40多年前，管理大師亨利·明茨伯格的《卓有成效的組織》（Structure in Fives）一經推出就顛覆了傳統的管理理論。如今，85歲的他攜新書《卓有成效的組織（全新升級版）》（Understanding Organizations...Finally!)與清華大學經濟管理學院教授楊斌展開對話，直面AI沖擊、技術治理困境下的管理，探討組織的“人味兒”如何在AI時代存續。?

來源：湛廬文化（微信號: cheerspublishing）

內容整理：湛廬

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楊斌：《卓有成效的組織》首次出版是在1979年，后在1983年出版了精編版，時隔40多年又再次進行了全新升級。您為什么要在這次全新升級版的英文書名中使用“Finally”一詞，有什么特殊原因嗎？

明茨伯格：因為我希望這本書能更深刻地影響人們的實踐方式，《卓有成效的組織（全新升級版）》算是我的第二次嘗試。我認為這本書適合所有人，即使是不在組織中工作的人，因為每個人都會受到組織的影響。這本書有點像是重新強調理解組織的必要性，我的意思是，或許人們最終會理解組織。

楊斌：我想這個finally多少還是包含著一定的批評意味，即直到現在“我們還沒有真正洞悉組織”。大家都很關心，在全新升級版中，為什么您將組織結構類型從5種更新到了7種？

明茨伯格：初版書中有5種組織類型。而在全新升級版中，有4種基本類型，原先的第5種被納入7種類型之一。我認為，組織存在4種基本類型：可以像程序化機器型組織一樣專注生產；可以像專家聚合型組織，讓專業人員為他們的客戶服務，像教授教學、醫生服務、治療病患一樣 ；可以像項目先鋒型組織，將專業人員或專家聚集在一起，類似電影公司，提供一次性的定制服務；也可以創建個人事業型組織，像是企業家創建自己的企業。對我來說，這些都是基礎的組織類型。

還有3種不那么基礎的組織類型，它們真實存在，并且同樣很重要：

第1種是我在初版中提到的事業部制，就是典型的為不同市場服務的機械式組織。例如，麥當勞雖然是一家食品公司，但也許它們也會涉足我所不知道的醫學領域，比如開診所之類的，來實現業務的多元化。

第2種是政治角斗場，這種組織會失去控制，變得非常難以管理且矛盾重重。

第3種是社群型組織，成員致力于服務更高的理想，像一個宗教團體或者別的組織。這3種組織類型并不常見但仍然很重要，大體上是4種加3種。

另外，有一個要點需要特別說明：通常人們認為多元化組織的典型特征是垂直整合，也就是擴展業務范圍。他們要么收購自己的供應商，要么收購客戶，比如汽車公司可能會自建經銷商網絡。他們會延長鏈條，這就是所謂的垂直整合。或者他們會轉向拓展新業務，使自身多元化。我在書的最后兩章中提到，以前人們認為組織的邊界是絕對固定的，無論是選擇多元化發展還是垂直整合，組織要么將外部資源內化吸收，要么是在內部自我發展，但是邊界始終是清晰明確的。然而，在過去幾十年間，組織發生的最大變革是，組織的邊界借由合資企業和平臺型組織以及過去并不常見的新型關系，變得更加開放、靈活。

楊斌：我知道您曾說，沒有一種組織類型是所謂的最好的，我們必須結合不同的組織情境來具體分析組織。但是我還是想問，在您的個人經歷中，有沒有您自己最喜歡或比較喜歡的組織類型？

明茨伯格：首先，我認為組織“要視具體情況來定最佳方案”。如果是一家初創公司，顯然需要一個強有力的領導者帶領團隊起步。但如果企業進入大規模生產階段，那么它最好能像程序化機器般運轉。如果你正在籌建醫院，你可能需要一些高水平的醫生，他們一旦到位，就會自主開始工作——做手術或器官移植。

其次，我最喜歡的組織類型是我不需要身處其中的項目先鋒型組織，因為它充滿激情。你可以拍一部新電影或策劃新的廣告活動。我覺得組織有點像運動隊，比如你在打冰球或踢足球，當你每次從場地一端開球，就像開始一個全新的項目，沒人知道會發生什么。但在橄欖球比賽中，進攻方都知道接下來要做什么，因為四分衛在發號施令，每個人都在依照程序行動，當然這不一定絕對。你要傳球，你要把球傳給正在跑動中的隊友，這是預先設計好的。但在項目型的運動中不是這樣，所以我比較喜歡這類運動。但我的職業生涯都是在專家聚合型組織中度過的。

