“我們希望做一家長長久久、更像常青樹的企業(yè)。”

文丨管藝雯

杭幫菜代表外婆家、新白鹿都成立于 1998 年之前，比阿里巴巴還早幾年。2005 年以后，逐步形成了以他們?yōu)榇淼男詢r比的餐飲模式 —— 一家店 100 道以上菜品，當(dāng)年的客單價約 30 - 50 元，但當(dāng)時單店投資卻在百萬級以上。

六年后，在云南當(dāng)過兵的浙江紹興人王勤松開起了西湖邊的青年旅舍，為了招待來自五湖四海的客人，王勤松嘗試做了全世界年輕人都喜歡的烤肉、烤雞和面包誘惑 —— 一顆香草味的冰淇淋球放在烘烤過的面包方磚上，慢慢融化，滲透進面包的蜂窩結(jié)構(gòu)里。

慢慢地，這家青年旅舍變成了全中國最賺錢的旅舍之一，一年 500 萬元銷售額，餐飲占了近 400 萬，一部分房間都變成了用餐的包廂，有些來住宿的年輕人甚至在草地上搭起了帳篷。這家旅舍當(dāng)時也成為了杭州興起的各大互聯(lián)網(wǎng)公司年輕人的聚集地。

等到 2008 年，王勤松確定要做餐飲，取名 “綠茶”。有別于傳統(tǒng)的杭幫菜，綠茶聚焦于融合菜的獨特定位，他希望開一家長長久久、更像常青樹的店，就像綠茶一樣四季常青。

王勤松人長得憨厚，但野心卻不小，從創(chuàng)立之初，他就想要 “做鋪天蓋地的生意，活得久、做得大”，所以綠茶的第二家店選擇直奔北京，因為要證明自己的商業(yè)模式可以復(fù)制，不止局限在江浙滬。

王勤松、路長梅夫婦帶上自己的孩子和全部身家，在北京住了大半年，親自設(shè)計、裝修、管理店鋪，憑借絕對的性價比、融合菜的獨特定位、江南中式的裝修風(fēng)格，綠茶在北京站穩(wěn)了腳跟。北京成功后他們又去了上海，然后才回到杭州市中心開店，隨后是深圳、成都，再到如今的香港。截至 2024 年底，綠茶已經(jīng)在全國開出了 465 家店，并很快將進軍東南亞和歐美市場。

要做 “鋪天蓋地的大生意”，性價比是最好的手段。王勤松說，追求性價比是他作為一名浙江人的天性，他對菜品的打磨也是為了更好地實現(xiàn)性價比 —— 綠茶現(xiàn)在的爆款蒜蓉粉絲裹蝦，是由王勤松主導(dǎo)設(shè)計的菜，毛利增加了，門店 “現(xiàn)點現(xiàn)做” 的體驗也更好了，大蝦由服務(wù)員端上桌，在消費者面前由生逐漸變熟。

做融合菜的餐廳層出不窮，有些門店推出的菜品甚至和綠茶差不多，烤雞、面包誘惑已經(jīng)成了標(biāo)配，王勤松卻很自信：“沒有關(guān)系，這些產(chǎn)品大概率最終還是賣不過我們。” 綠茶選用上等的植物油、黃油、面粉、大米、雞蛋和優(yōu)質(zhì)的麻椒、辣椒等調(diào)味品，這對一家整體人均消費在 50 元-60 元左右的餐廳，王勤松說自己 “已經(jīng)基本上做到頂了”。

2024 年 3 月，綠茶因一份 38 元的佛跳墻陷入預(yù)制菜的風(fēng)波，王勤松迅速要求下架該菜品，并隨后在店門口都豎起了 “不出售預(yù)制菜” 的牌子，所有預(yù)制菜嫌疑的菜品也都不做了，“我們必須表態(tài)，做自己能做的”。但到今天，一些消費者還是會把預(yù)制菜和這些主打性價比的餐飲企業(yè)劃上等號，單純因為 “便宜、出餐快”，而它們背后更多是中餐標(biāo)準(zhǔn)化不斷提升的結(jié)果。

