劃重點：

1、黃崢和管理層都堅信價格圍繞價值波動，所以在經營決策上，完全忽視市場短期表現，只專注于提升長期內在價值。

2、拼多多一季度營銷費用大增、利潤暴跌，這些可控的費用支出，本質是拼多多把利潤補貼給了商家和用戶，并不是多么可怕的事。

3、段永平和巴菲特對黃崢最大的影響是：本分、做對的事、平常心。拼多多當前的核心目標已明確轉向吸引和扶持商家。

作者 常遠

編輯 重點君

近期，拼多多一季度財報發布后，股價一度跌超20%，很多媒體甚至用“業績暴雷”來形容。這已是拼多多第二次因“逆市場邏輯”操作引發股價地震。去年四季度財報業績會上，拼多多管理層還告訴投資者，公司高速增長和利潤表現都不可持續，股價更是一度跌超了30%。

公司的經營IR（投資者關系）的思路一般是通過發揮戰略翻譯官的作用，將業務語言轉化為資本語言，再將市場信號解碼為戰略洞察，從而有效地降低公司資本成本，并且在危機中減少市值波動。

但這一套邏輯似乎并不完全適用于拼多多，這也導致絕大多數拼多多投資者心中都縈繞著疑問：拼多多創始人黃崢和公司管理層，為什么絲毫不在乎公司股價的劇烈波動？

帶著這個疑問，重點君重新翻閱了黃崢最后一次接受視頻專訪以及四封致股東信原文，最終找到了答案：黃崢和管理層都堅信價格圍繞價值波動，所以在經營決策上，完全忽視市場短期表現，只專注于提升公司的長期內在價值。

“拼多多生存的基礎是為用戶創造價值”，黃崢在2018年拼多多上市時致股東信中說，“我希望我們的團隊若在不安中醒來，永遠不會是因為股價波動，而只會是因為對消費者真實需求變化的不了解，以及消費者對我們的不滿意乃至拋棄?！?/p>

他還告訴投資者可以期待：首先，有理由相信拼多多還有極大的上升空間；其次，你應該可以期待一個充滿激情的團隊。他們值得信賴，并且一直專注服務用戶和實現公司的內在價值。

判定一個好的管理團隊最基本的標準是：誠信、不作惡。拼多多上市時，用戶規模大約為3.4億，差不多是當時中國最大電商阿里的一半，7年后的今天，拼多多用戶規模已遠超阿里、京東。基本兌現了上市時的承諾。

為了提升公司的長期內在價值，拼多多做了幾件重要的事：

把利潤補貼給商家和用戶

今年一季度，拼多多面臨三個短期內的難題：

一是“國補”對拼多多的利好不如阿里、京東等競品，所以它需要加大補貼力度應對競爭；

二是由于美國調整800美元以下海外包裹免稅政策，Temu由全托管向半托管轉型，同時加大了對歐洲等市場的投資力度；

三是去年三季度以來，國內電商競爭進一步加劇，拼多多加大了對生態扶持力度，不僅僅是商戶扶持，對消費者的補貼也有抬頭跡象。

三重挑戰疊加，導致在財報上表現為，拼多多一季度營銷費用大增，利潤驟降，且幅度遠超市場預期。

不過《劃重點》認為，這些可控的費用支出，本質是拼多多把利潤補貼給了商家和用戶，并不是多么可怕的事。

在財報電話會上，拼多多董事長陳磊和聯席CEO趙家臻等管理層，對外傳遞的核心信息與黃崢的理念一脈相承：拼多多視支持商家舉措為長期投資，雖短期內影響盈利能力，但關注五年、十年甚至更長期的內在價值，優先滿足商家和消費者需求，以實現高質量可持續發展。

拼多多希望打造一個用戶、商家和平臺共贏的生態系統，過去兩個季度，推出了百億減免和千億扶持計劃。

一方面在供應端支持商家。加大對優質供應的投入，將支持范圍從頭部、腰部商家擴展至中小商家，推動供應鏈高質量升級。

比如，對中小商家探索更多降費措施，降低商家成本，釋放業務增長與創新空間。提供流量資源、低標簽溢價店鋪計劃、數字資源及技術能力，幫助中小商家釋放潛力；再比如，組織專項團隊走訪香港制鞋、深圳消費電子、新疆運動鞋等一線生產基地，推動商家從傳統代工模式轉向用戶導向的品牌驅動模式；還啟動 2025 特色農產品計劃，第一階段覆蓋主要農業地區，針對農產品類別實施定制化策略，提供一對一指導。

另一方面在需求端補貼用戶。推出 100 億元商家回饋計劃和 100 億元消費券，通過全品類額外優惠券滿足消費者需求，提高供需匹配效率；另外對標國家補貼對多品類實施價格補貼，保障商家利益的同時為消費者提供實惠。

查理·芒格在投資阿里失利后，曾說其是“God-damn retail business”（該死的零售生意）。零售生意意味著，競爭慘烈、壁壘不高、估值極低。最終能殺出血海的，往往是那些將效率拉到極限的極致“卷王”，最終比拼的就是效率。拼多多效率第二，恐怕沒人敢稱第一。這種效率，源于對成本的最大限度壓縮，更源于創始人對商業本質的系統思考。

保持本分、做對的事、平常心

段永平是黃崢公開承認的人生導師。他們的緣分，始于黃崢留美期間，經網易丁磊的引薦。2006年，段永平以62萬美元拍下巴菲特的午餐，彼時26歲的黃崢也受邀出席。

段永平和巴菲特對黃崢最大的影響，可以總結為三個詞：本分、做對的事、平常心。

先看“本分”。 在2018年那次對外視頻專訪中，黃崢坦言：“段永平對我影響最深的就是本分，因為一定程度上，社會很多時候人和人之間缺乏信任，而信任的成本非常高，如果你自己盡到自己的本分，或者你建立這個體系讓互相之間能夠信任，這其實是非常有力量的東西。可能會比一般的人想象的力量要大?！?/p>

黃崢在拼多多招股書中將"本分"列為公司核心價值觀，并給出了5點闡釋：誠實守信；盡自己的本職無論別人做什么；隔絕外力專注于該做的事；不占便宜即使有能力；出現問題先求責于己。在黃崢看來，本分是"先搞清楚自己的定位，為誰創造什么樣的價值，依賴誰活著，自己的職責是什么"。對于拼多多管理層來說，本分意味著專注為消費者創造價值。

再看“做對的事”。段永平對黃崢、在公開場合都不斷說："首先要做正確的事，然后再把事情做正確"。"做對的事情"比"把事情做對"更重要，這是決策的前提。找到正確方向比快速前進更重要，在對的方向上逐步前進遠比在錯的方向上狂奔要好。

黃崢和管理層都一直強調專注長期內在價值。將這個理念應用于拼多多經營中，最典型的就是2019年啟動的"百億補貼"計劃，雖然短期是財報上的費用，但長期是資產。后來又推出百億減免和千億扶持計劃，也同樣一脈相承。

黃崢曾解釋：“作為一個平臺跟品牌其實還是挺不一樣的，它是一體的兩面，甚至有時候是反的。拼多多的思路永遠是說做正確的事情，奔著長期價值最大化，或者是長期價值健康長久的角度去做?！?/p>