楊斌：是的啊，即使您知道程序化機器型組織在很多方面都顯得很無聊，但您仍然在為它辯護——因為如果我們想追求效率，機械式組織可以實現目標。

明茨伯格：如果我走進一家酒店，有一個大木偶對我說“歡迎光臨！”，這很可愛，但我不需要它。我需要的是，當我要求8點的叫醒服務，他們不會拖到8點05分才打來。我想要的是酒店提供極致的效率，這是我在機械式組織中需要的。但在醫院這樣的專業式組織里，如果我要做手術，然后他們跟我說這個醫生很有效率，那我可不要效率高的醫生。我想要一個專業的、醫術高超的醫生。如果放到項目先鋒型組織中，他們說這位醫生很有創造力，那我就要換人了，我可不想要一名有創造力的醫生，我想要做過上百次手術的醫生。

楊斌：在全新升級版中您還提到，戰略形成是手藝與藝術的結合，此外再加上一點科學。我第一次讀到這個描述是在您的《管理者而非MBA》（Managers Not MBAs）中，從此深入頭腦。但如果您看現代科技巨頭，本質上都是精密運轉的“管理機器”，在這種情況下，組織如何保留藝術和手藝的溫度？

明茨伯格：藝術不是靠后天訓練得來的，語言表達等藝術是我們與生俱來的天賦。當我們說“使命”“愿景”這些詞匯時 ，本質上是與宏觀格局有關，這都不是靠培訓獲得的。如果你擔心宏觀格局，就必須讓組織里天生具備藝術細胞的人說話，就算他們不是首席執行官，也要聽他們的意見。許多組織的問題就在于，組織內部有創意人才，但沒人聽他們的想法。所以，如果組織需要藝術，就要有具備藝術素養、富有創造力的、有遠見卓識的人才，同時要學會傾聽。

手藝是不同的，因為手藝基于經驗，而科學基于證據。您可以研究科學，可以在MBA課程里學到很多科學分析知識，但手藝只能從實踐中習得。這意味著組織如果需要手藝，就必須有經驗豐富的人員，同時你需要傾聽他們有關手藝的真知灼見。

楊斌：對于MBA等管理教育來說，篩選人才、明確學生是否真正具備所需的手藝其實非常困難。相比知識，習得手藝并不容易。

明茨伯格：是的，習得手藝很難。但如果屈服于困難，就會陷入科學化管理。如果執迷于量化指標，必然會出現要給管理者的能力打分等行為，最終就會變成科學化管理，這反而異化了組織實踐。很多問題的答案都可以通過閱讀這本書獲得，因為這本書重視手藝，并對手藝做了系統論述。

此外，量化很重要，但過度量化反而有害。我記得有位MBA學生曾質疑：我們選拔管理者時，應該注重候選人與生俱來的直覺能力，但如果無法衡量它，該怎么辦呢？我的回答是，量化考核并非萬能，你必須學會判斷。要是你查字典就會發現，字典里仍然保留著“判斷力”這個詞，他們還沒把這個詞刪掉。我們做很多決策時確實需要依靠判斷力，那要怎么衡量一個人的判斷力呢？還是得通過判斷。我知道這個答案讓人泄氣，但事實就是這樣，沒有捷徑可走。判斷沒有訣竅，你得觀察人們是怎么做的，看看他們能否做出明智的選擇。

楊斌：坦率地說，當下在中國，我們遇到的最大挑戰之一就是，在篩選MBA申請者時，會要求他們參加筆試，包括測試他們對某些內容是否記得住能回答準確的筆試，這更像是研究生階段的中國高考（全國統一入學考試），這種考試更多考察的是他們的分析能力和語言能力，而不是手藝和藝術。所以，很多申請者內心對這種選拔流程感到失望，尤其是有長期經驗積累的申請者，覺得評價是不對路的。就像您剛才提到的，這是個問題，在管理教育的人才選拔方面存在巨大問題。

