證據清晰表明：嚴重側重于風險規避的傳統合同談判方式，正日益與商業需求脫節。企業必須從根本上重新審視合同談判的方式，從預防沖突的思維模式，轉變為協作創造價值的思維模式。這種轉變并非指在談判中表現得 “更友善”，而是要釋放隱藏的潛力，推動創新，并建立可持續的互利關系。

在當今動蕩的商業環境中，開放與協作的關系愈發重要。這一點得到了許多高管的認可，超過80%的合同談判者也表示贊同。然而，我們近期的全球研究揭示了一個驚人的事實：大多數公司在交易達成過程中，仍深陷過時的對抗性談判模式。這種以沖突為導向的思維方式，不僅阻礙創新與增長，還讓大量潛在價值白白流失。

那么，我們為何會陷入這種困境，又該如何做出轉變呢？

企業必須從根本上重新審視合同談判的方式，從預防沖突的思維模式，轉變為協作創造價值的思維模式。這種轉變并非指在談判中表現得 “更友善”，而是要釋放隱藏的潛力，推動創新，并建立可持續的互利關系。

我們對全球937家組織（涵蓋跨國公司和中小企業）就最常談判的條款展開了全面研究，清晰呈現出當前合同談判的現狀：

1.優先事項不一致

排名前五的最常談判條款（責任限制、價格變動、賠償、終止和付款方式）主要聚焦于風險緩解和最壞情況設想。這些條款傳達的主要信息是：“我不信任你。”

2.談判與現實脫節

盡管公司花費大量時間就法律保護和處罰進行討價還價，但合同執行過程中最常見的分歧來源卻是諸如定價、范圍和交付等實際問題。

3.權力失衡

談判受權力驅動。57%的談判者表示，他們經常遇到對方不愿協商的情況，對方只想強行推行自己的模板條款，全然不顧是否合適。這種權力失衡在大型企業與小型企業的關系中尤為嚴重，88%的中小企業稱在與大型合作伙伴合作時面臨對方的強硬態度，而只有34%的大型企業認可中小企業的戰略重要性。這種情況不僅表面上不公平，在以敏捷和創新驅動競爭優勢的經濟環境中，也愈發難以持續。

4.錯失機會

未能就 “關鍵事項” 展開討論，意味著重要對話的缺失。只有16%的談判者認為他們關注的是正確的話題，僅有39%的人認為他們的合同有助于實現成功的商業成果。

5.對風險的誤解

在合同訂立過程中，法律和財務方面仍過度強調風險緩解（錯誤地認為可以通過合同條款控制風險），而忽視了有實際意義的風險管理（一種在整個合作關系中全面理解、監測和積極應對風險的方法）。

這種對抗性的談判方式代價高昂：

● 資源浪費

公司花費過多時間和金錢談判那些很少會實際用到的條款，卻忽略了真正推動成功、影響成本與價值的運營細節。

●創新受限

當談判聚焦于風險緩解和標準的強制執行時，幾乎沒有空間去探索創新性解決方案或新穎的合作結構。

●關系受損

整個投標和談判過程往往營造出競爭而非合作的氛圍。在這種環境中，透明度和開放性嚴重缺失，合同起到的是分裂而非凝聚的作用。

●價值流失

各組織為保護自身利益，常常忽視了共同獲利和創造價值的機會。

協作式合同訂立的新框架

這些研究結果凸顯了在商業合同訂立中創新思維的重要性，以及擺脫 “規避心態” 的必要性。我們的研究確定了三個相互關聯的策略，它們是成功的協作式合同的特征：

●領先企業從風險轉移轉向價值創造

這意味著關注那些直接影響運營成功的條款，并組建整合商業、法律和運營視角的談判團隊。

●成功需要使談判優先事項與運營現實保持一致

實現這種一致性的組織會優先考慮影響日常運營的實際條款，并創建應對范圍變更和交付挑戰的框架。做出這種轉變的組織報告稱，糾紛顯著減少，合作關系更加穩固。

●現代合同需要結構化的靈活性

成功的組織不再試圖預測每一種可能發生的情況，而是建立協作調整機制，并制定促進而非限制合作的治理框架。這種方法并非讓條款含糊不清，而是為合同的演變創造清晰的路徑。

我們的研究表明，72%的受訪者認為更簡單的合同有助于增進理解、縮短談判時間，同時也讓小型合作伙伴更容易參與談判。這并非只是理論——我們研究中的一家商業服務公司通過有針對性的簡化工作，將合同接受率從10%提高到了70%，另一家公司通過在標準條款中采用市場規范，將談判時間縮短了68%。