最后看“平常心”。黃崢認為平常心讓他在面對商業競爭和壓力時保持冷靜理性，不被短期利益所誘惑。這種態度也源于他在谷歌早期實現財務自由的經歷，讓他認識到財富的兩面性。

他引用巴菲特的話說，“好和不好是用平常心去看，是顯而易見的，如果不顯而易見，說明它還不夠好?！碑斈阌闷匠Ｐ?，用常識去看待東西的時候，顯著的差別是明顯的。另外一方面來講是說一些細枝末節的小的差異，其實很多時候是可以忽略的，你應該關注在大的面上。

本分、做對的事、平常心，本質是在資源劣勢中創造局部優勢，并通過本分與長期主義將其鞏固為全局勝利。這是一套抵御人性弱點、回歸商業本質的生存法則，而黃崢和拼多多的崛起證明了其在互聯網時代的普適力量。

集中一切資源完成單一核心目標

在競爭中，黃崢和拼多多的偏好是：集中一切資源，不惜一切代價，完成在特定階段的單一核心目標。

在2019年之前，其核心目標是全力沖刺GMV（成交總額）增長。即便當時已與阿里巴巴形成競爭，拼多多依然選擇與支付寶、菜鳥物流保持合作。這意味著它將寶貴的交易數據暴露在主要對手面前，但其決策邏輯清晰：為了在那個階段集中所有資源做最重要的事——吸引更多交易量。這種戰略忍耐一直持續到2019年3月，拼多多才開始大力推廣自己的電子面單系統，標志著對核心數據控制權的加強。

2020年，隨著抖音、快手等內容平臺強勢介入電商領域，競爭維度發生變化。拼多多的核心指標也隨之轉向DAU（日活躍用戶數），其重要性被認為已超越GMV。平臺的目標轉變為提升用戶黏性，通過開發如“多多果園”等更多元化的互動場景，將用戶更長時間地留在平臺內。

隨著競爭環境持續演變，拼多多的戰略焦點再次調整，當前的核心目標已明確轉向吸引和扶持商家。這一轉變的背景是消費行業競爭加劇，商家普遍面臨壓力。拼多多的應對是將原有的“百億減免”舉措升級為“千億扶持”計劃，要求公司上下集中資源，全面投入這一關鍵戰略。

拼多多在戰略時機的把握上展現出顯著的前瞻性：2021年在實現大規模盈利后，立即將“扶持三農”確立為核心敘事。2024年四季度財報電話會，管理層在財報業績會上明確向投資人表示，此前的高速增長和利潤表現“不可持續”，并預告公司將進行“大力轉型”。在其他關鍵時期，其對推薦算法重要性的認知、首創并堅持“百億補貼”模式、以及精準把握出海（Temu）時機，均體現了其對行業大趨勢的敏銳洞察和提前布局能力。這背后，是拼多多內部建立了有效的機制，持續關注外部變化并快速制定應對策略。

股價的短期漲跌，有起有落，受太多復雜因素的干擾。而拼多多的長期路徑清晰：持續構建用戶、商家、平臺多方共贏的商業生態。公開承諾在消費側和供給側同時加大投入，核心目標在于助力商家應對周期挑戰、為消費者創造更優性價比的體驗，并最終為社會創造更大的正向價值。

以下為黃崢接受騰訊新聞專訪及四封致股東信原文：

1.騰訊新聞專訪黃崢：為了討好而討好，有點作

2.黃崢2018年致股東信：拼多多不應該是彰顯個人能力的工具

3.黃崢2019致股東信：舊力量的慣性與新力量的沖勁

4.黃崢2020年致股東信：新生之時

5.黃崢2021年致股東信：我想去摸一摸10年后路上的石頭

《騰訊新聞專訪黃崢：為了討好而討好，有點作》

一、成立三年閃電上市，拼多多火箭速度因“錢荒” 刺激？

主持人：最近幾個月我們看到中國有大概30家左右的互聯網公司去選擇或者已經在美國、香港上市。拼多多作為其中的一家的話，您覺得背后您看得到一些什么樣的原因？

黃崢：我覺得拼多多的這個Case可能相對特殊一點，它更多的是我們的一個戰略選擇。之前三年里面的成長過程當中，我們相對來說對外的溝通是比較少的，溝通少的時候也會有各種各樣的誤讀。通過上市這種規范的形式，一定程度上把自己置于聚光燈下，這種情況下能夠讓我們公布的所有東西更有公信力。另外一方面也能讓這家公司真正意義上進一步往前走，變成一個社會化的公司。

主持人：外界說可能是資本寒冬到了，拼多多會不會覺得是自己缺錢了？

黃崢：如果你看到拼多多賬上的現金，我們從C輪開始，這個所有的現金都沒有用過，而且我們的廣告收入其實是非常強勁的，所以至少在我們的情形來講不存在缺錢的情形。而且你看這一次我們的發行的話，其實我們總體的攤薄稀釋比例也是比較低的。

主持人：因為之前包括小米上市的時候，高管團隊都會去做很多的路演，包括去美國，我想問一下就是為什么拼多多不選擇這樣的方式，沒有去和國外的投資者接觸？

黃崢：我們也有路演啦，只是參與得比較少。一方面可能本身我們定的價錢還是比較厚道的，所以相對不那么往上的一個價錢能夠省掉很多事。另外一方面，就我們的團隊很給力，大家都把事情做完了，投資人不需要進一步見我才能做決定。

主持人：你為什么這次沒有選擇去美國敲鐘？

黃崢：說實話我自己還真沒有特別向往這件事情。盡管上市對很多人來講確實是一件大事，但是畢竟只是公司成長過程中很小的一步。在這個時候我們一直是說要以消費者為中心，跟大家待在一起，遠比自己一個人在美國敲鐘要有意義。

主持人：你覺得拼多多未來會值多少億？

黃崢：我真沒有想過這件事情，從當前來看，我們依然有很大的成長空間。

主持人：有沒有想過拼多多的終極狀態應該是什么樣的？

黃崢：就是Costco+Disney，人因為關系分成一群一群的，每個人都有不同的面，針對不同的群體有不同的工廠在圍繞著這些人孜孜不倦地優化生產、優化設計，這就是相當于拼多多是一個Costco的集合，當物質生活逐漸滿足之后，我希望購物的過程中有更多的樂趣，你來這里，來拼多多的時候，給人的感覺是我要去迪士尼了，是一個快樂的心態。

二、成立三年閃電上市，拼多多火箭速度因“錢荒” 刺激？

主持人：回過頭來看，我想請您分享一下當初你是怎么看到這樣一個創業的機遇？

黃崢：首先這個快速的成長還是要感謝這個環境和時代，就從拼多多這個特定的機會來講，那應該是說三年多前在家休息的時候看到整個的移動……尤其是智能手機對人的生活尤其是人的每一天的行為帶來的改變是巨大的。另外一方面，當然要感謝移動支付的成熟，這兩個東西：移動支付和全國的這種物流體系，我想中國是全世界領先的。

