來源：機(jī)械工業(yè)出版社《管理成就生活》

作者：弗雷德蒙德·馬利克

下屬初始會信任管理者，但這種信任極其脆弱。

到目前為止，由于在很大程度上信任問題都被忽視了，所以我們對如何建立信任知之不多。因此，我將只分析幾個要點(diǎn)。其中我會談到在這方面應(yīng)當(dāng)避免的一些錯誤，因?yàn)樗鼈儠谰眯缘仄茐男湃巍Ｖ灰嘈畔旅孢@句話，你就可以從中學(xué)到很多：在某種程度上，下屬剛開始時會信任大部分管理者。

1

不要玩“失敗者的游戲”

有些人從來都不承認(rèn)自己的錯誤。當(dāng)他們被任命為管理者之后，他們就不幸擁有了權(quán)力和工具，以掩蓋或隱藏自己的錯誤，例如，運(yùn)用語言技巧或把責(zé)任推給下屬。當(dāng)然，他們的這種做法早晚會被人發(fā)現(xiàn)。

并不是每一個人都能立刻注意到這種行為，但是，當(dāng)管理者把它變成了一個習(xí)慣時，即使是最傻的員工，也能逐漸認(rèn)識到他們被愚弄了。一般而言，人們是可以接受失敗的，但是，讓他們參加一場不是偶爾會失敗，而是注定會失敗、絕無可能成功的“游戲”時，他們也會拒絕接受失敗。

當(dāng)他們總是績效很差，而這又都是由于其上司反復(fù)修改規(guī)則以滿足個人利益時，結(jié)果也就事先注定了。那些還有其他更好選擇的人將會離開組織，而另外一些人可能由于年齡原因而無法找到其他工作，他們表面上不會做什么，但是會從內(nèi)心進(jìn)行“放棄”。他們?nèi)顺霈F(xiàn)在工作場所，但只是為了工資而工作，而不是為了工作而工作。他們只是“旁觀者”而不是“參與者”，而員工和上司之間的信任，已經(jīng)無可挽回地被破壞了。

我們可以從中得出幾條簡單的規(guī)則：

●下屬的錯誤就是上司的錯誤，至少在組織外部和高管層看來是這樣。管理者不可能在對員工的錯誤不管不顧時還能留住員工的信任。在這句話中，我特別強(qiáng)調(diào)在組織外部和高管層看來是這樣，而不是部門內(nèi)部。如果下屬犯了一個錯誤，上司應(yīng)當(dāng)指出來并且讓他糾正。上司可能會對這個下屬進(jìn)行嚴(yán)厲的批評，有時還要進(jìn)行懲罰。但是，當(dāng)這個錯誤被組織外部以及高級管理者知道時，上司就必須支持和幫助下屬了。

●上司的錯誤只是上司本人的錯誤。這句話是沒有例外的。管理者必須要有勇氣承認(rèn)自己的錯誤，或者說他們必須學(xué)會這樣做。當(dāng)然，他可以讓下屬幫助他改正錯誤，但是，他不能把自己的錯誤推到下屬身上，否則將傷及雙方的信任基礎(chǔ)。

這些規(guī)則可以進(jìn)一步擴(kuò)展為：

●下屬的成功只是下屬本人的成功。管理者不應(yīng)把下屬的功勞都?xì)w功于自己。

●管理者只能把自己通過個人努力取得的成功說成是自己的成功。但是，優(yōu)秀的管理者（特別是領(lǐng)導(dǎo)者）也會說：這是我們共同取得的成功。

這聽起來可能有點(diǎn)過于理想了，但是優(yōu)秀的管理者確實(shí)是按照這些規(guī)則做的，因?yàn)橄聦賹λ男湃我茸约旱男蜗笾匾．?dāng)然，我知道有許多管理者的所作所為正好與此相反，并且也升到了很高的職位。他們似乎可以取得成功，但他們永遠(yuǎn)無法得到員工的信任，并且從長期來看，這會給他們帶來很大的不利影響。