2024 年整個中國餐飲行業(yè)都進入了 “hard 模式”，百勝中國 CEO 屈翠容在 2024 年二季度財報電話會上曾說：“我們沒看到市場情況和消費者情緒在三季度發(fā)生顯著變化……現(xiàn)在做生意很難，但就像生活一樣，對吧？生活總是充滿挑戰(zhàn)。”

王勤松在前一年預(yù)計這樣的事情會發(fā)生，綠茶在 2024 年開始做調(diào)整：

• 降低門店的初始投資額，裝修簡約化，降本大概 1/4，同時更新優(yōu)化菜單，定期調(diào)整菜品組合，滿足消費者口味偏好的同時兼顧整體毛利水平；
• 保持既定的開店節(jié)奏，并計劃率先在浙江、廣東兩省加密門店，盡快突破 100 家，同步籌備進入我國的香港和澳門特別行政區(qū)，以及東南亞其他國家與地區(qū)；
• 推行 “品質(zhì)外賣增長策略”，通過 “質(zhì)價比” 提升外賣在整體收入中的比例，2024 年，綠茶外賣收入占比 18.8%，低于同行，中餐行業(yè)平均水平是 30% 多。

也是在這一年，綠茶開始落地分紅機制，把門店利潤的 15% 左右分給核心團隊，優(yōu)秀的門店員工還可以開新店，甚至到國外開。“他們要能賺到錢，能夠分到錢，還能夠展望未來的幾年，愿意待下去，我們這個體系才能夠更好地發(fā)展下去。”

西貝創(chuàng)始人賈國龍反復(fù)說過，餐飲業(yè)最后拼的是 “氣長”。對一家餐飲企業(yè)來說，活得久可能比做得大更重要。王勤松說，“我們所有的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理都是以能活得久、做得大作為長遠的目標(biāo)。”

2025 年，怎么做一個青的中餐品牌？

晚點：綠茶在招股書中提到當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下消費者的行為普遍改變，人均消費和翻臺率均有所下降，我們看到其他同類餐飲也是這樣。此外，茶飲咖啡持續(xù)的低價戰(zhàn)，百勝中國（肯德基和必勝客）做了很多降價促銷，餐飲整體情況到底怎么樣？

王勤松：有些數(shù)據(jù)可以說明這一問題。這幾年消費形勢變化很大，有些品牌這幾年還在快速發(fā)展，但也有些品牌前年還能賺幾個億利潤，到今年可能只有幾千萬，那有多嚴(yán)峻？

早些年上市的餐飲品牌，此前的盈利能力也不錯，但這幾年開始經(jīng)營虧損，這都說明了餐飲市場遇到了相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，當(dāng)然每個企業(yè)遇到的具體問題又不太一樣。

前年（2023 年）我們就預(yù)計消費下行這樣的事情可能會發(fā)生，2024 年初開始做調(diào)整：

一方面是單店的投資額不斷優(yōu)化，裝修簡約化。把部分裝修版本的門店初始投資從 8000 多元一平方米降到 6000 多，降本大概 1/4。不過，即使這樣，綠茶的裝修投入仍然要高出同類餐飲 30% 以上，這是我們的特色之一；

另一方面，菜品調(diào)整，精簡 SKU 降低加工損耗的同時，通過調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)來滿足消費者的口味偏好，同時兼顧整體的毛利水平。

我們很少對菜品提價，一些主打菜，如魚頭誘惑、烤肉的毛利率比較低。在進行市場調(diào)研之后，我們這幾年新推出兩道爆款菜 —— 蒜蓉粉絲裹蝦與東坡仔排，因為原材料的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，降低了集中采購的成本，不僅受到消費者的喜歡，還有助于提升整體毛利水平。

裝修降本、SKU 精簡、集中采購降低成本，我們不是一下把這些調(diào)整迅速推全國，而是先在一個區(qū)塊試點成功，再有節(jié)奏地推廣到第二個、第三個區(qū)塊。2024 年，我們還落地了員工的分紅機制、進入中國香港市場、開辟了景區(qū)店型。