主持人：從具體的過程來看，你覺得在拼多多這三年的時間里面，你找幾個關鍵節點，哪幾步是最重要的？

黃崢：最開始的時候當然是選擇這種拼的模式，一開始是先在賣水果，整個的這個過程是運氣占更多，因為那個時候正好是微信紅包搖一搖，大家手機里都有紅包，但是地面的支付又不成熟的時候，在今天移動支付使用場景已經非常多了。

到了第二個階段的話，確實是在供應鏈上、在屏幕上、在整個商戶的迭代上花了很大很大的功夫，正因為是這些苦功夫，使得我們相當于起跑之后中間的一段時間里面，能夠和別人拉開距離吧。

第三個可能是這個過程當中做的決定，是不做自營只做平臺，避免了平臺自身利益和商家利益的沖突。

主持人：那APP這個戰略你覺得很關鍵嗎？

黃崢：這個不關鍵，因為我們也從來沒有去想過一定要讓用戶用APP，但是APP本身隨著商品越來越多，圖片越來越豐富，它的瀏覽體驗會更好一些，他也更容易找到你。

主持人：你如何評價騰訊在這個成長過程中的角色和作用？

黃崢：接受了騰訊的投資以后，我覺得騰訊非常好的地方是它是一個非常包容的文化，就是它從來不試圖去改變被投公司，反過來會在經營管理或者有些需要幫忙的地方來幫一些忙，這個我覺得是最好的。就是它提供了一個相對公平的競爭環境。

主持人：你覺得社交電商領域還會出現下一個拼多多嗎？

黃崢：首先我覺得不存在社交電商，沒有人是社交為了買東西，或者是買東西為了社交，它是一個副產品。這里最大的差異是在于，一個是搜索形式的，一個是非搜索形式的。我不覺得存在社交電商這么一個范疇。

三、成立三年閃電上市，拼多多火箭速度因“錢荒” 刺激？

主持人：我們看到中國的電商已經有阿里、京東兩座大山了，可能大家都會一直覺得說要出來一個新的比較大的電商平臺的機會非常小，從這個夾縫中要成長起來，您覺得我們做對了什么？

黃崢：我覺得最重要的還是這個模式本身。原來的電商，阿里也好，京東也好，其實是更強的intentional based，就是有目的。拼多多在做的這個事情并不是強目的驅動的，一方面是非目標性，另外一方面確實也加入了人和人的互動，把人的情感和購物的性價比能夠融合起來，其實這種場景以前是不存在的，而且在智能手機普及之前也是很難被規?；?。對這個東西深度的理解和相信，并且去堅持，我覺得是最重要的。

主持人：但是外界可能更愿意這樣去評價，拼多多是因為找到了一個四五線城市的下沉市場，找到了一個京東、淘寶甚至都沒有觸達的那些用戶，你怎么看待這樣的看法？

黃崢：這個我覺得也許是競對（競爭對手）的一些公關發生的作用吧，因為我是理工科的，我們看數據、看事實。我們今天3.4億，甚至未來可能4億的用戶base，差不多是中國最大的電商的一半。所以你去看我們的真正的分布的話，跟中國的平均情況其實是非常非常吻合的。我覺得哪來這么多還不知道淘寶、京東的用戶??？這不存在的。

主持人：對拼多多而言，你自己是否內心還是很渴望這樣一個產品能夠得到更多的用戶，甚至是所謂的五環內的用戶人群的認可？

黃崢：其實不存在渴望不渴望，因為很簡單，如果我真的特別渴望，比方說針對北京的用戶，它就做一個不一樣的界面，瞬間你就覺得高大上了，但是我們覺得這不太符合我們的價值觀，我們應該做的事情是針對最廣大的人群到底需要什么。

主持人：阿里和京東實際上在后來都有借鑒拼多多的模式，做一些低價版也好，或者拼購也好，你覺得他們為什么沒有真正地對拼多多的成長造成威脅？

黃崢：你會看到世界的其它地方在拷貝中國，變成比如說印度的拼多多，歐洲的拼多多，類似這樣的現象。這種跨地域的拷貝是有可能成長的，因為它有天然的信息和人群隔離。但是在同一個市場下，要抄一模一樣的模式，其實在互聯網包括中國、美國的發展歷史上，我是沒有想出來，好像還真沒有過。

四、假貨風波、商戶糾紛、供應鏈管理……拼多多如何應對成長陣痛？

主持人：拼多多確實是一家帶著光環的創業公司，但是我們也不可否認，一路走過來也有很多的質疑 ，有時候也會出現假貨問題、質量問題，包括和一些供應商的矛盾，這樣一些問題的話，你覺得它是在一個好的基本面上的正常問題的產生，還是說有一些很難從根本上解決的障礙？

黃崢：拼多多是從夾縫中長出來的，長出來之后，并且在撐開了一片空間的過程當中是不容易的，同時也打破了很多既有的利益。當你去打破既有的利益格局的時候，必然有人不舒服，有人不滿意。

另外一方面，作為一個平臺在迭代演進的過程當中，其實你很難做到三四億人，包括幾百萬商戶之間毫無矛盾，中間有一些矛盾會冒出來，這里關鍵是比例上，包括我們是否能夠從一次次的矛盾的解決當中去進步，正視它，去面對。

在這一點上，我自己是杭州人，一路成長起來，曾經親身經歷了、看到淘寶好多個階段，包括你剛才說的假貨的質疑，在阿里上市前后也是非常非常多。還有商戶的矛盾，讓當時杭州好多條道路都是被封掉的，有名的“十月圍城”。

這些東西并不是平臺方當時愿意讓這些事情發生，但是這些事情發生了，我們看到的是它很積極地在面對，并且從中不停地迭代，因為有這些才使得阿里成為了今天的阿里。

拼多多幸運的地方是在于一定程度上我們看到前人走過的路，我們有可能避免其中一部分，把有一些惡性的問題緩和掉。別人走過的路，受過的苦難，我們都得去受一遍。只是有可能我在學習別人的經驗，我能夠走得稍微快一點，但是不可能跳躍這個歷史的發展。

主持人：具體來看，品控是拼多多比較重要的一個問題，我們作為一個平臺方，我們和下面的供應商，包括工廠也好，究竟什么樣的利益契合點是一致的？

黃崢：平臺有一個天然的好處，就是它跟商戶之間的規則，包括哪怕有抽傭，這些是非常公開透明的，不太存在利益的博弈。從大的范圍來講，做品控，要為消費者做得更好、服務得更好，商家希望消費者回到他的店鋪，這一點和平臺也是一致的。

同一個商品可能有多個商家，他們是競爭的，所以是一個互相監督的過程，壟斷性更小。互相監督之后，看起來矛盾多了，因為矛盾爆發出來了，但是矛盾爆發出來之后，它解決的也快，不會深層次沉淀在那里。就跟夫妻一樣，如果一對夫妻不吵架估計是要離的，如果小架整天吵，可能反而是和睦的。