2

創(chuàng)建信任就意味著傾聽

管理者通常沒有很多時間，但是，如果他們能給下屬擠出十分鐘的話，他們應(yīng)該用這十分鐘非常認(rèn)真、專注地傾聽下屬的聲音。管理者往往是一些非常沒有耐心的人，對于他們來說，耐心傾聽并不容易。優(yōu)秀的管理者強(qiáng)迫自己這么做。他們當(dāng)然可以催促員工讓他們少說幾句，但是，管理者卻不能忽視員工所說的話，特別是在他們還信任上司時所說的話。

3

創(chuàng)建信任時要真誠

優(yōu)秀的管理者不會欺騙下屬。他們不會去扮演一個自己不能長期扮演的“角色”。因此，他們也不會特別關(guān)注自身的管理風(fēng)格。他們是真誠的，雖然也會有一些棱角。他們不但會對自己的錯誤負(fù)責(zé)，而且會對自己性格中不好的那一面負(fù)責(zé)，這當(dāng)然并不意味著他們不會在這方面有所改進(jìn)了。

由于這個原因，我對那些非常重視管理者“角色”的理論文獻(xiàn)評價不高。實(shí)際上我知道這是一個社會學(xué)中的專業(yè)術(shù)語，并且承認(rèn)它在社會學(xué)中非常有用。但是，我不認(rèn)為它也適用于管理。角色是由演員在舞臺和電影上扮演的，一般人正是從這個角度理解角色的，因?yàn)槲覀兇蟛糠秩硕疾皇巧鐣W(xué)家。演員扮演的角色有不真實(shí)的成分，只是用來表演的，而非實(shí)際情況。即便是小孩也知道兩者之間的區(qū)別。小孩子在電視上看某部電影時被深深地迷住了，但事后他們也會非常清楚這是一部電影，只是表演而已。

有時，我在社會學(xué)領(lǐng)域的同事會告訴我：“但是你在家里也要扮演父親這個角色啊。”我的回答是：“你所說的正是我不會做的。我會盡我所能承擔(dān)作為父親的所有職責(zé)，但這是非常嚴(yán)肅的，絕不是扮演角色。”管理者應(yīng)當(dāng)完成任務(wù)，而非扮演角色。

4

管理風(fēng)格并不重要

我上面對“角色”的分析與管理風(fēng)格密切相關(guān)，我在這個小標(biāo)題里已經(jīng)闡明了我的觀點(diǎn)，它與普遍流行的觀點(diǎn)正好相反。對于大部分管理者，特別是培訓(xùn)班上的眾多講師來說，毫無疑問，首先，管理風(fēng)格非常重要，其次，只有一種管理風(fēng)格是可以采用的，即合作型管理風(fēng)格。

我曾經(jīng)幾乎有十年都一直相信管理風(fēng)格很重要，直到后來我認(rèn)識到：它在現(xiàn)實(shí)中并不重要，或者說并不像眾多相關(guān)著作及研究中所說的那樣重要。

支持這種觀點(diǎn)的原因如下：

首先，在管理風(fēng)格和管理成果之間并無聯(lián)系，除非是在一些為了做管理游戲或?qū)嶒?yàn)而設(shè)計的人工管理環(huán)境中，才會有聯(lián)系。如果我們一方面注意區(qū)分權(quán)威型管理風(fēng)格與合作型管理風(fēng)格，另一方面注意區(qū)分好的工作成果與差的工作成果，那么，我們有可能觀察到以下現(xiàn)象：

(1) 某些采用合作型管理風(fēng)格的管理者取得了非常突出的工作成果。這是非常理想的，我們只能祝愿每一個組織中都有許多此類管理者。

(2) 然而，也有一些管理者非常合作，但是非常遺憾，他們沒有取得什么成果。盡管這些人讓人喜歡，甚至非常友善，但他們的管理就是沒有成效。

(3) 當(dāng)然，有一些采用權(quán)威型管理風(fēng)格的管理者沒有取得什么成果。對每一個組織來說，他們都是災(zāi)難，應(yīng)當(dāng)盡快把他們清除出組織。

(4) 然而，我也碰到過一些非常喜歡發(fā)布命令、相當(dāng)強(qiáng)勢的管理者（如果我們從通常意義上理解權(quán)威型管理風(fēng)格的話），他們?nèi)〉昧朔浅Ｍ怀龅墓ぷ鞒晒?/p>