晚點：你們上市募集的資金超六成用于開店，其中大部分都開在三四線城市，這才是綠茶的重點嗎？

王勤松：我們長期更癡迷于在四五線城市能夠密布的商業(yè)模式，做鋪天蓋地的生意，不做大眾性價比是做不大的。低線城市的店型會更謹(jǐn)慎、更精準(zhǔn)投資，未來我們考慮在低線城市把初始投資成本在 6000 多元一平方米的基礎(chǔ)上進一步下降，從裝修、廚房設(shè)備等維度不斷優(yōu)化成本。

中餐歷史悠久，但目前還沒有誰能突破 1000 家店，小菜園目前六百多家，綠茶今年也要開到 600 家。

晚點：你們把小菜園當(dāng)作最大競爭對手？

王勤松：他是我們的學(xué)習(xí)對象。小菜園在安徽與江蘇兩個省能密布到 400 多家店，部分店鋪的初始投資在 100 萬出頭，這都是我們要學(xué)習(xí)的。中餐品牌在一個省能開 200 家店算是行業(yè)先鋒了。

小菜園能做到密布型，因為他對自己的城市很了解。他從安徽銅陵起家，在下沉市場做得很不錯，并逐步發(fā)展到了一線、新一線城市。綠茶是在全國先鋪開再加密，兩個品牌的發(fā)展路線上有所不同。

晚點：你會選擇先在哪些地方加密？

王勤松：浙江、四川、廣東、北京市這四個區(qū)域我們進入比較早，它們及其周邊也是這幾年加密的幾個主要區(qū)域，除此之外還有江蘇、山東、陜西、重慶等地。未來兩到三年，我們計劃在廣東與浙江這兩個省各自盡快突破 100 家門店。

現(xiàn)在店鋪面積縮小之后，更有利于加密。在門店模型調(diào)整之后，二、三線城市新開店的投資回收期從原來的 18 個月縮短到 15 個月左右，這讓我對綠茶能超過 1000 家店的目標(biāo)更有信心。

讓門店的人分到錢，感受到公平

晚點：你前面提到 2024 年綠茶開始落地分紅機制，為什么要做這件事？

王勤松：過去幾年我們在全國各地開了很多店，在疫情期間也逆勢開了上百家。對于性價比餐飲，門店的經(jīng)營效率很重要，效率是靠人做的，所以必須調(diào)動門店人員的積極性。

從 2014 年開始，我們就深度考慮了如何做大做強 —— 讓企業(yè)規(guī)范化很重要，那就要引進成熟資本，去家族化，這也是我們在 2017 年接受外部資金投入的主要考慮之一。企業(yè)規(guī)范才能透明，透明才可以分享利益，現(xiàn)在綠茶每家店的核心團隊和總部核心人員都是利益共同體，都有分紅或集團層面的股權(quán)激勵。只有這樣，我們才能夠長久地發(fā)展下去。

晚點：門店哪些人可以參與分紅？

王勤松：店長和廚師長為主，一個負責(zé)運營，一個負責(zé)生產(chǎn)，還包括他們的副手。

晚點：你們的分紅機制具體如何設(shè)計？

王勤松：核心目的是要提高積極性，從結(jié)果上看，首先門店利潤有 15% 左右分給團隊，不同的門店會有高有低。分紅時不用扣除總部的管理費，大家很清楚，這家門店我來做，只要賺到錢了我就能分到錢。

第二是賽馬機制，店與店比較他們的運營成績、客戶好評率、暗訪體系等考核維度，優(yōu)秀的人才可以開更多分店，差的可能會降職回爐再培訓(xùn)，再不好就要淘汰。

這幾年我們也加強了數(shù)字化建設(shè)，門店每周或每半月都能通過數(shù)據(jù)平臺知道利潤情況，進而能計算出自己能分多少錢。

很多人不只在意收入高低，也在乎公平。在我們的內(nèi)部系統(tǒng)里，每個門店都能看到自己的排名，總部保證信息準(zhǔn)確、透明。此外，總部還會有諸如 ABC 打卡考評、視頻實時監(jiān)控、神秘顧客到店體驗、突擊檢查及對應(yīng)的獎懲機制來確保整體上的公平。