主持人：從分析角度來看，有很多人說中國的互聯網公司都是有原罪的，特別喜歡用這個詞，“原罪”。你怎么看待原罪這個東西在中國互聯網成長過程中的作用？

黃崢：我覺得這個詞特別不好，什么叫原罪？大家付出了辛勤和汗水，努力地在現實環境下尋找切合實際的經營辦法，在一點點往上走，這個東西我覺得是應該鼓勵的。

而且今天，不光是拼多多，很多其它的公司都越來越勇于站出來，把自己所有的東西都公之于眾。這個本身就是一個態度。

我覺得這種講法對中國的環境，對千千萬萬付出努力的創業者，包括對消費者來講都是不公平的。我想，講這句話的人應該不是用戶。

五、上市之后，拼多多還有哪些想象空間？

主持人：也有一種聲音說我們現在上市是不是因為我們的增長看到天花板？拼多多未來的市場的增量空間，您覺得還有多大？

黃崢：這個是我覺得不太懂的人才會這么說，你作為一個上市公司的成長壓力更大。通常來講，不會說你不行了才上市。

拼多多有一點像橫空出世，這種橫空出世的根本原因是因為有一個新區的出現，相當于一個新的場景出現，所以拼多多的天花板取決于這一片新的土地有多大，它是一個浦東新區還是一個美洲新大陸。

從當前來看，好像它非常大，很有可能是一個美洲新大陸，美洲新大陸的建設還需要時間，但是它的空間就會非常的高。

主持人：過去幾年時間，中國的互聯網是一個所謂的大并購時代。我們看到在這個領域只有一個拼多多，沒有別的公司，這是我覺得比較奇怪的，為什么沒有別的資本扶持出一個拼多多的競爭對手？

黃崢：我覺得有兩個原因，第一個是拼多多是平臺模式，相對于其它的，比如說我是做洗發水的，我做了飄柔可能還有潘婷，手機領域也是一樣的，多個并存，作為平臺模式其實是有更強的頭部效應，所以第二名更難一些，倒不是說拼多多強，而是模式本身有這樣的特點。

第二個原因可能是因為拼多多快，就是特別快的就到了一個體量，相當于資本的反應，包括要做這樣的競品的反應都沒有這樣快，你做這樣的競品只有你的規模在一定程度以下才有意義嘛，突然之間大家還沒反應過來你就到了這個地方，其實這個東西就沒有意義了。

主持人：拼多多好像沒有打過惡戰，你覺得我們未來最大的競爭來自什么地方？

黃崢：沒有打過惡戰，這句話不太對，電商是一片紅海，不光拼多多要通過打惡戰才能成長，即使沒有拼多多，現有的巨頭們也每天都在打惡戰。

電商領域的競爭，不管是從商品運營到軟實力的競爭，甚至到跟媒體溝通的能力，我想都是互聯網幾乎所有的細分類別里面最殘酷的。所以在這個領域里頭，市場很大，進入者很多，但是在最近幾年能夠冒出來的人非常少。

主持人：我們在上市之后最重要的戰略和任務是什么？

黃崢：我們一是要往Costco的方向進一步推進，要讓更多上游供應鏈的人能做更有效率的批量定制化生產的事情，推進整個供應鏈，鏈條效率的提升和品質的提升。

除此之外，拼多多是靠前端的互動和創新沖出來的，未來我們也希望自己是一家永遠在這個方向上領先于別人，并且持續創新的公司。

主持人：回到你剛才對拼多多的定位，就是Costco+Disney，但是這個概念外界會有一些質疑，說是不是為了咱們上市制造一個故事一個概念，說給投資人聽的，從你自己真實的想法來說，是你自己內心真實的理想的場景，還是說我們現在就會努力向這個方向走？

黃崢：首先我覺得美國的資本市場是一個相對成熟、理性的資本市場，大家是不會因為你講了幾句假大空的話去買單的。第二個，我把這樣的話寫在招股書的前幾頁，給股東的信里面，它是一件非常嚴肅的事情，不光現在我要負法律責任，10年以后也要負法律責任，而且我們相信這一點，我們才有了今天，而不是倒過來的。

主持人：我們未來會不會有線下的布局？

黃崢：現在新零售比較熱了，我們在很久的未來也有可能觸及，但是未必會做跟別人一樣的事。

六、段永平、丁磊、王衛、孫彤宇……朋友圈全是大佬是一種什么體驗？

主持人：大家都知道你早年是見過巴菲特的，你覺得這個會面對你的影響大嗎？

黃崢：我覺得不大不小，因為我本身的預期沒有特別高，但是確實存在一個現象，同樣一句話不同的人講出來的效果是不一樣的。

主持人：你現在還記得對你影響最大的他的觀點嗎？

黃崢：巴菲特講的一個例子非常的生動，他說好和不好是用平常心去看，是顯而易見的，如果不顯而易見，說明它還不夠好。

舉個例子，就好像說你在一個餐廳里坐著，說有一個很高的人走進來，如果他是姚明，你肯定一眼看到了，但是如果一個人走進來，看不出來是姚明，說明他不高嘛。

這個東西說明什么呢？當你用平常心，用常識去看待東西的時候，顯著的差別是明顯的。另外一方面來講是說一些細枝末節的小的差異，其實很多時候是可以忽略的，你應該關注在大的面上。

主持人：你先后接觸過很多互聯網圈的大佬，包括段永平、丁磊、王衛、孫彤宇，你從他們身上學到的重要的東西是什么？比如說從段永平身上學到什么？

黃崢：我覺得段永平對我影響最深的就是本分，因為一定程度上，社會很多時候人和人之間缺乏信任，而信任的成本非常高，如果你自己盡到自己的本分，或者你建立這個體系讓互相之間能夠信任，這其實是非常有力量的東西?？赡軙纫话愕娜讼胂蟮牧α恳?。

主持人：我們最近在上市階段也做了很多廣告的投放，包括世界杯的時候那個廣告也是，很多人都被洗腦了，甚至我們現在在其他的綜藝節目上也會有更多的這種投放。有時候我們會在想，我們這一套思路好像和Vivo、OPPO有一點相似，無論是剛開始成長的路徑還是之后我們在營銷上的打法，你覺得你會無形中受到段永平或者Vivo這些企業的影響嗎？

黃崢：從我的成長經歷來講，確實段永平對我的影響是比較大的，潛移默化中很多商業的思考，是會有影響的。但是作為一個平臺跟品牌其實還是挺不一樣的，它是一體的兩面，甚至有時候是反的。

就廣告投放這個東西來講，如果我們持續這么做，那一定程度上拼多多這個虛擬的IP，這個虛擬的資產是在增值的，它更像一個投資，而不是消費。

但是放到財報上，它其實就變成了一個費用，所以這個是有反差的，但是我們的思路永遠是說做正確的事情，奔著長期價值最大化，或者是長期價值健康長久的角度去做。

主持人：丁磊呢？你和他認識的時間比較早，你欣賞他身上的哪一點特質？

黃崢：丁磊非常聰明，非常有智慧，他是最早在互聯網里面叱咤風云的，今天也是，所以對很多產品的理解上、細節上遠比我要厲害。

主持人：有人說黃崢能做這么大的事，和你的圈子分不開，你怎么看？

黃崢：不可否認，我覺得這些前輩們對我是有幫助的，而且成長的過程中，他們的幫助確實也起到了作用，但是“圈子”這個詞，我覺得不太好，有點太功利化了。

就像我剛才講消費升級一樣，對于消費層次，比如說上海這個區的人，對他來講可能一部好的電影比一塊好的肥皂更重要，人在成長的過程當中是一樣的，有真心的朋友能講真話，可能比給了你一個商業點子，讓你能多賺錢更重要。

