無節(jié)制的緊急行動可能適得其反，而且代價高昂。如果你反應(yīng)太快，最終可能會做出短視的決定或提出膚淺的解決方案，忽略了根本原因，并在這個過程中造成附帶損害。

可是如果你過于謹(jǐn)慎，反應(yīng)遲緩，就會措手不及，可能會錯過機會，或者被新挑戰(zhàn)耗盡精力。

為了平衡這兩個極端，你需要慎思型的緊急行動——有意識地快速思考當(dāng)前優(yōu)先事項的能力——使最佳思維與最快速的行動過程協(xié)調(diào)起來。在我指導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)解決各種管理困境的工作中，我制定了三種策略來踐行慎思型緊急行動：

診斷你的緊急性陷阱

首先，你必須確定是什么限制了你的高質(zhì)量思考時間——習(xí)慣性的、無意識的、通常適得其反的方式。當(dāng)你因要求過多而感覺到壓力時，你會更加努力地推動這些方式。

常見的緊急性陷阱包括過早結(jié)束一次會議，卻帶著更多未完事項匆忙趕往下一場會議；在要求你全身心投入的工作中同時處理多項任務(wù)，這會降低你產(chǎn)出的質(zhì)量和精準(zhǔn)度；在應(yīng)當(dāng)適當(dāng)拒絕時，卻接下那些會削弱你貢獻、消耗你精力的項目。類似陷阱會讓你陷入分類取舍模式。在這種思維模式下，你很難抽出時間思考自己的意圖和行動。

可是，如果你能發(fā)現(xiàn)陷阱，你就可以停止那些讓你一直處于高度急切狀態(tài)的弄巧成拙的習(xí)慣。

比如，詹娜是一位新任經(jīng)理，她在努力適應(yīng)這樣的殊死壓力：一邊要完成自己的工作，一邊又要讓團隊對他們自己的工作負(fù)責(zé)。為了在不降低業(yè)績的情況下完成這一切，她的緊急性陷阱就是不自覺地向極端指揮控制轉(zhuǎn)變。用她的話說，“一切就像一場近在眼前的危機，所以我表現(xiàn)得就像這就是一場危機一樣。”

這種心態(tài)引發(fā)了下意識的反應(yīng)，讓她過度參與已授權(quán)他人的工作，并通過為每封電子郵件、一對一對話和團隊討論設(shè)置底線來進行嚴(yán)厲的溝通。結(jié)果是，她的團隊感到越來越多地受到微管理，貢獻的參與度也越來越低。由于詹娜的談話都是倉促而冷漠，她未能在團隊中深化關(guān)系并建立信任。

為了不再以如此強烈的緊迫感進行領(lǐng)導(dǎo)，詹娜做出了兩個改變。首先，她更善于從自己的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)。當(dāng)需求激增時，她感到控制事物的本能是保持領(lǐng)先的一種手段，于是她一改之前的方式，堅持在執(zhí)行前授權(quán)。在發(fā)送一封要求更新進度的郵件之前，她會停下來查看已經(jīng)存在的時間表和任務(wù)完成協(xié)議。這幫助她避免了對團隊進行微管理，并騰出時間讓她專注于大局。

其次，詹娜養(yǎng)成了一種新的溝通習(xí)慣，讓她的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)從冷峻和過于直接轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)趣和支持。在每次談話或會議之前，她都會靜靜地思考兩個問題：我現(xiàn)在希望對團隊產(chǎn)生什么影響？當(dāng)我走出房間時，我希望他們用什么詞來描述我的影響力？對詹娜來說，這兩個問題簡單得足以立即開始應(yīng)用。暫停下來審視授權(quán)協(xié)議并考慮她的溝通影響，這樣的慎思行為足以將她帶出因緊急性陷阱而激發(fā)的慣性。

一旦診斷出自己的緊急性陷阱，你就可以在關(guān)鍵時刻進行同樣謹(jǐn)慎的思考，從而打破這種模式。

如果你不知道自己面對的陷阱是什么，那就請回答以下問題：“當(dāng)我面臨的需求增加而能力不足時，我擁有的一個適得其反的習(xí)慣是……”一旦你確定了最初的行為，禁錮它的無效思維就會一目了然。

要把重點放在正確的優(yōu)先事項上

另一個問題是有人會無意識地傾向于關(guān)注不太重要的工作——因為我們喜歡或者擅長——卻以犧牲當(dāng)務(wù)之急為代價。麻省理工學(xué)院富有影響力的教授和組織思想家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）表明，當(dāng)我們未能認(rèn)識自我并挑戰(zhàn)自我去解決這些問題時，這樣的常規(guī)行為會成為公認(rèn)的規(guī)范。

