當大多數企業仍在“賺快錢”與“做情懷”之間搖擺時，山河文旅用雙運營的全周期服務模式證明： 商業價值與文化價值從不對立，真正的高手能在兩者間找到黃金平衡點。

中國文旅行業正站在轉型的十字路口。一方面，市場需求在高速增長：Z 世代消費群體對情緒價值的追求，鄉村振興戰略釋放的政策紅利，數字技術賦能的體驗升級浪潮；另一方面，卻是行業發展的隱疾凸顯：大量景區空置，歷史文化街區淪為“義烏小商品集散地”，許多項目陷入“建得起養不起”的泥潭。這種矛盾背后，也折射出行業長期存在的結構性難題—規劃與運營割裂、短期利益與長期價值失衡。

在此背景下，山河文化旅游發展（重慶）有限公司（以下簡稱“山河文旅”）以“全產業鏈雙 O 模式”破局，用十年時間完成從區域性廣告服務商到覆蓋文旅項目全生命周期服務商的蛻變。其創始人龐奇坦言：“文旅不是拼速度的生意，而是拼耐力的長跑。”

困局：運營真空

文旅項目最大的難點是什么？在龐奇看來，是運營和資本。這個看起來文文靜靜的 90 后老板，在回答這個問題時，眼神中透露出不容置疑的堅定。

在傳統文旅項目的開發鏈條中，策劃、設計、施工、運營等環節往往由不同主體分段承接，形成“鐵路警察，各管一段”的格局。這種模式導致規劃圖紙上的運營策略與文化 IP 難以落地，設計階段預留的商業空間也無法契合運營需求，最終導致項目陷入“規劃高大上、運營一地雞毛”的怪圈。

除了運營乏力之外，更深層的矛盾還在于盈利模式單一。

以某 5A 級山岳景區為例，其門票收入占比高達 78%，但游客人均二次消費僅38 元，遠低于行業平均的 120 元。景區內雖布局百余家商鋪，但因前期缺乏統一的運營規劃，導致 80% 的商戶售賣雷同的義烏小商品和快餐，文化體驗業態幾乎空白。這種粗放式開發使得游客停留時間不足 2小時，周邊民宿、餐飲等配套產業長期處于低迷狀態。

另外還有許多歷史文化街區，在商業運營時盲目引入連鎖品牌，忽視了在地文化挖掘，導致項目容易陷入“千街一面”的同質化競爭中。政府主導的項目雖然能夠短期拉動投資，但若缺乏市場化運營能力，也極易陷入“建設—虧損—再建設”的惡性循環。

山河文旅在早期服務地方政府時，便敏銳洞察到這一痛點。“我們接觸過太多‘半死不活’的項目，問題都出在前期沒人算明白賬。”龐奇回憶道。“我們在做策劃的階段，就會把運營規劃進去。運營前置的方式可以更好地幫助我們去做規劃，而且也能更快落地。”

破局：創新模式構建產業閉環

基于對行業痛點的深刻理解，山河文旅創新性地提出了“O+PMC+O 運營策劃 + 項目管理總承包 + 運營實施”項目運營全周期服務模式，將運營思維貫穿項目始終。相較于傳統 EPC（設計—采購—施工）模式，這一全周期服務模式的核心突破在于運營前置化與利益捆綁化。

在重慶大足石刻景區的改造實踐中，這一模式的價值得到了充分驗證。項目啟動初期，山河文旅并未急于繪制規劃圖紙，而是派運營團隊去實地調研，記錄游客行為軌跡、統計消費偏好、訪談周邊商戶。通過數據分析發現：南北宋街主入口缺乏整體形象規劃，導致游客對景區區域感知模糊；原有動線設計不合理，迫使游客“匆匆游覽”，人均停留時間短，周邊餐飲、住宿資源的閑置率高。

針對上述問題，龐奇帶領團隊重新對大足石刻景區做了詳細規劃。他們不僅重新選址了游客中心，還設計了人車分流系統，在核心景觀區外延打造了“文化體驗帶”，引入了非遺工坊、禪修體驗館等特色業態，并融入了豐富的創意元素。例如，在南北宋街上模擬宋朝的“交子交易”場景，設置貨幣兌換點，讓游客仿佛穿越時空，沉浸式體驗宋朝文化。此外，他們還開發了大量特色研學項目，如四大發明研學、陶藝研學、茶藝研學等，充分挖掘在地文化，為景區做業態延伸。改造后，游客停留時間延長了一半，二次消費占比從 18% 躍升至 30%。