《黃崢2018年致股東信：拼多多不應該是彰顯個人能力的工具》

拼多多不是一家傳統公司。它在大家都覺得電商格局已定，歷史書已經寫完的時候誕生。用短短3年時間匯聚3億多用戶、過百萬賣家，共同建立一種新的購物模式。

雖然它的飛速增長，表明它未來有巨大潛能和無限可能性。但它畢竟只是一個3歲的小孩，身上還有很多顯而易見的問題和許多危險與挑戰。

那為什么我們還要讓拼多多這么早進入不可控的資本市場呢？我想有以下幾個原因：

1、我們認為拼多多業務類型，本來就有很強社會性，所以它終將走向公眾，所有成長也應該為公眾所分享。

2、我們相信拼多多有巨大潛力，往后看3年、5年，還是更長時間，上市其實沒實質區別。相反，在公眾監督下，我們可以成長的更好、更強。

3、我們希望拼多多是一個公眾機構。它為最廣大用戶創造價值而存活。它不應該是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多個人色彩。

與此同時，它應該作為一個獨立公眾機構，展示它作為一個機構獨特的社會價值、組織結構和文化，并且遵循它自身獨特的命運，生生不息、不斷演化。

作為創始人，我來講一講我觀察及想象中，拼多多應該是什么樣子，這樣你也大致更具象地理解你將要投資怎樣的公司。

拼多多是一家做什么的公司

拼多多致力打造一個網絡虛擬空間和現實世界相融合的新空間，在這里用戶可以用最劃算的價錢買到想要的東西，同時也會在里面收獲很多快樂。

拼多多是一個平臺，也是一個由眾多用戶、商家、平臺管理人員/運營人員、平臺基礎設施和服務提供商，一起組成的一個互相依存的社區。

在里面，各個參與者隨著其他各方的變化而變化，成長而成長。價值的天平也隨著各方的變化，在成本效用、效率、情感、精神獲得感之間移動。

拼多多生存的基礎是為用戶創造價值。我希望我們的團隊若在不安中醒來，永遠不會是因為股價波動，而只會是因為對消費者真實需求變化的不了解，以及消費者對我們的不滿意乃至拋棄。

拼多多將是一家勇于投資未來、立足長遠的公司。它有時可能看起來激進，有時顯得過于保守，但它其實都遵循一個簡單一貫的邏輯，那就是專注這個機構的內在價值。

拼多多的價值觀

拼多多價值觀核心是本分。本分這個詞用英文比較難翻譯，大致意思是說“堅守自己的本職”，在我們這里有幾層意思。

1、要誠信，并成為值得信任的人；

2、要盡自己的本職，無論別人在做什么；

3、隔絕外力，回歸初心，專注做好自己應當做的；

4、不占人便宜，即便我們能夠；

5、出現問題，首先求責于己。

對于拼多多管理層來說，本分意味著專注為消費者創造價值。

我們可能不被理解，但我們總是出于善意，不作惡。

展望未來

在過去3年里，拼多多建立并推廣一個全新購物理念和體驗——“拼”。我們可以合理期待，“拼”會演變出各種版本。我們也期待在未來開創出完全不一樣的用戶場景，就像今天開創“拼”一樣。

如果我們閉上眼睛暢想一下，下一階段的拼多多。你可以想象，它是一個將網絡虛擬空間和現實世界緊密融合在一起的多維空間。

它將是一個由分布式智能網絡，而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統，驅動的“Costco”與“迪士尼”的結合體，即集高性價比產品和娛樂為一體。

它不光高效地做信息匹配，還不停模擬整個空間里人們的群體情緒，并試圖對整個空間做調整，讓人們體驗更加開心。

在不斷滿足用戶需求過程中，拼多多致力提升供應鏈效率與質量。比如，農產品就是個很好的例子。受限于人口數量和土地條件，中國人均耕地面積相對較少；不像美國到處都是規模巨大的農場，農產品生產、運輸、流通都高度工業化。

我們發現“拼”能快速聚集消費者需求，實現大規模多對多匹配，再利用中國成本低廉的物流網絡，減少層層中間環節，將這些農產品直接從農莊，送到消費者手中。這一方式在提升消費者體驗外，更加實現不同品質、種類、數量的小規模農產品的半定制批量處理。

它降低農產品消費的不必要成本，使小規模定制服務成為可能。這種模式的社會影響力及社會價值，遠高于我們業務本身所取得的成就及外界對公司的估值。我們欣喜于今天已經取得的小小影響，同時也認為農產品只是這個趨勢的開端。

感謝相信我們的投資人

感謝那些看完上面烏托邦式描述，還依然有興趣投資拼多多的人。要相信這樣一家融合物質消費和精神消費，不斷試圖創造自身獨特社會價值的非傳統公司，并不是一件很容易的事情。因為這種對長期愿景和內在價值的追求與專注，可能不會總帶來近期的收益。

我們的數據可能看起來波動或粗糙，但我們期望將一個真實的拼多多，展現給廣大投資者。我們邀請您一起攜手前行，這將會是異常美妙的旅程。

那么，有什么是您作為投資人可以期待的呢？

首先，您有理由相信我們還有極大的上升空間。實際上，向未來展望10年，或許我們現在提供的服務水平，仍處在最粗糙階段。在這樣粗糙、不完美的情況下，已經有很多用戶選擇相信我們。我們有理由相信，隨著我們夜以繼日努力，服務品質提升，會有更多用戶相信我們，選擇我們。

其次，你應該可以期待一個充滿激情的團隊。他們值得信賴，并且一直專注服務用戶和實現公司的內在價值。

拼多多作為一個成長中的機構，將永不放棄做正確的事，永不放棄為最廣大人民群眾創造價值，推動更快樂生活的孜孜追求。

黃崢

謹代表拼多多

《黃崢2019年致股東信：舊力量的慣性與新力量的沖勁》

這是一個有意思的時代，世界正以前所未有的速度改變著。好的壞的都在發生，很多是不曾預期的，有些甚至讓人驚訝或緊張。舊力量的慣性依然很強，產生的問題依然存在；新的力量、思維、方法又在競相萌發。如狄更斯在《雙城記》里所寫，“這是一個相信的年代，這是一個懷疑的年代……”。但無論你信仰還是質疑，主動或是被動，我們與世界都正以近乎沖刺的速度，進入到一個新的時代。

一、新時代的新電商

在新的時代，就我們所在的這個局部，我們倡導的新電商意味著什么？和傳統電商前輩的關系又是什么？

首先，我想新電商最大特征是“普惠”，這由它誕生的時代決定。20年前互聯網剛在中國起步時，使用者是知識經濟水平較高的小部分人。20年后拼多多出現時，不論鄉村還是城市，教授還是農民，移動互聯網已經平等地進入普通人生活中。這個時候出現的新平臺，它的歷史使命就是服務最廣大的普通人。

從第一天起，我們就沿著這個使命前行，希望通過農產品上行為農戶增加收入，為城市居民提供實惠，這成為當時平臺成長的最強勁動力。之后，通過工廠C2M直銷提高商品性價比，給普通人提供買得起的生活用品，又讓平臺向這個方向邁進一步。