明茨伯格：不僅是管理領域，整個政治人才、專業人才的選拔機制也存在同樣的問題。這種問題機制造成的結果是，形成了某種技術治理化社會，或者說是分析主宰一切的社會。我們當然需要聰明人擔任重要職位，這點毋庸置疑。也有很多既聰明又善于分析的人，同時具備手藝和藝術的感知力，這兩者并不沖突。但如果選拔時只看重分析能力、語言表達能力和量化指標，最終就會形成過于技術治理化的社會。這正是我們今天的現狀，不僅是組織和管理者變得過于技術治理化，整個社會的機構也陷入了技術治理化的困境，尤其是政府。

楊斌：確實如此。

楊斌：我很喜歡書中的一句話：當我靠近一個組織時，我確實能聽到它的尖叫聲——有歡樂的，也有絕望的。不過，AI的算法和效率驅動的邏輯似乎正在削弱組織的“人味兒”，歡樂的“尖叫”漸少，而絕望的哀嚎卻與日俱增，那么領導者該如何避免讓組織變成“無魂機器”呢？

明茨伯格：這其實延續了關于分析的討論。因為AI只是技術治理干預的進階形態，是過度依賴分析的升級版本，它只是一臺機器。機器沒有靈魂，只會按照編程進行邏輯分析，它沒有情感，也不會回應人的感受。因此，AI并非新鮮事物，而是某種長期存在的現象的延續發展。

那么我們如何避免呢？我要補充說明下你所引用的那句話的背景。我畢生都在研究各種組織，我對組織如何運作產生了強烈的直覺。當我走進一家新組織時，能很快感知到那里的運作狀態。當我走進機械式組織，我能明顯感覺所有人都在謹慎行事，辦公室里的一切都井然有序。而當我踏入項目先鋒型組織，氛圍就寬松得多。人們在走廊里穿梭交流，他們圍坐在會議桌旁，穿著也很隨意，可能開會就穿著拖鞋或其他的，你能感覺到他們明顯更隨意，同理你也能直觀感受到這個組織是否健康運轉。有些組織你走進去，即便有接待人員微笑著對你說歡迎光臨，你也能感覺到那都是例行公事。你能感覺到那里是否溫暖或可變通。

現在的問題是，AI會讓情況變得更糟嗎？我目前看不出AI能改善這種情況的跡象，所以關鍵問題在于它是否會讓情況惡化。如果你在高度程序化的組織中使用AI，比如快餐連鎖企業，可能不會造成嚴重問題。但若將其應用于醫院系統，試圖用AI來管理醫生、律師、教授和工程師，那么很可能會摧毀他們處理實際工作的能力，我認為這才是危險所在。

我能想象AI當企業家，但無法想象AI能憑空創建新組織，這需要特定類型的人。如果把不同類型的人放在一起衡量，那些對創建組織最重要的人往往最不適合AI，他們更具創造力，渴望掌控全局，充滿各種想法，他們懷揣使命愿景，能看到未來發展的全貌，我覺得這是和AI最大的不同點。

楊斌：像全球領先的特許經營企業星巴克，它的前掌門人霍華德·舒爾茨就說過，自己特別擔心隨著公司做大而且越來越多電子手段而失去與顧客互動時的人情味。人們現在用手機上的APP點單，在星巴克門店取餐。但星巴克創立的初衷是為人們打造一個第三空間，讓人們能駐足停留，建立情感連接。因此舒爾茨對現狀有些擔憂，大家現在都依賴手機，頻繁使用APP，卻少了人際互動，這可能會動搖公司成功的DNA。您怎么看待這種變化帶來的影響？

明茨伯格：是的，以前人們進店買東西會互相打招呼，聊聊近況，問聲天氣怎么樣，那時候還保留著人情味。現在如果是用手機下單就是直接從取餐柜取餐。我記得曾去過紐約的一家食品零售連鎖店，加拿大還沒有這種店，那里有一整面玻璃門墻，你把錢投進去，門就會自動打開，甚至熱食都有，因為食物是從另一端送進去的，但你始終見不到人，這種模式當時就存在，后來卻消失了。但確實，人們渴望人情味卻得不到滿足。隨著社會變遷，人與人之間變得越來越疏離。