晚點：管理一家公司，公平比高低更重要嗎？

王勤松：有的時候人不怕窮，就怕比。在比較過程中，公平當(dāng)然是更重要的。從運營管理的角度，我們也希望門店之間比。通過比較，員工和門店才能不斷變得更好，他們好了才有機會給客人提供更好的就餐體驗。雖說有時候員工好了也未必公司會好，但他們不好那公司要好，肯定想都不用想。

他們要能賺到錢，能夠分到錢，還能夠展望未來的幾年，愿意待下去，我們這個體系才能夠發(fā)展下去。

預(yù)制菜不應(yīng)該被符號化

晚點：我留了很多問題給預(yù)制菜，它是一個要完全打叉的東西嗎？

王勤松：我們會非常小心得來看待這個問題。國家這兩年陸續(xù)出臺了一些新的規(guī)定，我們也在不斷學(xué)習(xí)的過程中。預(yù)制菜在西方國家已經(jīng)發(fā)展了很多年。我相信我們國家這兩年在積極推進預(yù)制菜領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與規(guī)范行業(yè)發(fā)展方面的舉措，是有相當(dāng)?shù)牡览淼模沂呛芗皶r的。

晚點：大家對預(yù)制菜的定義和理解本來就不統(tǒng)一。

王勤松：目前來看不同的人對這個界限的理解不是特別清晰。我理解的預(yù)制菜，是這個產(chǎn)品在別的地方加工熟以后冷凍，到店后不需要任何烹飪，它加熱或者不熱就直接可以食用。這也是我和行業(yè)里的其他公司交流，大家相對認可的說法。

晚點：比如很多原材料包在一起，拿到店里現(xiàn)炒的算預(yù)制菜嗎？

王勤松：我認為不是，這更多是凈菜加工后運輸?shù)介T店，門店在加工過程中使用了口味統(tǒng)一的調(diào)味料，凈菜加工不屬于預(yù)制菜。現(xiàn)在國內(nèi)有很多大工廠、大品牌都在研發(fā)、生產(chǎn)復(fù)合調(diào)味料，這在國內(nèi)已經(jīng)比較普遍了。

比如我們要在家里做一道蒸鱸魚，你從超市買來一瓶蒸魚豉油（復(fù)合調(diào)味料），澆到從菜場買回來的新鮮鱸魚上再拿去蒸，這瓶復(fù)合調(diào)味料是預(yù)制的，但魚是新鮮的，那這道菜是不是預(yù)制菜？

晚點：之前綠茶圍繞預(yù)制菜最大的輿情焦點是 38 元一份的佛跳墻。

王勤松：佛跳墻這道菜我們的本意是想讓消費者花比較少的錢，品嘗到相對高端的菜品。這道菜本身需要預(yù)制，不然需要花十幾個小時燜的東西怎么可能在 30 分鐘就上桌呢？后來有媒體采訪，說我們這道菜和浙江另一餐飲品牌的菜品是預(yù)制菜，沒有標(biāo)識。媒體報道后，我們當(dāng)天就把這道菜給下架了。

晚點：那你們給佛跳墻標(biāo)上預(yù)制的標(biāo)識不行嗎？

王勤松：那時關(guān)于預(yù)制菜的相關(guān)文件剛發(fā)布出來，我們還與監(jiān)管部門溝通過，得到的建議是等進一步的實施細則出臺，所以沒有去做這個動作。有些報道至今對預(yù)制菜仍是偏負面的，我們不希望被扣上預(yù)制菜的帽子，索性把它下架了。

我是浙江紹興人，我們在紹興開店，門店要上當(dāng)?shù)乩习傩諓鄢缘牡胤讲恕＝B興有兩道特色菜品 —— 干菜扣肉和臭豆腐，這是我從小吃到大的東西。這兩個菜是否屬于預(yù)制菜，不同的人也會有不同看法。

當(dāng)我們把門店開到這些地方，菜單上沒有卻當(dāng)?shù)乜腿藧鄢缘牟耍腿藛柶饋砦覀兒茈y和客人能說清楚。如果在菜單上相應(yīng)標(biāo)出 “預(yù)制菜”，那當(dāng)?shù)乜腿送瑯訒X得很難理解。我們吃了幾百年的菜品，你告訴我這是預(yù)制菜？我想我們不應(yīng)該把 “預(yù)制菜” 符號化。

