一、他不是天選之子，而是結(jié)構(gòu)造就的人類奇跡

2025年6月，李在明登上韓國總統(tǒng)就職臺。他穿著一套灰色西裝，眼神堅(jiān)定地望著鏡頭，沒有興奮、沒有激動，仿佛這是遲來的正義，而不是命運(yùn)的饋贈。

但所有清楚他履歷的人，都會明白：
這不是一個(gè)人該贏的戰(zhàn)役。

他從貧困的農(nóng)家走出，小學(xué)畢業(yè)就輟學(xué)，靠假身份在工廠打工六年。左臂殘疾、終身功能受限。他靠夜校自學(xué)，通過中高學(xué)歷同等考試，擠進(jìn)中央大學(xué)法律系。那年，他19歲。

做律師后，他不是那種溫文爾雅的政客派，而是一個(gè)極具攻擊性的“體制挑戰(zhàn)者”——不迎合、不妥協(xié)，動輒怒罵檢察院、炮轟財(cái)閥、攻擊政府。這種人，在韓國的精英統(tǒng)治結(jié)構(gòu)中，連“議員”都很難當(dāng)上，更別說總統(tǒng)。

他敗過三次選戰(zhàn)，被指控腐敗、被檢方起訴、被人刺殺；
他沒背景、沒財(cái)閥支持、沒媒體聯(lián)盟、甚至連黨內(nèi)高層都不站他。

但他贏了。

靠什么？

不是呼聲，也不是魅力。是他和他身后的那套“系統(tǒng)”活得比別人久。

這套系統(tǒng)是什么？

• 面對圍獵，他的支持者網(wǎng)絡(luò)沒有崩；

• 面對選舉失敗，組織運(yùn)營不停；

• 面對媒體圍剿，他自建內(nèi)容傳播平臺；

• 面對核心高層冷對，他深耕地方派系補(bǔ)位；

• 面對刺殺、法院、緋聞，他背后團(tuán)隊(duì)反應(yīng)迅速、穩(wěn)住節(jié)奏。

這不是一個(gè)人能做到的，而是一種“反脆弱組織”在運(yùn)作。

企業(yè)也是一樣：你不是靠贏一次戰(zhàn)役活下去的，而是靠“你是否撐得住每一次黑天鵝”。

李在明的勝利，不是翻盤，而是熬死了所有不可控。

二、不是贏民意，而是贏結(jié)構(gòu)：什么是“李在明式的組織反脆弱”？

多數(shù)人誤解了李在明的勝利，以為這是一次偶然的“民意翻轉(zhuǎn)”。事實(shí)恰恰相反：他最不擅長的就是討好民意。

在韓國這樣一個(gè)輿論高度分裂、媒體極度集中、政黨權(quán)貴化嚴(yán)重的國家，李在明長期處于“被主流封殺”的邊緣狀態(tài)。他的選舉口號極其冒犯精英，語言風(fēng)格極端直白，甚至一度被韓國精神科協(xié)會提出“有潛在反社會人格風(fēng)險(xiǎn)”。2022年大選時(shí)，他以0.73%的微弱差距落敗；2023年刺殺事件后，他的民調(diào)一度低于30%。

但他和他的組織系統(tǒng)，卻在這些打擊最重的時(shí)候，沒有崩盤，反而完成了兩次核心結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：

1. 從“個(gè)人號召”轉(zhuǎn)為“組織運(yùn)作”
   —— 他不再親自控制所有傳播節(jié)點(diǎn)，而是搭建地方動員網(wǎng)絡(luò)、自建內(nèi)容渠道，形成了“候選人缺位也能擴(kuò)散”的傳播結(jié)構(gòu)。

2. 從“線性勝負(fù)”轉(zhuǎn)為“非線性滲透”
   —— 他并不試圖一次取勝，而是不斷“占據(jù)一個(gè)議題 → 激怒敵人反擊 → 引導(dǎo)民眾關(guān)注 → 逼迫對手犯錯(cuò) → 再次反轉(zhuǎn)”的動態(tài)節(jié)奏控制。

這是什么？這是典型的反脆弱機(jī)制：

• 面對攻擊，他的系統(tǒng)不是受損，而是吸收能量；

• 面對失敗，他的資源不是萎縮，而是重構(gòu)路線；

• 面對不確定，他不是等待命運(yùn)，而是主動制造變量。

用一句話講清楚：他不是贏了民意，而是撐過了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

這，才是真正“組織的勝利”——而不是“一個(gè)人的偉大”。

三、反脆弱組織的五重系統(tǒng)力：從李在明到企業(yè)結(jié)構(gòu)