新電商第二個特征是“人為先”，這由它的基因決定。拼多多誕生于移動互聯網，摒棄PC搜索購物年代的“物為先”。

新電商不再把活生生的人當成流量，把商業模式做成流量批發，它試圖理解每個點擊背后人的溫度，試圖通過人與人連接和信任來匯聚同質需求；只有服務好人和對人足夠尊重，人群才能聚集成力量，我們才能將長周期零散需求，匯聚為短周期批量需求，出現柔性定制生產的可能，提升供應鏈效率，讓價值回歸勞動者與創造者。

新電商也希望通過人與人互動，讓用戶更開心，類似多多果園（拼多多APP中一款休閑社交游戲，用戶模擬種植果樹，水果成熟后，可收到平臺贈送的真實水果）這種產品，雖然只是初步嘗試，但驗證了一種可行性。

新電商第三個特征是“更開放”，這是戰略主動選擇，更是時代進步的要求。我們的策略不是從打破一個壟斷，到創造一個新的壟斷；而是從打破一個壟斷，到提供一個新的選擇。拼多多快速增長，也是行業里每個公司爭取長期生存權的必然結果。

以快遞行業為例，我們在物流領域的基礎很薄弱，但拼多多推出的電子面單系統（快遞單打印系統）能在短時間內，成為中國乃至世界第二大電子面單系統，靠的不是我們，而是人心。大家從內心深處都不希望被強迫，雖然阻力重重，但為長期生存權而爭取一個新選擇的愿望和力量是強大的。

雖然其他主流電子面單系統，到現在都要求自身體系商戶只能使用其唯一指定面單，但我們依然允許商戶選擇其他的電子面單系統。我們希望身體力行地促進產業走向開放，將力量從爭取壟斷與反對壟斷的局部利益斗爭中解放出來，投入到更值得我們全力比賽的難事上來，例如農產品上行的物流效率提升，這樣更有利于社會及大多數消費者與勞動者。

從現在來看，這樣的策略對于物流行業的好處很明顯。

除了物流，在云服務上，我們現有的體量可以自建，也可以只用一家，我們依然選擇所有主流云計算平臺；在支付上，我們接入所有主流支付平臺，堅持把多種選擇留給消費者。

關于新舊關系，很多人習慣用你死我活的戰爭思維來看待，好比對于整日圍坐于古羅馬角斗場的人來說，非此即彼就是全部世界。也許角斗畫面能帶來一些感官刺激，但大自然多樣生態共生迭代，才是持久的真實。

新電商是后來者，又是開創者。既是后生，各方面不完善，弱的一方；又是新生力量，充滿活力與希望，代表先進的方向。

拼多多在一個特殊機遇期，通過商業模式和技術創新，突破既有格局，開創出一個新的購物場景，我們希望可以通過自身努力，引導生態向更普惠、更有溫度、更開放的方向不斷迭代。

二、拼多多當前狀態

1、拼多多依然是一家創業公司

拼多多雖然成長很快，也有一定規模，但它從成立到現在僅有4年時間，依然是一家創業公司。好比是剛讀小學的姚明，個頭雖高但依然只是個小學生。在這個階段，需要的是充足營養和適當磨煉。

雖然偶爾也會被推上球場，與大塊頭成年球員較量較量，這里就特別需要裁判和教練關注場上對抗是否合理，小大人是會在皮肉青紫中成長，還是會韌帶斷裂、半月板受傷。我們相信大家愿意看到越來越多的優秀球員涌現，貢獻精彩比賽，而不是賽場互毆。

作為監護人，如果想要培養他向善和自立，周末去做做公益，去餐廳做做臨時工賺點錢也許不錯。但督促他把賺來的錢都存在罐里，每周數數存了多少，這恐怕不是一個聰明的投資，用這筆錢給他買雙心愛的籃球鞋，也許應該更好。

因為進了賽場，這個小大人隨時具備產生收入和隨時賺錢的能力。同樣的，現在的拼多多也具備產生大額營收的能力，當前短期開銷和營收只有很弱的關聯。賬面上的短期費用（我們認為相當一部分是具有價值的投資）也有極強的隨時可調性。我想，拿“儲蓄罐”里的錢去存定期，恐怕不是一個好主意。

我們在相當長一段時間內，將不會改變現在的經營策略，將持續聚焦在企業內生價值上，積極尋找對長期公司價值有利的投資機會，即使這些投入按照會計準則會被記為大額短期費用。

2、當前面臨的空前“二選一”會持續一段時間，但固有藩籬必將被打破，形成以創新和增量為導向的競合（合作與競爭結合）是必然。

拼多多出現初步打破既有電商格局，自然會讓其他平臺有所反應，這種反應有時甚至很夸張。但所有這些行為，并不為消費者創造價值，也不為品牌商、生產者創造價值，甚至大多數是以傷害生態相關主體及消費者利益為代價。這種為了爭取或維持某種壟斷而進行的消耗與傷害，有時是“殺敵一千，自損兩百”，有時是“殺敵一千，自損兩千”，如果不能維持“長期獨家排他”，那終將只是消耗而無所得。

而“長期獨家排他”，必然會被打破。一方面，一時的許諾相對一兩年的時間長度和商家、消費者全體，必然不可持續，甚至會反向加倍奉還。另一方面，假設長期沒有一個像拼多多這樣體量的新電商存在，那整個產業上下游、品牌商、資金流、物流，都將只能在實際上唯一可選的體系內流轉，這是不可想象的，也不符合商業邏輯和自然規律。

恐怕連自身認為獲益的當事方，都會逐漸意識到這是個災難。所以大體量的新電商必然會出現，不是現在的拼多多，就是未來的“Costco+迪士尼”。

長期看舊的格局能否維持，不是看“追求獨家壟斷性的競爭”能分給周邊多少利益，也不是看有多少違背自身利益和意愿的被迫表態。有時恰恰相反，每一次被強迫背后都是一次內心深處反抗力量的增長。

一種商業和格局能否持續，本質上要看是否有利于消費者，是否有利于勞動者和價值創造者，是否能創造不可替代的價值，是否恪守本分、盡了社會責任。

三、下一步的策略

關于下一步的策略，我想主要還是下面四點：

1、堅持消費者導向，創造性解決存量問題，為社會做增量貢獻。

2、從生存高度，理解履行社會責任是應盡的本分。保護知識產權，持續高壓“雙打”（打擊銷售侵權和假冒產品的“雙打”行動），全力扶貧助農。以釘釘子精神，扎扎實實一個一個解決實際問題。

3、專注企業長期內生價值，立足長遠，勇于投資未來。

4、進化組織，一步一個腳印走向更包容、透明、國際化的成熟公眾機構。

時代的洪流浩浩蕩蕩，方向難以阻擋。

拼多多在短短3年多的高速發展過程中，經歷各種曲折，是一個個老百姓用自己的真金白銀投票支持了它。在森林里的每個局部，樹與樹的競爭都很激烈，而不同局部的較量異常豐富、曲折變化。但如果我們看整個森林，最終所有樹的方向又是一致，那就是向著陽光的方向。向著陽光的力量異常強大，將改造很多事物，或為改造事物開辟道路。

拼多多的出現和發展，并不是因為我們有多厲害的能力，平臺有多完善，甚至都不是我們有多用功，而是因為它生長在陽光充足的方向，這個方向就是普惠、以人為先和更加開放。摒棄零和競爭的帝國式思維，轉變為以持續創新為基礎，為消費者和社會創造增量價值的思維，這就是我們看到的陽光。

不論我們的作用有多大或有多微小，我們這一代人終將被這個時代急速的洪流，推向一個屬于我們的不一樣的新時代。

感謝選擇相信我們，加入我們創造新電商這一美妙旅程的投資人。讓我們一起向著早晨七八點鐘太陽的方向前進，因為那才是新生的方向。

黃崢

謹代表拼多多

《黃崢2020年致股東信：新生之時》

What time?