山河文旅認為，市場現有的 EPCO 不應該是簡單的“一條龍服務”，而是用落地運營反推策劃設計。在黃山某歷史文化街區改造中，團隊發現當地木雕工藝面臨傳承危機，便在設計階段預留了“前店后廠”的空間：游客可現場研學觀摩工匠制作徽派窗欞，掃碼下單定制產品，工廠直連物流發貨。這種“體驗—消費—傳播”的閉環，不僅讓非遺技藝重獲生機，同時也為工廠帶來了新的商機，重新激活了本地內生產業鏈條，打破了歷史文化街區“招商都是連鎖”的魔咒，避免區域內斗。

為了進一步強化模式壁壘，山河文旅還構建了獨特的“雙 O 驅動”機制：

前端 Operational Planning（運營策劃）：通過提供免費提案來深度綁定客戶，利用大數據技術精準測算投資回報率，有效規避了“紙上談兵”的風險。

后端 Operational Commitment（運營承諾）：與業主成立合資公司，共同經營項目，確保前端策劃能夠得到有效落地。

在某歷史文化街區改造中，這種“利益共享、風險共擔”的機制被充分展現出來。山河文旅放棄傳統托管模式，轉而與政府按運營成本分攤比例成立合資運營公司，讓運營工作從設計開始介入，而不是施工后來撿攤子。在一些文化屬性更重的項目中，運營團隊還會先于運營方案前端進行定位定性，以 IP 定調。前期投入資金用于 IP 開發（如以鄧小平名言衍生的“將軍貓”形象），并繼續圍繞這個 IP 充分挖掘其他的 IP 形象，形成區域聯動的“文化矩陣”，繼而服務整個項目全周期。

未來：讓文化發聲

面對文旅行業長期存在的“千鎮一面”“萬街同妝”等痼疾，山河文旅另辟蹊徑，以“免費”策略尋求突圍。

在傳統文旅項目還在靠咨詢、策劃賺錢的時候，龐奇早已開始布局山河文旅的未來。她認為，如今的文旅市場，前端策劃、規劃領域已高度飽和，大家都非常“卷”。如何走出差異化？她選擇在山河文旅最擅長的領域去深挖—運營和資本。

于是龐奇開始迭代山河文旅的商業模式和業務類別，將過去賺錢的策劃變成免費模式。

今年，山河文旅計劃在數十個項目中，篩選幾個優質項目進行深度合作。在前端，給客戶免費做策劃提案，共同算真賬，但要求深度參與后端的改造和運營。這不僅解決了業主單位沒有資金無法啟動前期策劃的問題，也解決了業主最頭疼的運營難題。

目前，山河文旅正將“O+PMC+O”模式推向更廣闊的戰場。在安徽黃山屯溪區黎陽鎮隆阜片區鄉村振興項目中，團隊結合了新時代文旅發展的新趨勢和新要求，提出“微改造 + 產業激活”策略—保留了百年徽派建筑肌理，并引用現代工藝對歷史建筑進行保護性修繕，讓傳統徽派民居中的磚木結構、精美雕花、徽派馬頭墻再次綻放光彩。這種微更新改造既為建筑注入了時代氣息，又保留了老街獨特的生活煙火氣。

對于行業未來，龐奇始終保持清醒：“EPCO 模式解決的是‘怎么做’的問題，但文旅真正的靈魂在于‘為什么這么做’。”在山河文旅團隊內部，有一條“文化紅線”：所有項目必須找到在地文化的當代表達，拒絕復制粘貼式開發。

正如重慶萬州大周鎮項目—這個長江邊的古老集鎮，曾因三峽工程沉寂多年。山河文旅沒有跟風打造“民宿集群”，而是挖掘其“川江號子”“峽江漁火”文化基因，設計“江岸非遺劇場”“漁家夜宴”等產品，讓老鎮重獲生機。開業首年，大周鎮游客量突破 20 萬人次，老漁民轉型“文化講解員”，月均收入大大超過外出打工。

山河文旅的探索，為中國文旅行業提供了一個具有啟示意義的樣本：當大多數企業仍在“賺快錢”與“做情懷”之間搖擺時，他們用“O+EPMC+O”模式證明，商業價值與文化價值從不對立，真正的高手能在兩者間找到黃金平衡點。這種平衡的背后，是對行業的敬畏之心、對“長期主義”的堅守，更是對“文旅賦能民生”初心的回歸。

正如長江邊的萬州大周鎮—夜幕降臨時，江岸非遺劇場的鑼鼓聲、漁火點點的烏篷船、游客與老漁民合唱的川江號子，共同勾勒出一幅流動的文旅生態圖景。這樣的畫面也正是山河文旅一直所倡導的企業文化—讓文化發聲。在這里，文化不是標本，而是有跳動的呼吸；商業不是掠奪，而是共生的紐帶。這或許就是中國文旅產業破繭重生的希望所在。