這些結果表明，簡化不僅可以改變商業關系，同時還能提高效率。這種方法超越了讓合同更易讀的層面，成為創造更公平、有效的商業合作關系的戰略工具。

讓協作式合同發揮作用

向協作式合同的轉變需要在多個層面進行系統性變革。我們的研究確定了五個關鍵的實施要素，這些要素是成功轉型的關鍵：

1.高管領導力作為催化劑

領導層的支持不能僅僅停留在口頭上，而要積極倡導新的談判方式。這意味著高管在審查交易時，需明確優先考慮實際條款，而非僅僅關注風險規避。領導者必須積極挑戰傳統上對責任和賠償條款的關注，將注意力重新導向運營成功因素。他們必須明確自己的風險管理方法，并據此設定內部衡量標準，讓談判者能夠采取不同的行動。

2.流程整合與規劃

成功的組織會建立結構化的方法，盡早將利益相關者聚集在一起。我們的研究表明，碎片化的流程是有效談判的關鍵障礙。領先的組織不會讓法律團隊專注于防范風險，而商業團隊專注于實際條款，而是組建整合團隊，共同定義成功的標準。這種整合規劃應從一開始就納入商業、法律和運營方面的利益相關者，確保諸如范圍、交付和服務水平等關鍵業務條款與必要的保護措施同樣受到重視。

3.能力發展

談判能力差距在大型和小型組織之間的關系中尤為明顯。各種規模的先進企業都在實施全面的支持系統，用于理解和評估關鍵條款、確立市場規范以及開發有效的規劃技術。

4.技術與流程賦能

領先的組織并非僅僅將技術用于合同存儲和基本工作流程，而是利用技術轉變他們的談判方式。我們的研究揭示了利用生成式人工智能等技術進行談判規劃、識別市場規范、分析條款有效性以及支持簡化合同創建與管理的機會。數據顯示，系統實施技術賦能的組織比采取零散方式的組織取得的成果要好得多。

5.關鍵成功因素

這種轉型的成功需要明確的指標來衡量效率和關系質量。組織必須根據實際糾紛模式定期審查和調整談判實踐，同時持續對所有利益相關者群體進行能力發展投資。在整個轉型過程中，高管的積極支持和對實施進展的監控仍然至關重要。

變革的呼吁

證據清晰表明：嚴重側重于風險規避的傳統合同談判方式，正日益與商業需求脫節。我們的研究顯示，雖然公司在法律保護方面花費大量時間討價還價，但合同執行過程中最常見的分歧卻是諸如定價、范圍和交付等實際問題。

前進的道路需要我們從根本上轉變談判方式。這并非要摒棄風險管理，而是要認識到，最佳的風險管理策略往往是制定明確、務實且專注于共同成功的協議。做出這種轉變的組織正在收獲實實在在的好處：更快的談判速度、更高的接受率，以及最重要的，更成功的商業關系。通過將合同談判重新設想為協作創造價值的機會，公司能夠釋放新的增長源泉、促進創新，并建立在不確定的未來蓬勃發展所需的彈性和適應性合作關系。現在的問題不再是 “我們如何贏得這場談判？”，而是 “我們如何利用這場談判為所有相關方創造持久價值？”

關鍵詞：

蒂姆·卡明斯（Tim Cummins）、丹尼爾·J·芬肯施塔特（Daniel J. Finkenstadt）| 文

蒂姆·卡明斯是世界商業與合同協會主席。丹尼爾·J·芬肯施塔特是Wolf Stake咨詢公司的負責人。他是《供應鏈抗風險能力》（2023年）和《仿生戰略設計》（2024年）兩本書的合著者。

周強 | 編校

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