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最近萬科創始人王石在朋友圈發布長文，表示“正在嘗試和萬科的決策層建立暢通的聯系”，這一表態引發市場對其復出的猜測。

此時的萬科正處于歷史轉折點：2025年到期債務超390億元，資產負債率連續三年超過70%，深鐵集團全面接管管理層，郁亮時代終結。

在行業深度調整與國資全面介入的雙重背景下，74歲王石的“營救”之路到底有多難？

2017年“寶萬之爭”后，深圳地鐵成為萬科第一大股東，但真正的控制權交接發生在2025年1月。

深鐵集團董事長辛杰接替郁亮出任董事會主席，10名深鐵系高管進駐核心崗位，形成“國資主導、職業經理人執行”的新治理結構。

這種轉變徹底改寫了王石時代的“無實際控制人”模式。

深鐵系高管主導的戰略投資、法務、財務等部門，將萬科的決策邏輯從“市場化優先”轉向“國資合規優先”。

戰略投資運營管理部的擴容，預示著萬科將加大資產重組和股權合作力度，這與王石時代強調的“住宅產業化”路徑存在本質差異。

王石雖聲稱“萬科是我建立的制度”，但深鐵對戰略、人事、激勵體系的全方位重構，已使原有制度框架失效。

王石的“精神領袖”身份在國資體系下顯得脆弱。

萬科的事業合伙人制度（盈安合伙持股4%）被稀釋，員工持股計劃轉向國資合規框架，高管跟投制度被叫停，代之以薪酬總額控制。

這種轉變切斷了王石通過利益綁定施加影響的渠道。即便他以名譽主席身份發聲，也難以介入債務重組、資產處置等實質性決策。

而新任管理層以70后深鐵系高管為主，與王石時代的“60后創業團隊”存在顯著代際差異。

例如，北京區域管理部總經理王智余（深鐵置業背景）更擅長TOD項目開發，而萬科原有的“活下去”策略強調風險控制。

這種戰略理念的沖突可能制約王石的協調空間。

更為重要的是，行業環境劇變，房地產進入“新常態”，2025年的房地產市場已非王石退休時的模樣，救和不救其實結果都一樣，沒有懸念。

萬科囤積的庫存房、土地、物業價值三年蒸發近6000億元，抵消了化債努力，資產負債率始終在70%以上。

而萬科2025年到期債務達392.8億元，而現金短債比僅0.66，短期償債能力嚴重不足。

盡管深鐵集團四次提供股東借款（累計近120億元），但萬科仍需依賴資產處置和債務展期維系流動性。

雖然政策端雖全面松綁（如降準、房貸利率下調），但市場反應呈現顯著分化：一線城市核心地段現房去化周期縮短，而三四線城市房價跌回五年前水平。

萬科2024年前三季度銷售額同比下滑35.4%，高成本拿地項目集中結算導致毛利率驟降，進一步加劇虧損。

王石時代的“全國布局”策略在當前市場環境下難以為繼。

今天，房地產從“金融屬性主導”轉向“居住屬性主導”，政策明確要求房企向綠色建筑、智能家居、適老化改造等方向轉型。

老百姓不需要那么多房，也不需要短時內更換新居的必要。

萬科雖在物流、長租公寓等領域有所布局，但轉型成效尚未顯現。

王石若想復制當年“住宅產業化”的成功，需在短時間內重塑業務邏輯，這對74歲的他而言挑戰巨大。

王石的潛在價值在于品牌背書和文化認同，但實際操作空間有限。

王石創立的深石私募管理規模不足5億元，主要投資碳中和領域，與萬科的債務化解需求關聯性較弱。

盡管他在華大基因、遠大科技等領域積累了跨界資源，但這些資源難以直接轉化為房地產開發所需的現金流。

此外，王石已放棄千萬退休金，個人資金實力有限。

王石在1990年代推動萬科專業化轉型、2008年倡導“拐點論”的成功經驗，能否復制到當前的國資主導環境存疑。

他曾通過“不囤地、不捂盤”策略規避風險，但深鐵系管理層更傾向于TOD項目的重資產模式，這種戰略差異可能導致決策沖突。

萬科的債務危機具有緊迫性（2025年5月需兌付4.55億美元境外債），而王石若想介入，需在短時間內協調深鐵、債權人、投資者等多方利益。

參考稻盛和夫拯救日航的案例，其成功依賴于政府支持、員工信任和行業周期反彈，而萬科面臨的環境更為復雜。

王石的回歸更多是精神象征而非實際操盤。

在國資全面接管、行業邏輯重構的背景下，萬科的救贖之路需依賴深鐵的資源整合能力、管理層的戰略執行力，以及市場環境的邊際改善。

王石若能以“導師”身份助力新管理層，或可在文化傳承、品牌維護層面發揮有限作用，但難以扭轉萬科的戰略方向。

這場“營救”的最終結果，或將成為檢驗國資控股企業治理有效性的重要案例。

但是王石老矣尚能喚否？

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