工程師，是豐田這家公司技術創新的主體！和其他企業不一樣，豐田的工程師不只是技術專家，還是商業領袖。

傳統時代，日本工程師擁有產品開發的決策權，對產品的整個生命周期負責；智電時代，當中國工程師走到前臺，豐田對如何將中國客戶需求轉化為產品特性，開始有了新思考！

6月12日，廣汽豐田第二屆科技日上，對于豐田要如何開啟中國自研時代2.0戰略，廣汽豐田圍繞平臺、生態、車型、制造服務…拿出一套系統的解決方案，來向外界展示“中國智電的合資版本”究竟應該定格在什么標準時。

我們卻更關注，從CE制度到RCE制度，豐田在中國要如何從原來的結果主義轉向過程主義。畢竟，當豐田讓中國工程師從以往合資模式下圖紙的“執行者”，轉變為擁有從商品企劃、開發驗證到最終場景適配全流程主導權的“繪制者”，合資一定還會基于超出想象，帶給市場更多的東西！

畢竟，在豐田中國正式對外公布豐田在華啟用RCE制度之前，廣汽豐田就已經全面主導鉑智3X的產品定義和研發推進。

這就說明，無論是合資、產品還是制度創新今天的廣汽，都已經走在豐田之前！

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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RCE制度能確立，還要感謝廣汽豐田！

有人說，在汽車150多年的迭代發展中，有三個改變最難:讓德國人變得更效率，讓日本人變得更靈活；讓美國人接受少拿一點兒利潤。改變一個日本人都很難，又何況改變一個日本企業。

15年前，當豐田章男剛掌舵豐田汽車時，“中國最重要”就已經成了豐田全球發展布局中，一個關鍵定位；但15年后，讓在地團隊主導開發給中國的產品，還是一句豐田章男在會上發言的建議和口號。

即便是豐田很早就相信中國研發能力，也認可豐田全球體系要與本地智慧呼應。但只會在遵守和重復左右之間左右橫跳的日本人，怎么也想不出，要有怎樣的機制來作為參考和保障，才能讓愿景變現實？畢竟，對于豐田這家機制先行的企業，制度的確立很重要！

但任何制度的誕生又是要在現象發生后才能被總結。對豐田這家把重復當藝術的日本企業來說，要對一項制度的創新完善，從想到，看到再到做得到，這中間的跨度和難度實在太大了。

直到今年初，當豐田社長佐藤恒治，再次重申在中國豐田要走現地獨立研發的發展之路時。廣汽豐田一款車用作創新成果，證明了只要豐田在原有主查CE制度的基礎上去豐富，讓發揮中國工程師的作用，也就是把原有CE基礎上擴充成今天RCE，一定能讓豐田的改變和過程更精彩！

如果不是這次科技日上，廣汽豐田把整個創新供應的成果對外展示，也許人們都選擇性忽略了這個關鍵的信息，那就是:廣汽豐田鉑智3X的打造，是先于豐田RCE制度的確立！

之所以，要明確的講出這個信息，是因為廣汽豐田的這個改變不容易。18個月，是廣汽豐田圍繞博智3x踐行本土化的速度周期；也是豐田RCE制度，完成的一個從無到有的驗證周期。

這說明，如果沒有廣汽豐田，豐田和一汽圍繞，在如何現地化發展這個問題上，大概率還要繼續跟在其他先行先試的合資品牌的屁股后，再吃上一段時間憋！

也就解釋了，為什么在這次科技日上，廣汽豐田能大大方方，把所有采納的中國零部件企業的優勢展現在明面上。因為在推進bz3x落地的過程中，廣汽豐田讓日本人看到了中國工程師主導的本土產品，可以比豐田更豐田！于是才有了，下一代漢蘭達和賽那，都將由中國首席工程師統籌商品企劃、開發、驗證評價，有了從制度上確保中國工程師在產品研發擁有更大主導權。

不難想象，在過去這段時間里時間里，廣汽豐田與中國創新體系的合作過程，一定是再不斷刺激整個豐田的決策體系的過程，給了總部足夠的沖擊。才讓日本人思考，到底該如何把這些經驗總結成方法論，才讓豐田真正看到，自己在中國的發展，現在必須靠新思維、找新朋友，才能有新改變。

與華為、Momenta這些生態伙伴合作，在基于自身體系標準進行深度融合與二次進化中，是豐田驗證RCE制度，到底如何更好地滿足中國用戶對智能汽車的需求的過程。

這個過程證明了，從去年底到今年初，廣汽在覺醒反擊的過程里，廣汽豐田沒有任何的制度牽絆和偶像包袱。在圍繞一款創新產品的打造過程里，一切都是按照市場的需求角度出發，去思考問題。也證明了，廣汽豐田沒有像一汽豐田一樣，再去重復且僵硬套用“體系力”與“新勢力”兩個割裂的概念，而是充分發揮中國工程師的主導作用最終得以演變為制度創新！