如今在很多國家，民眾非常憤怒和不安, 部分原因是，我們生活在缺乏人情味的世界。我們住在公寓樓里，卻連隔壁鄰居都不認識，這種現象很普遍。住公寓確實非常方便，你知道該把車停哪兒，知道怎么乘電梯，一切都很簡單。要是住獨棟房子，碰上下雪天你還得自己掃雪。住在公寓樓的話，有人會幫你掃雪，既方便又省心，但這種互動缺乏人情味。這種現象現在隨處可見，到處都是這樣，包括星巴克，任何重視人情溫度的人都能感受到這一點。

楊斌：您在自己的好幾本書里都講過一個蒼蠅和蜜蜂的有趣故事，在全新升級版中也提到了。那么，像“蜜蜂型”組織該如何多點“蒼蠅”的靈性或者說“蒼蠅式”的創新？組織真的能在不破壞整個系統的情況下找到前進的道路嗎？

明茨伯格：這是一個好問題，我先解釋一下這個說法的由來，這是我在多年前的一本書里提到的。如果你把蜜蜂和蒼蠅裝進透明瓶子里，瓶口敞開，然后把瓶底貼著窗戶放，就會看到一個有趣的現象。靠近窗戶，你會發現蜜蜂會堅持不懈地朝窗戶的方向飛，直到筋疲力盡或饑餓而死。它們會努力尋找一個開口穿過玻璃。而蒼蠅在不到兩分鐘的時間里，就會從另一邊敞開的瓶口中飛出來。蜜蜂非常聰明，但這就是它們毀滅的原因。它們顯然以為，每座“監獄”的出入口一定是光線最明亮的地方。它們的行動是一致的，并堅持著十分有邏輯的行動。而蒼蠅不注意邏輯，瘋狂地四處游蕩……它們最后必然會發現一個友好的機遇，重獲自由。

這個故事的啟示是，組織在制定戰略時，往往會像蜜蜂那樣陷入固定思維模式，但組織需要更多“蒼蠅”，而不是更多“蜜蜂”。他們需要的不只是通曉世事的聰明人，更需要那些有趣、懂得變通、愿意嘗試各種新事物的人。

如今的關鍵問題是，如何確保招到這類人才？這其實又回到了我們之前的討論，如何通過減少標準化測試，營造開放文化來激發這種創造力？答案就是別浪費大筆資金，但要歡迎熱衷嘗試各種新事物的人。只要他有新點子，我們就全力支持和鼓勵，比如美國的3M公司就一直鼓勵員工提建議，如果他們覺得提案可行就會批準。允許員工每周抽一兩天時間，在本職工作之外做嘗試，這就是開放的文化氛圍，也正是我們需要“蒼蠅”而非“蜜蜂”文化的原因。

楊斌：是這樣的，但在許多國家的文化中，人們通常更推崇勤勞的蜜蜂而非亂試的蒼蠅。

明茨伯格：沒錯。美國文化曾經提倡大膽嘗試，現在雖然還有那種文化的影子，但美國社會也變得越來越技術治理化了，這挺讓人意外的，很多事情都成了按部就班。我們加拿大人經常調侃，在美國餐館吃飯的時候，服務員會向你問好：“我叫格溫多琳，今晚由我來為您服務。”在加拿大我們會覺得很好笑，因為太照本宣科了。在加拿大服務員會直接說：“您好，我叫格溫多琳。”而在美國，他們會說：“我叫格溫多琳，今晚由我為您服務。” 像是提前設定好的，太多事情都被模式化了。很多富有創造力的美國人如今仍在嘗試，愿意嘗試任何事的企業家依然存在，但已經大幅減少，因為現在整個社會文化變得技術治理化，過度依賴量化、分析和計算。

楊斌：這讓我想到了現在有本書在中國很受關注，叫《為什么偉大不能被計劃 》（Why Greatness Cannot Be Planned）。這 本書是由兩位之前在Open AI工作的科學家寫的，他們描述了很多美好的創新成果，這些成果不是按照完美計劃實現的，而是在并非那么有意的嘗試和不斷失敗中最終成就偉大。

明茨伯格：既然這本書現在很受歡迎，這就在一定程度上說明了問題，日本民眾同樣在關注這個議題。雖然我沒讀過這本書，但我真正好奇的是，他們是在討論如何發展AI嗎，還是在討論其后果？

