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2025年6月30日，成都金融城店將正式謝幕。這是伊藤洋華堂25年在中國大陸關閉的第二家門店——上一次還是今年2月的成都綠城468店。

兩場閉店之間不過短短四個月，外界難免開始猜測：這家陪伴四川人近三十年的日系百貨，是不是要“打包回國”了？為什么曾經的標桿零售企業陷入困境？

一、從“鞠躬迎客”到“關門歇業”，伊藤這波操作有點迷

還記得當年伊藤開店時，門口排長隊的畫面嗎？春熙路店剛開業那會兒，排隊的人能繞商場一圈半，不是為了搶限量款包包，而是為了體驗一把“日式服務”。

早上開門前，員工整齊列隊向顧客鞠躬致意；下雨天有免費雨傘借；母嬰室里熱水、尿布臺一應俱全；甚至廁所都配上了吹風機和梳妝鏡……這些細節，在當時國內商超普遍“重銷售輕服務”的年代，簡直像一股清流。

如今，金融服務城店即將關閉，剩余不到10家門店，難道是要退出中國了？

成都伊藤方面回應得也很明確：不會退出中國，目前9家門店照常營業，還有新店正在籌備中，比如投資過億的麓湖店，預計2028年就要亮相。

二、“全球單店之王”也曾風光無限

伊藤洋華堂在成都的日子，至少曾經很輝煌。

還記得那個“16億銷售額”的雙楠店嗎？2019年，它可是伊藤全球門店里的“銷冠”。整個成都伊藤加起來，總銷售額接近60億元。

那時候的伊藤，不僅是中國消費者的購物天堂，更是日本總部眼中的“搖錢樹”。2012年，成都的四家門店在全球排名中包攬前三五名，堪稱“海外業務頂梁柱”。

可好景不長，疫情來了，線上崛起，競爭加劇，再加上母公司柒和伊的一次“大換血”，伊藤開始有點扛不住了。

三、母公司甩賣超市業務，伊藤也成了“待價而沽”

2025年3月，柒和伊控股（Seven & I Holdings）宣布以8147億日元的價格，把包括伊藤洋華堂在內的超市業務賣給貝恩資本。交易預計將在今年9月完成。

聽起來是不是有點“斷臂求生”的味道？雖然母公司保留了35%的股權，但這波操作無疑給市場釋放了一個信號：重點不在超市了，便利店才是未來。

這也解釋了為什么最近幾年伊藤頻頻關店。數據顯示，它的中國大陸門店已經從巔峰時期的約20家，縮水到了現在的9家。北京只剩亞運村一家還在苦苦支撐。

成都伊藤倒說現在運營一切正常，部分門店連續六個季度盈利，溫江、高新店客流還回升了12%。看來，至少在四川，伊藤還沒打算“躺平”。

四、成都的對手越來越多，盒馬、山姆、樸樸齊上陣

要說伊藤現在最頭疼的，不是虧損，而是競爭對手太多太猛。

先說盒馬，2018年殺入成都后，一路高歌猛進。到2024年底，已經在成都開了30家店，而且新開一家火一家。特別是2024年一口氣開了6家，直接刷新了自己的開店紀錄。

再來是山姆會員店，三家店穩扎穩打，每開一家都能吸引一波“富婆粉絲團”。山姆的會員制模式+高端商品組合，成功收割了一批愿意為品質買單的消費者。

最后就是樸樸超市，這個生鮮電商界的“卷王”，2021年進入成都后，現在已經布局了55個前置倉。按每個倉日均2000-3000單算，每天從傳統零售手里搶走十幾萬訂單，這數字可不是開玩笑的。

反觀伊藤，“超市+百貨”的GMS模式雖然曾經風光一時，但在如今快節奏、講效率的消費環境下，被到家零售降維打擊。

五、線上做不過，價格拼不起，伊藤怎么了？

有人分析，伊藤現在最大的問題其實是“性價比不夠高”。

供應鏈不如山姆靈活，價格不如盒馬親民，線上配送又比不上樸樸的速度和密度。結果就是——原本忠實的中高端客戶群，被一個個挖走了。

有業內人士透露，伊藤的商品結構偏日系，進口商品占比高，成本自然也高。雖然也有自有品牌SKU近3000個，占營收10%，但在價格戰面前，這點優勢顯然不夠看。

更何況，伊藤還得面對跨國公司的通病：溝通成本高、決策流程長、用人成本貴……這些都不是靠幾個鞠躬禮就能彌補的。

六、曾經的“日式服務標桿”，如今也難逃現實打擊

伊藤的服務，一直是它的金字招牌。從免費茶水、嬰兒推車，到下雨天送傘、洗手間提供吹風機……每一項都是細節控的福音。

但現在的問題是：光靠服務，已經不足以留住顧客了。大家更關心的是：能不能買到便宜又好用的東西？能不能送貨上門？能不能當天就收到？

“以前去伊藤是一種享受，現在去伊藤更像是‘習慣’。”一位老顧客說。

這種“習慣”一旦被打破，可能就再也回不去了。

七、伊藤的歷史，也是一部“日本零售進化史”

伊藤的故事，其實也是日本零售業發展的縮影。

它最早只是一家街邊雜貨鋪，后來轉型成超市，再發展出“超市+百貨”的GMS模式，風靡一時。1964年引進7-Eleven，讓它在便利店領域也站穩了腳跟。

再到后來，它收購美國南方公司，把7-Eleven變成自己的招牌，自己也改名叫“Seven & I Holdings”，徹底從一個地方超市集團，變成了覆蓋全球的零售巨頭。

可以說，伊藤的發展歷程，就是一部“從街邊小店到跨國集團”的逆襲劇本。

但就像所有傳統企業一樣，它也在面對新時代的挑戰。

八、三枝富博：從“成都三哥”到“日本社長”

提到伊藤在中國的發展，不得不提一個人：三枝富博。

這位被成都人親切稱為“三哥”的日本人，從1996年來到中國，一直到2017年調回日本總部，整整二十多年，幾乎見證了伊藤在中國的所有高光時刻。

他一手推動了春熙路店的落地，帶領團隊深耕西南市場，甚至讓成都一度成為伊藤全球最賺錢的城市。

但回到日本之后，他主導了一系列關店計劃，伊藤在中國的門店數量持續下滑。有人說這是“壯士斷腕”，也有人說這是“戰略收縮”。

不管怎么說，伊藤的時代，似乎真的變了。

九、結語：伊藤不會消失，但可能會變得更“本土”

伊藤洋華堂不會一夜之間退出中國市場，但它必須適應新的競爭環境，必須應對到家零售沖擊。

老張為某零售超市做顧問咨詢服務時，研究過傳統零售企業如何做即時零售，并且把這些思考寫入《盒馬小象瘋狂攻城略地 傳統零售如何絕地反擊？》這篇文章。

未來的伊藤，或許不再是那個講究儀式感的日式百貨，而是一個更加接地氣、更懂本地需求的零售商。

畢竟，成都伊藤自己也說了：“我們還在努力。”這句話，聽起來有點無奈，但也透著一絲堅持。

在這個盒馬、山姆、樸樸“你方唱罷我登場”的時代，伊藤也許需要放下一些“日式驕傲”，多學點“川式生存法則”——比如：接地氣、講實惠、重效率。

只有這樣，它才有可能在這場激烈的市場競爭中，繼續活下去。

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