就是這個過程，才讓豐田真正意識到，自己是時候重新改變，也是時候走出自己的既有框架，真正有信心來和中國的供應商交朋友！只這一點，無論總部還是一汽豐田，在RCE制度確立的過程中，真應該感謝廣汽豐田率先做出的嘗試和努力！

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世界標準引進來，中國智電走出去！

作為世界第一的汽車企業，豐田與世界的競爭，從來不是一個企業與另一個企業之間的競爭，而是一個供應鏈與其他供應鏈之間的競爭。

都知道，豐田的供應商體系十分復雜，過去能成為豐田的供應商不容易。原因是豐田會按核心部件、特征部件、商品部件，3個等級先來劃分供應商，通過供應商組織（協豐會和榮豐會）來建立間接指導關系，有針對性地管理不同重要性的零部件供應，通過“世界期待值制度”設定年度目標，對未達標的供應商將被淘汰，對達標的供應商會獲得更多訂單并參與聯合研發。

作為一家注重長期商業關系建立的企業，豐田通過成為利益共同體的形式來打造這家企業的長期競爭力。因為這種機制一旦確立，既保證了核心技術的協同研發，又通過競爭壓力推動供應商持續改進。

這是為什么5年前，在Momenta在去豐田達成戰略合作，并為其提供基于攝像頭視覺技術的高精地圖及更新服務后，豐田第二年就參與了Momenta的C輪和C+輪融資，成為領投方之一。

也就解釋了為什么，奧迪與華為合作主要在智能輔助駕駛領域，上汽通用別克“逍遙”架構即便整合多方技術，但合作的系統性和全面性上都不如廣汽豐田！

依托育成式采購模式，廣汽豐田向供應商派遣技術團隊，實現同步開發與全程管理，確保供應商達到豐田的品質標準前提下，間接促進了產業鏈上下游的協同發展。所以才有了廣汽豐田的鉑智7車型，能作為成為國內合資企業中，首個全套搭載鴻蒙智能座艙5.0的合資產品，能夠成為首個接入小米“人車家”生態的產品…

當絕大多數合資品牌對中國供應鏈的態度還是以采買+協作的方式，對本土的創新生態進行整合。是廣汽豐田對國內智電供應體系，一開始就圍繞智能座艙、智能駕駛、三電…把合資對本土智電從單一的技術采購上升到聯合研發。

隨著廣汽豐田后續產品，由中國工程師主導，表面上看，是廣汽豐田依托本土工程師+中國智電產業鏈，把豐田過去日本—全球的車型流程，推向從中國—世界這個全新的產品發展邏輯。

背后是廣汽豐田提前構建了一個讓中國智電體系化預習出海的電商平臺，提前模擬中國智慧到底要如何在全球汽車技術創新中發揮更大作用。

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新一代塞納、漢蘭達一定更好賣！

這一次科技日上，廣汽豐田還發布了兩個全新的新能源專屬平臺。一個是覆蓋車長≤5000mm的A - B級新能源車，中小型車平臺；另一個是，覆蓋總長≤5300mm的C - D級新能源車，支持BEV、PHEV、REEV等多種動力形式的中大型車平臺。

對于2026年推出首款車型鉑智7，以及下一代漢蘭達和賽那。新產品計劃發布，所有人都相信，廣汽豐田的這些產品接下來在中國一定好賣，原因不僅是因為這些產品，更貼近中國市場，更好滿足中國消費者對汽車智能化、電動化、個性化的需求，

最關鍵的是，基于新平臺打造的新產品，不再僅滿足于根據中國市場圍繞空間、配置、價格，這些表面需求來定義產品。而在滿足用戶對合資車也需要的“人車生活一體化”與“科技體驗場景化”進階追求基礎上，把豐田在混動市場積攢成了25年的技術積累，在新賽道上變相得到了釋放。

都知道豐田的混動系統經過20多年4代進化，能根據不同工況自動選擇最高效的驅動方式。不知道的是，豐田的這些經驗很多都可以平移應用到增程技術研發中，像豐田的發動機高效運轉控制、動力系統的協同能力，這些都能讓豐田在增程技術的發展上，圍繞發動機和電機的協同工作更默契。

其次，相比旨在純電與燃油布局的合資品牌。豐田在電池管理技術的經驗成熟，例如豐田電池的“淺放勤充”策略，能讓電池壽命更長，大大降低消費者的使用成本和后顧之憂，摘掉今天市場增程技術不可靠的帽子。

你就看，豐田雙擎電池普遍能用8年以上，而豐田之所以敢在雙擎產品上提供無限年限、無限里程的電池質保，恰恰源自于豐田有關油電協同上的技術自信。

銷量決定了說話的分量。作為豐田在華本土化戰略的推進者，廣汽豐田接下來將繼續先發制人，在車型打造的基礎上，會有更多維度上打通扁平化協同機制，使“本地主導，總部支持”的決策模式得以實現，讓更懂用戶的本地團隊參與更多維度的定義，進而去打破傳統合資“總部審批”的陳舊，引領市場，走在對手之前。