今夕何夕？

今年2月，COVID-19作為一個新詞匯在全球家喻戶曉，并顛覆了我們的日常生活。就在我書寫這封信的時刻，世界上仍有一半的人蝸居家中，無助地等待著引發全球危機的小小病毒盡快消失。等待之初，我們急切盼望生活能夠重回正軌；而越來越漫長的等待，則讓我們逐漸忘記了時間。

今天，我們正身處怎樣的時間之中？時間又究竟是什么？

對人類來說，這是一個危機的時刻，流言和混亂四起，人們因不同的理念意見而產生分裂，甚至是對抗。這是一個百年不遇的特殊時刻，不過也許它也只不過是歷史長河中一個再平常不過的片刻。

病毒是大自然向人類派出的危險“信使”。出于生存本能，我們竭盡所能地調動自身的機體能量與之對抗。這種對抗的副產品是傷及自身甚至致命。很快，激戰從單個生物體蔓延至整個社會有機體，不同大小不同類型的公司、政府和國家，都在用自己的方式對抗這一威脅，其副產品也是不可避免地傷及自身。

這一切只是源于一個幾乎看不見，離開宿主都無法復制的病毒。一個攜帶了一些信息（RNA）和很少能量的小小“信使”而已。這和數十年來我們擔憂的原子能威脅形成了鮮明的對比。一朵可以升騰出巨大能量的烏云，與自身幾乎毫無能量的“信使”，誰會給人類造成更大、更持久的危害？

這真是如幻如夢…… 這是大自然給我們的一個啟示？一個教導？抑或是對我們的懲罰，還是救贖？也許，僅僅是大自然和人類開的一個小小的玩笑？

新生之時

當愛因斯坦寫下他著名的方程式時，他優雅地（某種意義上，也可以說是傲慢地）描繪了他腦海中的物質世界。但他并沒有解釋那描繪物質世界的精神世界與客觀物質世界之間的關系，也沒有解釋能量與信息之間的關系。

今天，全世界都處在一種常規的反常中。成萬上億的人被迫困在家中，與親朋好友分離。然而，我們又同時通過某種精神和情感連結在一起。這種關系也影響著我們所能感知到的物理世界。虛擬世界和物理世界之間的邊界前所未有地模糊，我們開始看到（而不僅僅是想象）一個新的世界正在走來。

或者，更精準地說，是一個全新的人類世界正在走來。在這個新世界中，“虛擬現實”一詞已經過時。現實和虛擬可以相互轉換，現實變得虛幻，虛幻卻是現實一種。同樣，人類物質與精神需求之間的分別也愈發模糊。

當這個微小的病毒進入人類世界時，它就像試管中的催化劑一樣，加速了新世界的形成。過去世界的某些維度在被重構，一些規則也在被改寫。這股席卷全球的力量將從根本上永久地改變我們所生存的世界。就像我在前面兩封致股東信中解釋“拼多多的誕生”時所述，新物種將會以和從前完全不一樣的樣子在新的土壤中孕育和生長?，F在，正是世界萌發新生，重新構建的時候。

感受時間

1.時間的方向

人類一直努力地用我們所掌握的邏輯和原理，試圖理解和控制世界。在許多事情上，我們確實成功過，比如科學。在科學的世界里，我們試圖從客觀物質世界里抽離出來，以超然的上帝視角來進行“客觀”的觀察、理解，并通過有限的方程式來定義這個客觀物質世界。在這樣的框架中，時間變成了方程式 -t = (-)t 中的一個可逆參數。它只是描述物體在按預定軌跡運動的方程式中的一個參數而已。

但是，當一個渺小的病毒把我們從幻夢中驚醒，我們發現人類并沒有凌駕于世界之上，僅僅是這個被觀察的世界中的一個可忽略不計的組成部分而已。我們唯一能做的，是停下手中的一切，等待時間流逝，感受時間流過的痕跡。

我們進而意識到，時間很可能不應該是方程式中的一個可逆參數，它更像是一個不可逆的向量。它是一股強大的有方向的力量，默默地驅動著我們所見所感的一切事物。無論我們多么固執地渴求著對稱和永恒，時間總是在不斷制造著世間種種的不對稱、不可逆以及死亡。

熱力學第一定律（?U = Q-W）給予了我們一定的控制感和確定性，而熱力學第二定律（?S> = 0）又使我們謙卑地認識到有另外一種存在，在力和質量組成的物理世界之外。熵（S）與信息有關，我不確定熵是否連接著精神世界，但它確實可以幫助我感受和理解時間。時間不應該只是物理世界里一個可逆的變量，或是孤立的存在于精神的想象，沉默而永不停息的它更像是在物質和精神世界表象背后的那股強大的有方向的不可逆的驅動力。

2.時間、人群和不確定性

當牛頓最早揭示F = M（dV / dT）時，它讓我們有了“可以控制世界”的錯覺，或至少給了我們可以掌控力量的某些理解和暗示。我們不再感到擔心，因為每個物體都可由其位置、質量、速度和作用力來計算出軌跡。我們假設每個物體的過去的所有歷史都已經被其當前狀態所完全包含，并且每個物體都是獨立的。在這樣的假設下，大量物體之間的大量交互隨著時間的推移將變得愈發復雜、混亂，也會表現得不確定和隨機。時間之矢好像創造了混亂和不確定。而所謂概率，是對大量相互作用下的確定性的物體的軌跡集合的一個近似統計描述。

但是，當我們被隔離在家中，在焦慮和不安的情緒中等待時，我們開始懷疑“每個物體之間的相互獨立性”是否真的是我們在試圖理解和解釋世界時的一個正確的假設。在我們對確定性的渴望中，我們選擇性地接受了諸如“物體間的獨立性”這樣的簡單假設，以幫助我們解釋復雜的世界。我們的渴望是如此的強烈以至于讓我們開始相信這就是真理。

但是，如果概率和隨機性本來就是每個物體的天然屬性呢？如果大量的物體在本質上就是相互交織和關聯的呢？就像我們的人類社會一樣，無論每個個體有多獨立，我們都在真實和虛擬的世界中，通過相互關聯而定義自我的存在。由于物體存在這些內在聯系，試圖屏蔽物體之間的關聯，研究孤立個體的方法也就不再能夠那么有效。