對于第1種情況和第3種情況，無須多作解釋。我們應(yīng)當(dāng)珍惜第一類管理者，并且迅速清除第三類管理者。但是，對于第二種情況和第四種情況，我們就會碰到一些麻煩。這時候，我們需要做出一個決定：是優(yōu)先考慮管理風(fēng)格，還是更為看重工作成果。我的決定是看重工作成果，哪怕這些成果的取得是以員工不高興（有時候會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果）為代價的。

我的建議是：不要被那些培訓(xùn)班上的所謂角色扮演練習(xí)所欺騙。在“培訓(xùn)”管理者方面，他們是非常好的練習(xí)，其目的是“證明”合作型管理風(fēng)格總能取得成果、權(quán)威型管理風(fēng)格絕不會取得成果。這些練習(xí)讓人印象深刻，看起來也非常具有說服力。其實(shí)，另外一些練習(xí)可以證明相反的才是正確的，但遺憾的是，那樣的練習(xí)永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)在培訓(xùn)班上，一部分原因是許多培訓(xùn)講師篤信合作型管理風(fēng)格，以至于他們根本不會懷疑它，另外一部分原因是這種意識形態(tài)得到了廣泛傳播。

為了避免誤會，補(bǔ)充說明如下：我也發(fā)現(xiàn)與其他類型的管理者相比，合作型的管理者讓人心情舒暢，令人喜愛，因此，我也喜歡與合作型而非權(quán)威型管理者共同合作。但是，在管理上和在組織中，讓人心情舒暢、令人喜愛并不重要，重要的是有效的管理和正確的管理。

我承認(rèn)權(quán)威型的管理者有可能做錯事。但是，合作型的管理者也有可能做錯事。與注重合作卻沒有取得成果的管理者相比，比較強(qiáng)勢卻取得了明顯成果的管理者要好得多。

管理風(fēng)格并不重要還有第二個原因。我認(rèn)為，我們所理解的90%的“管理風(fēng)格”（這個術(shù)語本身就不明確、不準(zhǔn)確）與相關(guān)著作及培訓(xùn)班上所要求和傳授的是完全不同的。后天掌握的、經(jīng)過打磨的“風(fēng)格”并不重要，真正重要的是更為簡單的東西，即一定的風(fēng)度。我并不是指那些名門貴族的禮儀，而是指“良好的教養(yǎng)”，一定程度的禮貌。

遺憾的是，現(xiàn)在并不是每一個人都能自然而然地?fù)碛羞@種品質(zhì)。因此，我們必須向那些缺乏教養(yǎng)的人傳授這些禮貌知識。不需要辦培訓(xùn)班，只需要對這些人提出要求即可。我們絕不能容忍粗魯?shù)男袨椤．?dāng)然，一個組織的運(yùn)行并不是靠禮貌，但它是“潤滑劑”，可以把員工融合成一個整體。

在物理學(xué)上，有一個自然定律：當(dāng)實(shí)體相撞時，就會產(chǎn)生摩擦力。組織就是人員這個“實(shí)體”“相撞”的地方，因此會產(chǎn)生摩擦力或沖突。即便是設(shè)計最好的發(fā)動機(jī)，在真正運(yùn)轉(zhuǎn)時也需要一些潤滑油。與發(fā)動機(jī)相比，我們的組織在設(shè)計上還差得很遠(yuǎn)，因此，它需要更多的“潤滑油”。

我們偶爾必須容忍缺乏禮教的人，但是，他們永遠(yuǎn)不會得到尊重。從長期來看，那些到處亂喊、從來不會說“請”或“謝謝”、缺乏最起碼禮節(jié)的人不會得到任何尊重，因此這些人就無法創(chuàng)建信任。在我們與他們進(jìn)行溝通時，內(nèi)心深處會產(chǎn)生懷疑、不信任和排斥的態(tài)度。

順便提一句，這里討論的禮貌與煩瑣的禮儀無關(guān)。在管理中，如果一個人希望做到很高的職位，這些煩瑣的禮儀偶爾會很重要，他可以投入很多時間來學(xué)習(xí)這方面的基本知識。因?yàn)閷τ诟吖軐觼碚f，有時必須舉行一些招待酒會，自己必須是一個合格的招待方，并且要能夠代表自己的組織。