馬庫斯也是如此，他是一位執(zhí)著于管理任務(wù)的高級領(lǐng)導(dǎo)。他越忙碌，就越容易陷入戰(zhàn)術(shù)模式，以便盡快核銷待辦清單中的事情。這讓他覺得工作富有成效，但不將任務(wù)授權(quán)于人，意味著他永遠(yuǎn)沒有時間集中關(guān)注長期戰(zhàn)略問題。

為了改變這種模式，馬庫斯在關(guān)鍵過渡期進行了快速的現(xiàn)實測試。任務(wù)是填好這句話：“我禁不住想做……但我知道我應(yīng)該專注于……”

這個問題似乎非常簡單。但對馬庫斯來說，這個問題的簡單易行可以幫助他將深思與快速行動結(jié)合起來。這句話中的深思可以引導(dǎo)人做出慎重的選擇，這種選擇不是因為當(dāng)時情況緊急，或輕松的任務(wù)完成起來令人愉悅，而是因為他誠實地評估了自己的最高優(yōu)先事項。

避免過度傾斜

在理想世界里，你會順暢地將深思轉(zhuǎn)為行動，但現(xiàn)實世界不是這個樣子。你無法減少面臨的要求，也不能在應(yīng)對這些要求時，不計后果地放棄無節(jié)制的緊急心動。不過，你可以認(rèn)識到，并非每個問題都需要相同的方法。根據(jù)情況的不同，你可以有意識地精細(xì)調(diào)減或調(diào)增深思和緊急行動所需的元素。

春子是一家科技公司的銷售副總裁。在一個重大的新產(chǎn)品發(fā)布過程中，他知道他必須仔細(xì)考慮團隊的戰(zhàn)略，但難以如期完成任務(wù)的壓力始終存在。結(jié)果，春子在謹(jǐn)慎思考與緊急行動兩個極端之間搖擺不定。在某些問題上，他過于深思熟慮，沉迷于細(xì)節(jié)，陷入分析的泥潭。結(jié)果，他顯得冷淡，對他人漠不關(guān)心，對新出現(xiàn)的問題反應(yīng)遲緩且無效。可是在其他問題上，他轉(zhuǎn)向了緊急行動。由于心存“先反應(yīng)，后思考”的心態(tài)，春子花在清理倉促決定上的時間，比花在做決定上的時間更多。

春子認(rèn)識到，他需要停止鐘擺式的搖擺，平衡兩種情況。為此，他采用了六四開的邏輯形式，提高情境靈活性。對于每一種舉措，他評估了成功是更依賴于緊急行動還是更依賴于深思熟慮。如果春子確定需要將60%的注意力集中在行動上（比如，策略性的日常工作），他會縮短工作時間和專注力以提高效率。可是，如果謹(jǐn)慎行事更重要，行動只占40%（比如，定義關(guān)系的時刻、涉及具體創(chuàng)新的工作等），他會擴充時間，深化注意力，以便動態(tài)思考。

在某些情況下，這事很簡單，只需在議程上加上20分鐘，以避免受到誘惑匆忙行事，把考慮了一半的問題擱置在桌上。在其他情況下，這意味著安排較短的會議或設(shè)定自我規(guī)定的時間表，以免迷失。

當(dāng)你評估日常責(zé)任時，避免忍不住對每種舉措都統(tǒng)一處理。如果你明白自己需要兩者的最佳結(jié)合——而且完美的對半開是不現(xiàn)實的——那就請根據(jù)需要，稍稍向深思和行動傾斜，以獲得適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

像詹娜、馬庫斯和春子一樣，你可以在任何時間、以任何順序采取這些措施，以提高你采取慎思型緊急行動的能力。當(dāng)你將這些微觀思考與高度的緊迫感結(jié)合起來的時候，你的果決與影響速度將不會受制于適得其反的習(xí)慣和無意識的疏忽大意，而你在沒有進行最佳思考的情況下就采取行動時，這些習(xí)慣和疏忽就會發(fā)生。

杰西·索斯特林（Jesse Sostrin）| 文

杰西·索斯特林是普華永道卓越領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)中心（Leadership Coaching Center of Excellence）的主任，著有《職位描述之外》（Beyond the Job Description）、《在工作中重塑溝通》（Re-Making Communication at Work）和《管理者的困境》（The Manager’s Dilemma）。

永年 | 譯 孫燕 | 校 劉雋 | 編輯

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