晚點：這件事情導(dǎo)致的直接結(jié)果，就是綠茶在店門口擺上 “絕不出售任何預(yù)制菜” 的牌子？

王勤松：不僅如此，我們甚至認為有預(yù)制菜嫌疑的菜品也都不再售賣了。這些菜品下架之后，我們每家門店都掛出 “本店沒有預(yù)制菜” 的牌子。

晚點：這有效果嗎？

王勤松：這是個長期過程。該說的我們的肯定要和客人說，該相信的還是會相信，也有不相信的人，可能沒有去店里嘗試過。但我們必須表達這個態(tài)度。

杭州起家的綠茶，選擇先在北京立足

晚點：你在西湖青旅那家店后，為什么第二家店就選擇了去北京，而不是留在杭州？

王勤松：作為一名浙江人，我一直想要把門店鋪天蓋地得開出去，這就要證明商業(yè)模式可以復(fù)制，不止局限在江浙滬。綠茶品牌 21 年干了一件事 —— 證明這個商業(yè)模式在各地的可行性。

我們在內(nèi)地門店開到最遠的地方，北到哈爾濱，南到海南島，比如海口、三亞，西南到云貴川，為什么這么遠？就是證明這個商業(yè)模式可以落地開花，不是每個中餐品牌都能走到這么遠的地方。我們拓展到了二十多個省份，大小城市超過 100 個。

我們第一家店是在杭州西湖景區(qū)內(nèi)，之后連著幾家店都在北京。北京第一家店是 2010 年 5 月在溫特萊中心開業(yè)，當(dāng)時裝修就花了 6 個月。北京成功后我們又開到上海，然后才回到杭州市中心開店，隨后是深圳，當(dāng)時的北上杭深相對適合做融合菜的生意，因為全國各地的人都有。

晚點：綠茶是怎么在北京市場立足的？

王勤松：當(dāng)年我繞開杭州舒適區(qū)去北京，很多人勸我不要去，理由是北方人不愿意排隊，而且他們不差錢，不在乎性價比。他們還說早就有杭州的性價比餐飲品牌去北京開店了，生意也不好，說明這個模式在北方行不通。

但我不甘心，2007 年底我們一家人在北京待了近一年，我分析早年進入北京的杭州餐飲品牌經(jīng)營不理想有兩個原因：

一是當(dāng)時購物中心的發(fā)展還在初期階段，商圈人流量沒這么集中，多數(shù)餐飲仍是以街鋪為主。當(dāng)時它選擇開在 B1 層， B1 層大多是以快餐為主，所以它的高性價比沒有充分體現(xiàn)出來；

第二，對當(dāng)時的北京客人來說，傳統(tǒng)杭幫菜的口味可能偏清淡了一些，如果能因地制宜地調(diào)整菜單應(yīng)該會好多。

我們是兩夫妻親自去設(shè)計、裝修、管理店鋪，當(dāng)時帶著年齡還很小的兒子住在北京雙井的蘋果小區(qū)。今年 5 月公司上市的時候我說，綠茶就是我們的女兒，就是因為初到北京創(chuàng)業(yè)的這段日子。

對北京市場深入了解后，我們確定菜品口味要做融合菜，當(dāng)時融入了稍微重一點的口味，川菜、湘菜和杭幫菜都有，還有我們特色的烤肉和烤雞。北京年輕人多，也有很多新北京人，我們先期只要抓住這一部分人就很好，像我們這樣的裝修在北京一般都要兩三百塊的人均消費，但當(dāng)時我們的定價才幾十塊錢。

晚點：2014 年你們和杭州的另一知名餐飲品牌同時去了成都，它去了 IFS，你們?nèi)チ颂爬铮鎸γ妫裉炷銈冊诔啥紝⒔?20 家門店，四川省有 30 多家門店，但另一個品牌僅有的那家店也關(guān)了。

王勤松：我覺得并不是他們做得不好，而是消費者的口味偏好差異比較大。偏清淡口味的菜系在四川這個地方要長期發(fā)展肯定會面對比較大的挑戰(zhàn)。如果我們不做融合菜，我們連浙江隔壁的江西省都去不了，也不可能在成都開出這么多店。

