5 月26日，低調需求的王健林再次登上熱搜，而他掌舵的萬達集團也再次成為焦點，一場涉及 48 座萬達廣場的大規模股權交易引起大眾廣泛關注。

國家市場監管總局批準了這一交易，太盟投資集團、騰訊控股、陽光人壽等機構組成的財團，以約 500 億元的巨資接盤。這些萬達廣場分布于北京、廣州、成都、杭州等一二線城市的核心地段，皆是商業綜合體中的佼佼者。它們單個估值普遍在 7 億至 8 億元之間，如此規模的交易，刷新了自 2023 年以來萬達資產處置的最高紀錄。

此次交易，延續了萬達近年來獨特的 “熟人團” 合作模式。太盟投資并非首次與萬達攜手，此前已參與珠海萬達商管 600 億元戰略投資，雙方建立了一定的合作默契與信任基礎。而騰訊的加入，更是意義非凡，標志著互聯網資本對實體商業的深度介入。

互聯網與實體商業的碰撞融合，一直是商業領域備受矚目的話題，此次騰訊參與萬達資產交易，無疑為這一趨勢增添了濃墨重彩的一筆。交易完成后，萬達商管的自持廣場數量從巔峰期的 513 座銳減至約 300 座，輕資產化戰略以一種前所未有的速度加速推進。

萬達方面宣稱這是 “優化資產結構”，然而市場卻有著不同的解讀，多數人認為這是萬達在債務壓力下的無奈之舉，是 “斷臂求生” 的悲壯抉擇。

在這場交易中，險資的身影格外引人注目，成為核心力量。新華保險旗下的坤華基金、陽光保險等機構，通過折價收購的方式，以低于峰值 40% 的價格獲取這些商業地產項目的長期租金收益。

這一現象，深刻折射出當下商業地產行業的價值重構。在流動性危機的陰霾籠罩下，商業地產市場面臨著巨大的挑戰，許多項目價值縮水。而穩定現金流資產，如萬達廣場這類擁有穩定租戶和租金收入的商業綜合體，成為險資眼中抵御經濟周期的 “避風港”。險資的投資策略，往往注重資產的穩定性和長期收益，在當前經濟環境下，這類商業地產項目恰好符合其需求。

回顧萬達的發展歷程，其資產拋售之路漫長而曲折，可追溯至 2017 年。彼時，監管層收緊海外投資政策，萬達的海外擴張之路受阻，王健林以 “壯士斷腕” 的決絕姿態，開啟了清空海外資產的征程。3.2 億英鎊購入的圣汐游艇，不得不半價拋售；7 億英鎊收購的萬達酒店，也被打包甩賣；文旅項目更是以 438 億元的 “骨折價” 賣給融創和富力。這場被稱作 “世紀交易” 的資產處置，成為萬達發展的重要轉折點，拉開了萬達輕資產轉型的序幕。

從階段性拋售數據中，我們能更直觀地感受到萬達所面臨的危機在不斷深化。2023 年，萬達出售 30 座萬達廣場，坤華基金接盤 14 座；2024 年，再售 26 座，新華保險、陽光保險成為主力買家；2025 年初至 5 月，累計拋售 53 座（含年初 5 座及本次 48 座），總處置規模超 80 座，占原有資產的四分之一。

這些數字背后，是萬達愈發緊繃的債務鏈條。截至 2025 年 3 月，萬達商管有息負債達 1412 億元，其中 400 億元年內到期，而賬上現金僅 116 億元。資金缺口巨大，償債壓力如山。更嚴峻的是，永輝超市、蘇寧易購、融創中國等昔日合作伙伴，如今化身債主，追討總額超 180 億元的欠款。仲裁糾紛與股權凍結接踵而至，2025 年 3 月，北京萬達文化產業集團 80 億元股權被凍結，累計凍結金額突破百億。曾經的商業伙伴，如今對簿公堂，萬達的商業信譽遭受重創，企業形象也受到嚴重影響。