相反，我們看到，時間推移下的個體間大量互動反而成為一種為社會和世界帶來秩序和確定性的力量。我們再一次感受到了時間的力量和魔力。

把握今朝

當新型冠狀病毒席卷全球時，每個機體都不得不面對大自然帶來的殘酷挑戰。相對年輕的人或許心存一些僥幸與慰藉。這并不是說我們要在“?！敝杏懬傻美?。任何妄圖趁人之危或利用漏洞使自身受益的想法，在時間面前顯得異常愚蠢，無異于一個狂妄的賭徒試圖在賭場上贏過時間。

相反，我們感受到了需要更加努力工作的沖動和動力。這是因為我們比以往任何時候都更理解和珍惜寶貴的青春。我們越發意識到我們應盡的責任。我們需要證明我們這一代人的與時俱進和與以往不同。在這個新世界中，新物種和新生物必將誕生并茁壯成長。

大自然的蓬勃發展和趨勢不會因為任何個人意志而改變。理解這些自然規則不應該讓我們感到優越，更不可能讓我們有能力統治自然。相反，這使我們能夠謙卑地認識和承認，我們只不過是世界自然演變過程中的滄海一粟罷了。

恰如一位詩人寫道：“我冷眼向過去稍稍回顧，只見它曲折灌溉的悲喜，都消失在一片亙古的荒漠。這才知道我的全部努力，不過完成了普通的生活?！?/p>

帶著這樣的視角，我們既感到無比的謙卑和平靜，又無比感恩于擁有的寶貴青春和擔負著的重大責任。因此，我們將更加堅定地投資未來，努力建設面前的新世界。在這新世界中，我們的美好旅程才剛剛開始。

黃崢

謹代表拼多多

《黃崢2021年致股東信：我想去摸一摸10年后路上的石頭》

今年的股東信提前了一點，是為了及時和大家同步一個消息。剛剛開完的董事會上，董事們批準了我辭去拼多多董事長職位的請求，陳磊將從即日起接任董事長，并繼續擔任CEO一職。在不再擔任董事長和拼多多管理職位后，我的1:10的超級投票權也將失效。我名下股份的投票權將委托拼多多董事會以投票的方式來進行決策，同時我個人承諾個人名下的股票在未來3年內繼續鎖定，不出售。

去年7月1日我卸任了CEO，原本計劃在一年整的時候和陳磊完成董事長職位的交接。兩個原因讓我們決定將這個計劃中的交接進一步提前了一些。

一是行業競爭的日益激烈甚至異化讓我意識到這種傳統的以規模和效率為主要導向的競爭是有其不可避免的問題的。要改變就必須在更底層、根本的問題上采取行動，要在核心科技和其基礎理論上尋找答案。雖然拼多多自身還很年輕，還有很厚、很長的雪坡，還有比較長時間的高速增長空間，但如果要確保它10年后的高速高質量發展，那么有些探索現在已經是正當其時了。我作為創始人，跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭，可能是比較適合的人選。如果還能結合我自身的興趣，那就再好不過了。

二是因為疫情等原因導致的外部環境的劇烈變化，也加速了拼多多內部業務和管理的迭代。拼多多從一個純輕資產的第三方平臺，開始轉重，在倉儲、物流及農貨源頭開始進行新一輪的投入，新的業務開始在拼多多內萌芽并迅速成長。這既改變了拼多多，更催生了、鍛煉了新一代的領導者、管理者，也是時候逐步讓更多的后浪起來塑造屬于他們的拼多多了。

那么，后面的拼多多會是什么樣子呢？我未必能決定，但卻可以快樂地和大家分享我自己的想象。

首先，拼多多會是一家永遠把消費者利益和社會價值放在第一位的社會的企業。我們踐行的“普惠、人為先、更開放”的新電商理念將在未來的日子里更鮮明地為行業和公眾知曉。它面向最廣大的人群，一點一滴的作出改進，努力為消費者，為社會創造價值，不論它是顯著的還是不容易被看見的。也因為此，它將越來越受到大眾的歡迎。它所面臨的各種藩籬也會慢慢被打破，即使有時候會需要一點時間，甚至可能會有波折。但是“普惠，人為先，更開放” 應該是個方向，它將在這個新時代綻放出不一樣的活力。

其次，拼多多會是一家富予想象，不斷迭代創新的企業。Costco+Disney 的愿景將會更具象、更生動地展現在面前。雖然當前還只是多實惠、多樂趣的初級階段，但我們已經能夠感受到多實惠疊加上多樂趣后帶來的性質性的微妙的不同，感受到這背后的化學反應產生的 1+1>2 的巨大力量。過去幾年的實踐讓我們更加相信，這個愿景是豐富、有趣、值得憧憬、可以追求的。

第三，拼多多會努力成為一家成熟的、國際化的公眾機構。18年上市時的股東信里有這樣一段話：“我們希望拼多多是一個公眾機構，它為最廣大的用戶創造價值而存在。它不應該是彰顯個人能力的工具，也不應該有過多的個人色彩。與此同時，它應該作為一個獨立的公眾機構，展示它作為一個機構獨特的社會價值、組織結構和文化，并且因循著它自身獨特的命運生生不息，不斷演化。”那個時候拼多多還像一個剛上小學的小孩，而今雖然只過了3年，拼多多卻已像是正進入青春期的少年，看著他的快速變化和成長，一旁的我既欣喜又焦慮。但無論是緊張興奮，還是惶恐，它總會有他自己成長的道路，希望今天我退董事長會有助于這位少年獨立成人。

退了后我做什么呢？我想去做一些食品科學和生命科學領域的研究。拼多多是農產品起家的，過去幾年里拼多多對農業領域的貢獻主要還是在流通領域。通過提升流通領域效率，去中間補兩頭來讓農民和消費者獲益。但流通效率的提升畢竟不能從質上提升農產品的附加值，也不能性質性的大幅提升身體健康水平。那一步步往縱深走，我們能做些什么呢？

比方說，通過對農產品種植過程的方法的控制，我們是否有可能對馬鈴薯、番薯、西紅柿等的潛在有害重金屬含量進行可靠有效的控制，同時對其可能有的、有益的微量元素進行可控的、可標準化的提升？如果以后有一種西紅柿，每一顆都含有最適合我們身體的VC等微量元素，那我們的生活質量是否就會有明顯的提高？

再比如，如果我們能夠比較透徹的了解不同的植物蛋白和動物蛋白在攝入人體后的變化和作用，進而通過植物蛋白來合成生產出肉的替代品，那這種新的素雞2.0是否有可能成為更健康、更綠色的穩定供給？

如果我們再進一步，深入到蛋白質結構及在人體內的性狀的研究，我們是否有可能沿著2016年諾貝爾化學獎獲得者的分子機器的道路，進一步研究出蛋白質機器人，可以進入到人的腦部血管進行疏通，避免中風？

小時候，老師問我們長大了想做什么，我和很多人一樣說想成為科學家。而今一晃已過不惑之年了，想成為真正的科學家也許已經不太可能了，但如果我努力，把中學里最喜歡的化學、大學里學的計算機、工作中學習的經營管理結合起來，我天真的想，說不定也能再做出點有意思的事兒。成不了科學家，但也許有機會成為未來（偉大）的科學家的助理，那也是一件很幸福的事兒。