很多管理者羨慕李在明的“奇跡”，卻沒看見奇跡背后的那套系統(tǒng)性組織結(jié)構(gòu)。我們試著將這種結(jié)構(gòu)力拆解成五個(gè)維度，組成一個(gè)通用的“反脆弱五力模型”。

【1】輿論危機(jī)自愈力：信息流的去中心化

韓國主流媒體一度對李在明“全線封殺”，但他的內(nèi)容分發(fā)并未中斷。他團(tuán)隊(duì)布局多個(gè)自有渠道、地方KOL與青年社群，在每一次被圍攻時(shí)，迅速發(fā)起“反敘事”，形成非中心式的信息回路。

企業(yè)也一樣：只靠一個(gè)公關(guān)總監(jiān)撐輿論，只要爆出負(fù)面，就會全線塌陷。
華為在禁令風(fēng)暴下反而贏得輿論轉(zhuǎn)向，靠的是“系統(tǒng)內(nèi)容運(yùn)營+分布式敘事設(shè)計(jì)”，而不是一個(gè)老任發(fā)幾篇文章。

【2】核心團(tuán)隊(duì)替代力：角色能流動，組織才不死機(jī)

李在明在被刺殺、住院、停職期間，地方支部照常運(yùn)作、議題照常推進(jìn)。組織能自我接力，是因?yàn)樗谇捌诖罅渴褂谩芭R時(shí)發(fā)言人機(jī)制”“影子負(fù)責(zé)人制度”“焦點(diǎn)群體下放議程權(quán)”，形成了團(tuán)隊(duì)多節(jié)點(diǎn)推進(jìn)。

反觀多數(shù)中國中小企業(yè)，“老板親抓一切”，只要老板出差，項(xiàng)目就暫停，甚至直接死亡。這不是人能力的問題，是你根本沒有“角色緩沖結(jié)構(gòu)”。

【3】制度對抗極端值：設(shè)計(jì)從“失敗場景”出發(fā)

李在明在三次官司期間，黨內(nèi)輿情沒有全面崩盤，是因?yàn)樗缇驮O(shè)定了“危機(jī)制度回路”：誰說話？誰接位？誰負(fù)責(zé)內(nèi)部安撫？誰對外宣布？媒體怎么辦？

反觀很多企業(yè)，出了事才問：“這個(gè)誰負(fù)責(zé)？”——你怎么不提前想好？

【4】資源錯(cuò)配吸收力：從“亂局”中找到新連接點(diǎn)

2022年敗選后，他反而開始整合地方失意派系、落選議員團(tuán)隊(duì)、年輕從政者，建立了“失敗者聯(lián)盟”，反而把主流黨內(nèi)外都打穿了。

企業(yè)的反面是，動蕩一來，員工走、供應(yīng)斷、客戶丟、股東怕，沒有任何“應(yīng)激重組機(jī)制”。

【5】戰(zhàn)略路徑的非依賴性：沒有哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)不能換

2024年李在明幾次消失公眾視野，但系統(tǒng)推進(jìn)的節(jié)奏沒斷。他不是“必需品”，而是“激活器”。

一個(gè)企業(yè)如果“某個(gè)人必須永遠(yuǎn)在”，那它根本不是系統(tǒng)，而是單點(diǎn)依賴的騙局。

這就是李在明教會我們管理者的：反脆弱不是不出事，而是每次出事都能自動進(jìn)化。

你的企業(yè)，有這樣的機(jī)制嗎？

四、如果你缺一個(gè)人，項(xiàng)目就死，那你沒有系統(tǒng)

對照李在明的勝選軌跡，中國企業(yè)的“組織構(gòu)造病”就格外明顯了：

——表面是管理，實(shí)則是依賴；
——口口聲聲要制度，實(shí)則一切靠老板親抓；
——開口就是戰(zhàn)略，動手卻是戰(zhàn)術(shù)堆積；
——講的是創(chuàng)新驅(qū)動，落地卻全是救火式運(yùn)營。

我們看到的不是一個(gè)組織在“自我運(yùn)作”，而是一群人在“勉強(qiáng)維持”。只要缺一個(gè)人，項(xiàng)目就死；只要高管出差，系統(tǒng)就崩；只要客戶出問題，全員都臨時(shí)沖進(jìn)去“滅火”。