成都太古里這個地方，只有綠茶和香港美心集團的翠園，在這里開了 11 年至今還經(jīng)營著，其他品牌不知換了多少輪。我們店的位置現(xiàn)在換了，不到 200 平方米，但坪效仍然很高。這也給了我們進入香港市場的信心，目前我們在香港有四家店，每家店月均能做到近 200 萬銷售額。

成本動輒數(shù)倍，但香港依然是中餐的好市場

晚點：聽說你們最開始去香港調(diào)研，一算賬發(fā)現(xiàn)壓根沒法做。

王勤松：香港的用工成本貴，洗碗間的阿姨一個月也要兩萬多，內(nèi)地五千多，是內(nèi)地的四倍左右，租金接近深圳的五倍，裝修是三倍左右，但香港客單價在七八十元的連鎖餐廳也有不少，這跟我們在內(nèi)地的定價差不多，難怪內(nèi)地的餐飲品牌開到香港去的很少。

晚點：所以五倍、四倍、三倍都怎么解決呢？

王勤松：只能接受這些倍數(shù)。但一來門店面積變小一點，SKU 相對縮減，經(jīng)營效率可以得到保證；第二，為香港這個城市定制菜品與餐具，同時參考同類餐飲的定價水平，把客單價定在 150 - 180 元港幣左右；第三，香港的餐飲沒有增值稅。

進入香港市場之后，隨著經(jīng)營過程中我們仔細核算，對當(dāng)?shù)厥袌雠c經(jīng)營的各項成本費用了解更深入了。我們的香港門店中，不僅有一部分菜品是為香港定制，門店使用的餐具、茶壺、茶杯都是專門定購，體現(xiàn)我們在不同市場的差異化經(jīng)營策略。

晚點：聽說你們?nèi)ハ愀坶_店是投資者要求？想看看你們能否在境外生存。

王勤松：有這個因素。香港對我們來說是一個陌生的城市，當(dāng)時我們?nèi)ハ愀圪徫镏行目疾炝祟愃撇蛷d，比如有一家做上海菜的品牌開了十來家連鎖店，也開了很多年，生意不錯能賺錢，那我們只要比它做得更好，我們就也能賺到錢，這點我們還是很有信心的。

從消費者角度，可對比的有三個點：

一是裝修，我們的強項，香港的性價比餐廳目前裝修以簡單清爽為主，我們把帶有中華傳統(tǒng)文化的元素融入進去就有了差異化；

二是價格，同類餐飲，香港一頓飯要人均 200 - 250 港幣，我們定位在 150 – 180 港幣左右；

三是菜品。如果一個一個比菜品，你會發(fā)現(xiàn)每個菜都很有性價比。而且我們專門定制了一個香港特別菜單，邀請杭州米其林餐廳的俞斌先生做菜品創(chuàng)意研發(fā)總監(jiān)，剛開始為香港做了八道限定菜，比如文火小牛肉、蔥香脆皮烤鴨、香菇醬香焗目魚仔等。

晚點：你擔(dān)心這些內(nèi)容分享出去，其他餐飲品牌也來香港開店嗎？

王勤松：餐飲市場在中國內(nèi)地是充分競爭的，香港市場也是一樣。從這個角度說，我們希望更多餐飲品牌到香港開店，大家能相互學(xué)習(xí)，共同進步。

目前我們在中國香港開出了四家店，后續(xù)還有幾家都已經(jīng)簽約。后面馬上要進入泰國、新加坡，明年可能會進入歐美市場。

晚點：綠茶開到這些新的市場，中餐的菜品會遇到大的挑戰(zhàn)嗎？

王勤松：我們的菜肴體系設(shè)計初衷，就是希望中國客人和外國客人都能喜歡。我們做青年旅舍推出最早的幾個餐品：烤雞、烤肉、面包誘惑，深受來自世界各地來的年輕人的喜歡。這些年在全國性菜品研發(fā)層面，我們都考慮到未來把這些菜品推廣到這些新市場的可行性，這也奠定了我們能走向國際市場的基礎(chǔ)。