楊斌：是在發展AI。

明茨伯格：AI發展的結果可能與預想的截然相反，這是令人沮喪的。這本書鼓勵重視過程卻不重視結果。

楊斌：我理解這一點。您在書中還提到，在專家聚合型組織中，專家往往會抵制變革。如今，中國的高科技企業普遍面臨的挑戰是技術追求與市場需求之間存在沖突，那么如何讓深度專業化不淪為路徑依賴？

明茨伯格：我認為專家可以分為兩類。一類是專業人員，他們通過專業訓練來完成預定的工作。比如，我需要做心臟手術，醫生都受過嚴格訓練，工作時彼此獨立運作，即便看似在協作，他們也是在獨立工作。在心臟直視手術的過程中，麻醉師清楚自己的職責，醫生也明白自己要做什么，但手術中他們通常不需要交流，除非出現意外，因為雙方都清楚彼此的職責范圍。當手術進入新階段時，麻醉師會備好兩支針劑，以防患者出現突發狀況。他們表現得像個機器，整個流程都是高度程序化的。

我不認為高科技組織是專家聚合型組織，我覺得它們更像是項目先鋒型組織。這種組織適應力強、靈活多變，因為永遠無法預料會發生什么。拍電影時會按照劇本推進，但演職人員也需要不斷調整配合，互相討論、協作、反復磨合。比如某場戲按劇本拍出來的效果不理想，他們就會討論怎么演，重新分配各自的動作，然后再試拍這段戲，反復調整直到滿意為止。但做手術可不能這樣反復試錯。

就像教皇這次住院治療數周，我猜他們當時不知道該怎么治療。他的肺部情況非常棘手，他們只能不斷嘗試各種方法，我猜在這種情況下專業人士會合作。但通常來說，現代醫療的職責之一就是把我的病癥歸類。如果我的右下腹疼痛，醫生會立刻排查是不是闌尾炎，確診了那就很完美，他們很清楚該怎么處理。

但問題是，我在書里提到，醫療系統分類存在三個問題。第一個問題是我的疾病根本沒有對應分類，比如常見的腸易激綜合征——消化系統紊亂、腸道功能完全失控。雖然這個病癥非常普遍，但醫學界至今沒有明確的治療方案。病癥的名字只是綜合征，不像“心臟直視手術”，后者是具體的治療方式，單純從名字就能理解治療內容。這不是在描述病情本身，而是在描述治療方法，因為他們知道怎么治。所以，如果不知道該如何治療這種病，他們就幫不了我，我成了無法歸類的人。或者，可能因為我年紀大了，同時患有6種不同的疾病，我的心臟、肺部都有問題，除此之外還有其他問題，所以沒有哪個專科的醫生能單獨治療我，他們必須合作會診。但醫生們根本不習慣協作診療，這是第二個問題。第三個問題是，（醫生）必須透過病人的表象看到真實的人。因為治療方法因人而異，如果想讓我遵循某種護理方案，比如包含運動療法的醫囑，就得確保我會鍛煉。這更像是心理醫生的工作而非普通醫生，所以我說現代醫學需要專業的團隊協作。

楊斌：我來談談中國企業的做法。他們相對而言更強調個人威權，也重視流程管控，但有時候他們又非常重視項目敏捷性，追求靈活。您覺得我們應該如何協調這些需要權衡的因素？

明茨伯格：這確實是核心難題。我在整個職業生涯中所研究的問題就是，如何讓官僚機構煥發創新活力。我記得羅莎貝斯·莫斯·坎特寫過一本書，講的是如何讓大象起舞。這個比喻很形象，如何讓這些龐然大物變得敏捷——這是現在很流行的詞。

我在書里給出的答案是，必須推動組織變革。從機械式組織轉向項目制組織，也就是在正式架構之外組建團隊。因為在傳統層級結構中，不同層級的人員不能直接交流，最多只是走形式。但通過組建跨部門、跨層級的項目團隊來解決這個問題，就能將機械式組織逐漸轉為項目制組織，至少在一定程度上。結構嚴密的大型企業會把研發部門從生產部門獨立出來。因為生產環節的流程非常固化，不能讓汽車設計受裝配流程影響，畢竟汽車裝配是流程最固化的環節。裝配汽車時無法發揮創意，總不能說我想把擋風玻璃裝在車尾。組裝汽車時不需要這種創意，必須嚴格按照規程操作。所以要讓研發部門遠離生產環節，他們應該各司其職。