時間回溯到 2016 年，王健林在央視《對話》欄目中，拋出了那句廣為人知的金句：“先定一個能達到的小目標，比方說掙它一個億。” 彼時的萬達，正如日中天，年收入超 2500 億元，在海外并購市場上頻現大手筆。王健林更是大膽預言，中國體育產業將在 2025 年達到 5 萬億規模，成為國家支柱產業。

那時的萬達，在商業世界中縱橫捭闔，風光無限，王健林的每一句話都備受關注，被視為商業領域的風向標。然而，僅僅九年之后的今天，這位曾經談笑間規劃萬億藍圖的企業家，卻在為籌措百億現金流而焦頭爛額。巨大的落差，令人唏噓不已。

萬達如今面臨的商業困局，存在著三大結構性矛盾。

首先是高杠桿擴張的歷史包袱。萬達的崛起，在一定程度上得益于 “清華北大不如膽子大” 的激進策略。通過高周轉模式，萬達廣場迅速鋪遍全國，在短時間內實現了規模的快速擴張。然而，這種模式猶如一把雙刃劍，在市場環境良好時，能夠帶來巨大的收益；但 2017 年后，行業寒冬來襲，市場遇冷，銷售回款放緩，債務利息卻如滾雪球般不斷吞噬利潤，流動性危機一觸即發。

其次是輕資產轉型的路徑依賴。盡管王健林早在 2017 年就提出輕資產戰略，但萬達商管的運營收入始終與地產銷售深度綁定。四次 IPO 失敗，如同沉重的打擊，切斷了萬達關鍵的融資渠道。與此同時，租金收入從 2024 年起同比下降 12%，這一數據直觀地顯示出萬達品牌溢價能力的下滑，市場對萬達商業項目的認可度在降低。

最后是盟友反目與信用透支。永輝、蘇寧等合作伙伴的債務追討，不僅加劇了萬達的現金流壓力，更暴露出商業信任的瓦解。在商業活動中，信用是企業的立身之本，當契約精神讓位于生存博弈，企業信用這一 “隱性資產” 的損耗，其危害程度比財務虧損更為嚴重。它將影響萬達未來與其他企業的合作，增加融資難度，阻礙企業的正常發展。

王健林的困境，并非個例，而是一代企業家的集體鏡鑒。他的掙扎，深刻揭示了中國商業文明轉型的深層命題：當高杠桿增長模式終結，企業家如何在 “活下去” 與 “活得好” 之間重構價值邏輯？

從 “一個億小目標” 到 “賣樓還債” 的戲劇性轉折，不僅是王健林個人命運的浮沉，更是整個地產黃金時代落幕的注腳。曾經，地產行業憑借高杠桿、高周轉模式，創造了無數財富神話，成為經濟發展的重要引擎。然而，隨著市場環境的變化、政策的調整，這種發展模式逐漸難以為繼。

如今，71 歲的王健林仍在堅守他的三條底線 —— 不爛尾、不欠薪、保投資者。在困境中，他展現出的這種 “孤勇”，令人動容。

在商業世界的殘酷競爭中，許多企業在面臨危機時，為了短期利益，選擇犧牲質量、拖欠工資、損害投資者權益。而王健林的堅守，顯得尤為可貴。但市場的目光，不僅僅停留在他的堅守上，更期待看到萬達在資產拋售之后的蛻變。

在拋售 300 億資產后，萬達能否真正蛻變為以運營能力為核心的商業服務商？這是市場關注的焦點，也是萬達未來發展的關鍵所在。

當 “一個億” 從曾經的豪言壯語變為如今的生存門檻，中國商業文明的韌性或許正在這樣的淬煉中重生。商業世界的變革，往往伴隨著痛苦與掙扎，但也孕育著新的機遇與希望。萬達的轉型之路，必定是漫長且痛苦的。