中餐，尤其是做融合菜中餐的好處是它可以通過菜單與菜品的靈活變化來適配不同人群的口味，這是我們多年做融合菜比較擅長的優(yōu)勢。挑戰(zhàn)會有，但根據(jù)我們這么多年積累的經(jīng)驗，我相信都是可以克服的。中餐連鎖在全球市場是有很大機會可以做大的。

主打高性價比的商業(yè)模式是做大眾市場最好的方法

晚點：2004 年從青年旅舍逐漸轉(zhuǎn)型到餐飲，是怎樣一個過程？

王勤松：我們創(chuàng)業(yè)是 04 年，那時北京俏江南正火，杭州的杭幫菜外婆家、新白鹿已經(jīng)有五到十年左右的光景，它們比較早開始做性價比的餐飲模式。

我們是從西湖邊的青年旅舍起家，接待的客人來自五湖四海，于是就探索做融合菜。青年旅舍最初的菜品包括全世界多數(shù)年輕人都喜歡的烤肉、烤雞等燒烤類產(chǎn)品和面包誘惑這類甜品，我們當(dāng)時做成餐吧模式，有音樂、烤肉、甜品，很受年輕人的喜歡，一炮而響。

后來這家旅舍因為餐飲做得好，變成了一家很賺錢的旅舍，當(dāng)時把一些房間改成了包廂，有些來住宿的客人甚至在草地上搭起了帳篷。再之后為配合杭州城市規(guī)劃，青年旅舍關(guān)掉之后，經(jīng)過深入思考，我們決定專心做餐飲，于是便有了今天的綠茶餐廳。

晚點：2008 年你們確定要做餐飲，你確定了哪幾個方向？

王勤松：我首先立足大眾消費市場的性價比，這是我作為一名浙江人的理念 ——以高性價比做大市場；

第二，菜單方面必須要考慮融合體系。這點上，我們認為 KFC 在中國內(nèi)地做得很成功。我們研究國內(nèi) KFC ，它雖然是西式快餐，在菜品設(shè)計上也考慮到了各地口味的融合性。我們要做一本能靈活變化的菜單，既有全國售賣的菜品，同時也尊重不同地方人群的口味偏好，融入當(dāng)?shù)氐奶厣似罚源俗弑槿珖踔寥颍?/p>

第三，就餐體驗要區(qū)別于其他餐廳，所以我把裝修融入中華傳統(tǒng)文化和自然景觀元素，從視覺、聽覺、味覺多維度提升體驗，比如青花瓷、烏篷船、竹子荷花、茶元素等。

晚點：大家說綠茶是中餐的 “初代網(wǎng)紅”，你怎么看待這個問題？

王勤松：結(jié)合我們的發(fā)展歷程來看這個問題，可能會更合適。

我們從 2004 年開始做餐飲，四年后在西湖景區(qū)開出第一家餐廳，六年后第一次進入北京的寫字樓區(qū)域開店。那時候購物中心沒有現(xiàn)在這么多，網(wǎng)絡(luò)也沒今天這么發(fā)達，開好一家餐廳的挑戰(zhàn)是相當(dāng)大的，我們也不例外。那時候還沒有 “網(wǎng)紅” 這個概念。

隨著國內(nèi)購物中心快速發(fā)展，綠茶品牌在市場上也積累了一定的知名度，開店時排隊現(xiàn)象明顯，新店開業(yè)很快就能得到消費者的認同，這對門店經(jīng)營肯定是好事，我們也很感恩。

但我們追求的向來都是能穩(wěn)定、健康、長期發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，當(dāng)時用 “綠茶” 作為餐廳名字也有這份堅持在里面 —— 綠茶是四季常青的。所以，我們評價一家店開得好不好，是要在假設(shè)不排長隊的情況下，綜合性經(jīng)營指標(biāo)是否能夠達到要求。

這是我們一輩子的事業(yè)。哪怕是過再過十年、二十年、五十年，甚至更久，我們在這方面的追求也不會變。

綠茶品牌發(fā)展 20 多年了，我們早就有了自己的判斷與目標(biāo)，我們是一家長長久久、更像常青樹的企業(yè)。我們所有的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理都是以能活得久、做得大作為長遠的目標(biāo)。

題圖來源：綠茶