但就像書里寫的，有個主管想突擊檢查，跑去鄉下的研究實驗室視察，結果發現早上8點那里空無一人。他說，你們難道就不能從早上8點或者進門時就開始創新嗎？穿著拖鞋就不能有創造力嗎，穿皮鞋就有嗎？這就是典型的機械式思維，完全無法理解創新。

我記得多年前通用電氣的杰克·韋爾奇來找我，問他們的創意部門該怎么辦。我說在多元化經營的企業里，來自總部的壓力通常會把創意部門變得像機器一樣，因為總部總想量化所有事情。我建議讓創意部門直接向他匯報，然后告訴那些技術官僚和分析師，所有負責量化的人都別插手，離這個部門遠點，他們現在歸我管，我會給他們充分的自由去做該做的事。

楊斌：現在有人認為北美大學越做越大，有的大學行政人員數量可能比以前多得多，因為學術機構的組織架構、規模越來越大，結構也越來越復雜。有人批評說，如果大學想要保持創新精神就應該讓規模變得比預期要小。

據您的觀察，為什么如今頂尖學府的行政管理和支撐人員數量遠超從前？比如哈佛大學、麻省理工學院的人員規模也比以前大得多，各院系之間還存在著區隔分明的筒倉。如果讓您給這些高校的校長或理事會成員提建議，您會給他們什么建議呢？

明茨伯格：我最近沒關注（大學）。盡管我是麻省理工學院的畢業生，在那里讀完碩士和博士，但我在那兒的時候學校規模還很小，當時大概有3000名本科生和3000名研究生。我想看看現在的數據，我還沒查過。不過我猜現在MIIT的規模還是比哈佛小得多，或許現在反而是優勢。我很久以前開始研究大學的時候，一名教授大概對應三四名行政人員，行政團隊很龐大，因為有宿舍管理人員、有處理申請的專員、有負責募捐的團隊，各類行政人員，一應俱全，教授只管核心的教學科研工作，但學校仍有各類人員。行政人員種類未必有顯著增加，但現在他們可能需要更頻繁地評估和管控，范圍可能比以前更窄。這正是我們之前討論的現象之一，整個社會正變得技術治理化。

你必須尊重一個組織的本質。大學本質上是專家聚合型組織，尤其是在教學方面。很少有教師會去旁聽同事的課，院長更是如此，我不知道中國的情況如何。你可以繼續教課，你也可能是完全獨立做研究。有時教師也會合作，更像是在做研究的項目先鋒型組織，但無論如何，它都無法像機械式組織一樣用常規方式管理。

然而，特朗普正在讓高校變得越來越行政化，越來越趨向技術治理化。因為他總想掌控一切，他以為自己能控制全世界。他可算不上真正的企業家，因為他繼承了大筆遺產，真正的企業家通常都是白手起家，而且他的公司也沒有多成功，但他還是想掌控一切。

楊斌：今年二月我開會去順訪了哈佛和MIIT，與斯隆管理學院、哈佛商學院的院長和教授們聊了聊。他們都很擔心學術獨立性，還有研究自由受到影響。

明茨伯格：我們都是要為社會做貢獻的，在社會中教授是提出新想法、推動變革的人。因此，他們需要自由去思考、分享、討論相關議題，承擔社會中的關鍵角色。這也部分解答了你之前的問題——如何在組織內鼓勵藝術、激發創造力。答案就是給予人們充分的自由空間。這就是學者在社會中的角色，這就是他們在自己的領域中要做的事，無論是在全球范圍內、國家層面，還是社區之中，他們都要提出富有創意的想法，推動變革。

楊斌：當人們讀您的這本新書時，大家都普遍很好奇為何您能保持如此旺盛的創造力和批判性思維？畢竟您現在已經85歲了。

明茨伯格：其實我也不太確定。彼得·德魯克90多歲還在寫書，麥吉爾大學的著名哲學家馬里奧·邦格將近99歲才去世，去世前也還在寫書呢。學術生活有個特點，它讓許多學者非但不會喪失心智能力，反而能持續鉆研很久。據說數學家30歲時就江郎才盡了，因為他們的思考方式。但大多數學者，尤其是社科領域的學者似乎都具備這種持續工作的能力。