這種企業(yè)，不是反脆弱，是徹底脆弱。

這不是個(gè)例，而是結(jié)構(gòu)性特征。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，大量成長型民企幾乎都陷入這種“關(guān)鍵人依賴型結(jié)構(gòu)”：

• 老板是最懂產(chǎn)品的人，也是最大銷售員，還是最終拍板人；

• 財(cái)務(wù)只聽老板話，流程隨時(shí)可破例；

• 員工每天上班都在“等人拍腦袋決定”；

• 各個(gè)部門互不協(xié)同，資源調(diào)配靠人情而非機(jī)制。

這意味著什么？

只要發(fā)生一次外部沖擊——政策收緊、產(chǎn)品出錯(cuò)、客戶流失——整個(gè)系統(tǒng)就要“重來一遍”。

組織根本沒有自愈系統(tǒng)，沒有戰(zhàn)略彈性，沒有結(jié)構(gòu)緩沖。

反觀一些具備反脆弱能力的中國企業(yè)，則已經(jīng)開始具備“系統(tǒng)韌性”的雛形。

>比如華為的“項(xiàng)目管理-任務(wù)流并行體系”，任何崗位都有“影子負(fù)責(zé)人”、任何決策都有“備選路徑”、任何重大輿情都有“危機(jī)回應(yīng)預(yù)案”。

>再如海底撈在疫情期間的“調(diào)撥機(jī)制”：區(qū)域閉店、員工可快速調(diào)崗至他區(qū)門店、庫存按分鐘計(jì)清、財(cái)務(wù)流轉(zhuǎn)同步自動切換。

>甚至像小米，在雷軍退居幕后后，能保持戰(zhàn)略節(jié)奏延續(xù)，并完成組織流程標(biāo)準(zhǔn)化的第三輪升級。

這不是“制度優(yōu)勢”，而是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

說到底，不是你是否厲害，而是你能不能缺席。

李在明的勝選，本質(zhì)上就是“我可以被圍剿，但我背后的系統(tǒng)，不會死。”

這正是多數(shù)中國企業(yè)最缺的能力。

五、不是戰(zhàn)略能力的問題，是組織物種的問題

“李在明勝了，因?yàn)樗鼤星椤！焙芏嗳诉@樣解讀。但如果你認(rèn)真看完整場選戰(zhàn)，就會發(fā)現(xiàn)，這場勝利根本不是靠“感情”拿下的，而是靠結(jié)構(gòu)上的物種優(yōu)勢。

他不是靠某一個(gè)高光時(shí)刻，而是靠一個(gè)可以在他受傷、缺席、被圍剿的時(shí)候持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的組織系統(tǒng)完成了勝選。他不是靠民意的爆發(fā)，而是靠一套“再被打擊十次也能爬起來”的結(jié)構(gòu)機(jī)制撐到最后。

這才是最大區(qū)別——他不是贏在戰(zhàn)術(shù)靈光，而是贏在“系統(tǒng)不死”。

反觀很多企業(yè)，一出問題就問：“是不是戰(zhàn)略錯(cuò)了？”、“是不是執(zhí)行不到位？”、“是不是高管不行？”、“是不是員工不努力？”這些問法本身就低級。

因?yàn)閱栴}根本不在“人”，而在“構(gòu)造”——你的組織，是不是一個(gè)能承載戰(zhàn)略的物種？

李在明的系統(tǒng)，哪怕他本人的能見度消失、話語權(quán)降低、中心性被奪走，依然能保持方向推進(jìn)、行動持續(xù)、局勢控制。而大量企業(yè)，只要一個(gè)負(fù)責(zé)人離職，一場客戶危機(jī)爆發(fā)，一個(gè)部門臨時(shí)缺人，就瞬間塌陷。這不是人厲不厲害的問題，而是你這架“飛機(jī)”根本沒有跑道；你的戰(zhàn)略不是沒設(shè)想，而是從一開始就沒有結(jié)構(gòu)去承接它的降落。

所以，我們必須面對這樣一個(gè)本質(zhì)性問題：

一個(gè)處在政治邊緣的人，能靠一個(gè)不靠誰的系統(tǒng)，打敗那些本該穩(wěn)贏的巨人。

這，才是真正該學(xué)習(xí)的東西。