這幾天，中國汽車市場出現了降價戰，一家比一家便宜，最大降幅達到40%，便宜得令人懷疑其用材品質。同時，京東與美團也開打“騎手補貼戰”，動輒百億人民幣的投入。電商平臺上，商家們為了搶流量、拼銷量，恨不得把價格壓到地板上，甚至虧本賣吆喝。

　　在中國的商業世界里，價格戰、內卷這些詞兒幾乎成了日常。企業之間比拼的是誰更“卷”，誰能熬得更久。吉利汽車創始人李書福近日指出：中國汽車內卷程度是世界第一，簡單粗暴的價格戰，會導致偷工減料、造假售假。

　　可是到了日本，你會發現，這里的企業似乎活在另一個世界。他們不熱衷于打價格戰，也不愛搞那種“殺敵一千，自損八百”的內卷競爭。似乎“內卷”之風，就是刮不進日本的墻。

　　為什么日本企業不像中國企業那樣搞“你死我活”的價格戰呢？

　　首先是因為，日本企業之間普遍認為價格戰是一種“自殺式競爭”，同行間的市場競爭應以不損害對方利益、以“共存共榮”為前提，競爭的不是價格，而是創新與品質。

　　以日本家電業為例，松下、索尼、東芝在上世紀八九十年代曾是世界霸主。但到了2000年后，面對中國、韓國企業的猛烈價格攻勢，日本企業的市場份額確實遭遇巨大挑戰。可即便如此，他們也很少通過降價相互對抗，而是轉向高附加值、高技術含量的產品。例如，索尼將重心放在了圖像傳感器、游戲、音樂等利潤更高的業務，成功轉型為“內容+技術”的公司。

　　日本人有一句話叫做“安物買いの銭失い”（貪便宜吃大虧）。企業也一樣，若靠價格獲客，遲早會被價格反噬。日本企業寧可少賣一點，也不愿廉賣品牌。他們更愿意用時間沉淀顧客，而不是靠“跳樓價”換一時流量。

　　其次，日本企業認為，“差異化”是企業賴以生存的基礎，而非“低價化”才是讓企業活下去的路子。

　　日本企業追求的，是“做別人做不了的”，而非“做得比別人便宜的”。

　　在奈良，有一家叫中川政七商店的布藝公司，成立于1716年，主要賣的是手工棉布和傳統布藝雜貨。價格不低，卻年年盈利，且開了近百家直營門店。他們不靠價格，而靠產品背后的文化和匠心。

　　在日本，許多企業不會因為“同行打折”而盲目跟風，而是回頭審視自己：我能提供什么獨特價值？這讓“差異化”成為企業生存之道，也讓競爭不至于陷入無意義的價格廝殺。

　　更重要的是，日本社會的消費觀也支持這種模式。消費者不是一味追求便宜，而是注重產品的“物有所值”。一位主婦寧可多花幾百日元，也愿意買一把“能用十年”的廚房剪刀，而不是一年一換的便宜貨。

　　日本是個講究“和”的社會，凡事追求平衡、穩定，企業經營也是如此。日本經營者們更喜歡細水長流的生意，而不是短期的暴利。他們相信，企業要活得長久，就得像種樹一樣，慢慢培育，而不是急著砍樹賣柴。

　　而這一種“和”的背后，是日本的企業文化中，“信賴”二字的份量。

　　你或許會驚訝，日本一些行業至今仍保留著“紳士協定”——大家默契不打價格戰，哪怕不成文，也心照不宣。因為在他們看來，一旦破壞了這種“信賴關系”，意味著整個行業都將陷入無序狀態。

　　譬如在百年老鋪云集的京都，和果子店之間幾乎不會互相壓價搶生意。你賣你的紅豆饅頭，我做我的抹茶羊羹，大家各自安好。你去清水坂走一趟，每一家店賣的八橋餅的價格都是一模一樣。這種平衡，建立在彼此尊重和長期共存的基礎上。

　　這種“默契”還體現在日本的中小企業身上。日本有很多“隱形冠軍”，這些企業專攻某個細分領域，比如做螺絲、做軸承，產品可能只賣給幾家大客戶。他們不追求大而全，也不靠低價搶市場，而是靠技術和服務穩住客戶。市場蛋糕就這么大，大家各司其職，都有飯吃，何必非要斗得你死我活？

　　對于日本人而言，企業間不是“你死我活”的關系，而是“共生共贏”的合作體。即便是競爭對手，也不能做“卑劣之舉”，否則，不僅同行唾棄，顧客也會疏遠。他們認為，價格戰是一場“背信棄義”的惡劣行為。

　　日本企業不打價格戰，不搞內卷，看似“慢”，實則是另一種“快”。他們用產品、服務、文化與顧客建立長久關系，用信賴贏得市場，而不是靠一時的低價沖銷量。

　　當然，這種方式未必適合所有國家和行業。但它給我們一個重要啟示：商業的終點，不是拼個你死我活，而是找到自己的獨特節奏，走出自己的長遠之路。與其為了眼前的利益拼得頭破血流，不如沉下心來，做點經得起時間考驗的東西。

　　這種理念，放在今天的中國，或許也值得我們思考：內卷和價格戰，能讓我們走多遠？是不是該停下來，想想怎么把產品做好，讓消費者真正覺得“物有所值”？

　　當全球都在急吼吼地奔跑時，有些人選擇靜靜地走。日本企業，就是這一群“慢行者”，但他們的腳步，也許比我們想象得更堅定，更持久。全球200年歷史以上的企業，65%都在日本，就是這個道理。