但是，一般而言，一個人能否以正確的儀態(tài)吃魚或朝鮮薊菜并不重要。我這里所說的禮節(jié)不是“宮廷禮節(jié)”，而是最基本的禮貌，也就是與他人進(jìn)行文明的交流。管理者不應(yīng)當(dāng)拿周圍人撒氣；在下屬對自己說話時不應(yīng)當(dāng)打斷他，而是讓他說完；他們不應(yīng)當(dāng)向所有人抱怨自己下屬的缺點(diǎn)；他們不應(yīng)當(dāng)對員工發(fā)怒，等等。

當(dāng)然，也會有人反對說，這也是一種“管理風(fēng)格”，并且質(zhì)問我為什么要反對管理風(fēng)格。文字游戲沒有任何意義。如果有人愿意把這種行為稱作管理風(fēng)格，他當(dāng)然可以這樣做。無論如何，在研究管理風(fēng)格的著作和相關(guān)培訓(xùn)班中，沒有人把它叫作管理風(fēng)格。而且，它與我們一般意義上的“管理風(fēng)格”概念也不盡相同。

5

創(chuàng)建信任時要誠信

品格，或者更準(zhǔn)確地說，誠信這種品格，可能比我們前面討論的所有創(chuàng)建信任的要素都重要得多。盡管它不是管理教育中的一個主要課程，但大多數(shù)人都會同意這一點(diǎn)。什么是誠信品格？什么是個人誠信？這個話題可以寫一本書，實(shí)際上有很多書都是研究這個主題的。大部分此類書籍說得都非常含糊，相當(dāng)復(fù)雜，難以理解，并且是形而上學(xué)的。這個話題的所有哲學(xué)討論都可以歸結(jié)為一句非常簡單的話：人們必須心口如一，并且言行一致。

一致性與可預(yù)期性同樣重要。大部分人把信任看作一種一般性的、多少有點(diǎn)說不清道不明的感情或情緒。盡管信任可能與感情有關(guān)，但并不一定有必然聯(lián)系。而最重要的是，感情是不穩(wěn)定的，是不能依靠的，信任的基礎(chǔ)則是可預(yù)期性與可依靠性。我們需要知道：在哪些方面我們與上司和同事立場一致，這些東西是我們可以依靠的。因此，我們需要讓人信服的游戲規(guī)則，同樣，我們所說的話也必須讓人信服。

在這方面也會出現(xiàn)誤會。心口如一并不意味著管理者要把他所想的都說出來。那就太幼稚了。在一定時間或一定地點(diǎn)，每一位管理者都會偶爾有意地不說某些事情，這是有道理的。但是，一旦管理者說了什么，那就必須是他的真實(shí)意圖。

當(dāng)然，這項(xiàng)要求并不意味著人們就不能改變自己的觀點(diǎn)了。他們當(dāng)然可以改變，而且往往他們必須改變。在這種情況下，我們需要做的就是將這種觀點(diǎn)改變告訴相關(guān)人員。我找不出任何理由不告訴下屬或同事我改變觀點(diǎn)了：直到最近，我還認(rèn)為X是正確的，但是，現(xiàn)在我得出結(jié)論，Y才是正確的。我們需要把這些告訴大家，而不是讓大家蒙在鼓里，或者寄希望于他們早晚會注意到這一點(diǎn)。如果一位管理者希望成為現(xiàn)代的管理者，他還必須說明自己改變立場的原因。在以前沒有必要這么做，但是現(xiàn)在員工希望你這么做。

凡是我遇到的那些被員工深度信任的管理者，其特點(diǎn)都是言行一致，為人誠實(shí)。在這方面，人們總是告訴我：這種人只有在簡單的工作環(huán)境中才會得到信任，而不適于那些復(fù)雜的管理環(huán)境（例如充滿權(quán)力斗爭的環(huán)境）。這是一種傳播甚廣的觀點(diǎn)。然而，我認(rèn)為它是錯誤的，完全錯誤。

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