我能成功的部分原因在于臉皮厚。臉皮薄就是你特別在意別人的批評，臉皮厚就是不管別人說什么，我一直堅持自己。我這輩子一直覺得自己的直覺很準，要是我認定某件事是對的，哪怕所有人都反對，看起來像是和大家作對我也不在乎，該做就做。有人說我是離經叛道者，但所謂的離經叛道者，有人總喜歡為了反對而反對主流觀點。我不是那樣的人，也不會為了標新立異刻意唱反調。我之所以持不同觀點，是因為其他觀點看起來比主流觀點更有說服力。

其實我早期就對戰略規劃存疑，倒不是一開始就質疑，而是接觸后很快就產生了懷疑，而且我敢于直言不諱。我覺得戰略規劃本身就有問題，更準確地說這是個自相矛盾的概念。我不認為人們能規劃戰略，我認為戰略是通過學習掌握的，戰略規劃是自相矛盾的詞語組合。盡管當時所有人都熱衷于戰略規劃，但我還是敢于提出反對意見，于是我寫了《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning），還有《戰略歷程》（Strategy Safari）。

楊斌：我相信您在新書中也會探討與AI相關的話題。對讀者來說應該會很有意思，現在AI發展得如此迅速，人們都在擔心我們該如何進一步生存，或者說如何與快速發展的AI共存。通過與您的交流，我相信您對這個問題有非常清晰的見解。您認為AI并非新事物，并且已經形成了自己獨特的立場和觀點，所以我覺得您應該寫點關于AI的文章。

明茨伯格：是啊，但現在我對這個領域了解太少了，還很難真正理解其中潛藏的危險和風險究竟有多大。舉個具體例子來說吧，我們現在用Zoom開視頻會議，大家越來越依賴線上會議，整天宅在家里。后來我們慢慢意識到，就算現在有10個人同時參加線上會議，大家開完會也不會去咖啡機那里碰頭聊天，畢竟我們分散在10個不同的地方。這就是線上會議的代價，我們失去了那種能激發創意的互動討論。所以，AI帶來的后果將會是，就像丹麥有句名言說 “預測未來非常困難，樂觀主義者預測他們喜歡的事，悲觀主義者預測他們討厭的事，但他們最后都預測錯了，因為我們無法預測非連續性的事件。” 而AI就是這樣的非連續性的事件。我可以預測，明年一月我面前的窗外會下雪。這個預測正確的概率大約有95%，因為這是周期性事件。但面對非連續性的新生事物，我們的預測能力就非常糟糕。

IBM的締造者托馬斯·沃森，這位老先生比任何人都更早開發出計算機。當年第一臺計算機問世時，有專家預測全球只需要5臺計算機就夠用了，他確實錯了。但為什么這種錯誤預測還能流傳至今？講個笑話吧。有兩個人去加拿大落基山脈登山，兩人正在徒步時突然看見一只灰熊，那可是會傷人的猛獸。其中一人拔腿就跑，同伴卻喊“別跑”。同伴問他為什么要跑，你跑不過灰熊的。他說，我不用跑過灰熊，只需要跑過你就行。這就是托馬斯·沃森的故事。他最初也沒完全搞明白，但他確實比其他人更早領悟，而且理解得更透徹。但在最開始時他把握得也不好，這個故事大概就是這樣。

楊斌：明茨伯格教授，感謝您接受與我的對話。最后我想請您給中國讀者說些寄語，關于您的這本全新升級版。

明茨伯格：我非常樂意。組織管理至關重要，無論何種形式的組織都是如此，我們越了解組織就越能管理好它們。但很多時候，組織的管理者未必真正理解。比如說，有些并非項目先鋒型組織，而是程序化機械型組織或專業式組織，他們需要理解這些差異。希望大家喜歡這本書，我很榮幸它能在中國出版。

在這場對話中，明茨伯格始終強調一個核心：組織的生命力在于人。無論是AI的沖擊，還是手藝與科學的博弈，唯有回歸對人的理解，才能避免組織淪為冰冷的機器。正如他書中的那句隱喻——“當我靠近一個組織時，我確實能聽到它的尖叫聲”，歡樂或絕望，皆由人定義。在效率至上的時代，或許我們更需要明茨伯格的提醒：讓組織有魂，從尊重一只“蒼蠅”的亂撞開始。

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