如果說，企業文化對內，表現在企業“有事兒”時，個體的選擇；那么企業文化對外，就應該表現在產業“有事兒”乃至社會“有事兒”時，企業的選擇。

作為龍頭企業的價值觀擔當，不僅僅表現在自己有余力時如何兼濟他人，更表現在自己也舉步維艱時，卻依然選擇兼濟他人！這其實不完全取決于你兜里現在有什么，而取決于你心里一直裝了什么。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2020年1月30日，正月初六，萊克電氣執行總裁張玉清戴著厚厚的口罩，從山東老家提前趕回了公司。一路上行人稀少，甚至都在彼此提防，毫無以往熙熙攘攘的“過年”味道。

張玉清整個春節都很忐忑：疫情突襲下，企業還能不能正常開工？原計劃的生產訂單怎么辦？

2020年，肯定是人類歷史上會被反復提及的一年。誰也沒有料到，改變全球人類生活方式和全球經濟格局的新冠肺炎疫情從天而降，完全打亂了所有人原本的新年節奏——后來是三年節奏。

那一年的農歷新年，以黑天鵝模式開啟：交通中斷，工廠停擺，一個又一個的城市和地區被迫按下了“暫停鍵”。減產潮、停工潮、倒閉潮、裁員潮，一浪接著一浪波濤般洶涌襲來。本是“一年之計在于春”的好時節，大大小小的企業卻在這場停工困境中遭受重重擊打。

當時，原重慶市市長黃奇帆說了一句很重的話：“就怕等疫情沒有了，工廠也沒有了。這比疫情本身更可怕。”他當時指出，縱然政府全力以赴，企業真正意義上的復工復產，依然困難重重！原因有三：一是疫情防控所導致的工人極度短缺，二是疫情導致很多產業供應鏈殘缺不全，三是疫情期間的企業物流運輸幾乎停頓。“控制疫情和及時復工確實是對矛盾，處于膠著狀態，必須做好持久戰的準備。”

但是，我們能熬多久？

與疫情造成的民眾恐慌相比，不少中小企業主更是紛紛出現了焦慮情緒：疫情何其難控，復工何其遙遠？何時開工？怎樣開工？如何彌補損失？與此同時，更有很多企業主開始翻著抽屜偷偷盤算自己僅存的家底兒，夠喝幾天粥？——但家有余糧的萊克除外。“活”雖不是問題，但“產”真是問題。

抵達公司后，張玉清立即著手復工的準備工作：申請辦理復工手續，籌備防疫物資，以及組織人流物流等。

到了2月10日，農歷正月十七，星期一，忙活了10多天的張玉清發現，只有20%的員工到崗——不說外省，本省的員工都因交通管控趕不回來。

無奈之下，萊克電氣的生產線，也只能按照20%的比率開工。

蘇州在全球供應鏈中扮演著重要角色，擁有16萬家工業企業，被譽為“世界工廠”。同時，蘇州也是服務長三角、全國的重要樞紐和鏈接點。可以說，蘇州“不開工”……全世界都受影響。而萊克電氣不開工……整個清潔家電產業鏈都會受損。

在疫情期間，人們被迫減少外出，居家辦公成為常態，人們對家庭環境清潔的需求顯著增加。同時，疫情讓人們更加注重居住空間的衛生與健康，希望通過高效便捷的清潔工具來維護一個更加安全、潔凈的生活環境，這些變化直接推動了清潔家電市場的快速增長。從吸塵器到空氣凈化器，再到掃地機器人，各類清潔設備不僅成為了家庭必備品，其使用頻率也大幅度上升。

客戶是企業的衣食父母，他們有需求，就必須第一時間滿足！

此情此景下，堅守客戶至上理念的萊克電氣董事長倪祖根提出：必須想盡辦法盡快恢復生產，全心全意幫助客戶解決問題，盡快滿足客戶的各類需求！問題一個一個解決，車到山前必有路！

缺人，就先解決人的問題。萊克電氣立即向疫情較輕的地區派出招工團隊，點對點招工，并用專車接送至公司。同時，他們還優化內部人力資源配置，將行政和后勤等非生產部門的員工暫時調整至生產線工作。如此，人員不足狀況逐步得到緩解。

接下來，解決物料問題。棘手的是，萊克電氣直接相關的上游配套企業超過600家，供應鏈隨便一個環節出問題，都可能“掉鏈子”——任何一個零部件的缺失都會影響整條生產線運轉，甚至停擺。于是，萊克電氣供應鏈管理部帶領物流采購團隊逐一和600多家供應商緊急聯系：“你們復工情況怎樣，供貨有沒有保證？”

不僅僅是電話聯系，張玉清等公司骨干也一直在走訪供應商，一方面了解訂單執行情況，一方面協助解決生產中面臨的問題。從江蘇的“蘇錫常”到浙江的“甬嘉杭”，他們幾乎跑了個遍。結果，得到的消息，有好有壞。

“好消息是40%的供應商已經復工，壞消息是產能都不足，復產率只有20%，物料供應只能保證我們公司8%的產能！”供應鏈管理負責人如此給倪祖根匯報說。

“沒有人那就派人去支援關鍵的供應商！我們沒有退路！同一條產業鏈上，大家也都是同呼吸共命運，我們是龍頭企業，關鍵時刻就得助力，就得有擔當。”倪祖根斬釘截鐵地說。

于是，3月初，一輛載著萊克電氣10余名員工的中巴車，火速開往位于浙江樂清的佳奔電子公司。

這家公司主要生產電器開關，當時正面臨員工短缺和產能不足的問題。由于老員工無法返回工作崗位，他們不得不以更高的成本招聘新員工和勞務工，因為新員工操作不熟練，產能更是提不上去。萊克的火線支援，真可謂雪中送炭。

彼時，人們對于零售業的阿里盒馬接納“待業”的西貝莜面村員工而津津樂道，其實，在制造業的萊克，類似的“緊急馳援”也有不少，只是不為人知。

同處蘇州的伊福爾電子公司，是一家僅有300多名員工的中小企業。本來，企業負責人對于復工復產還在觀望，但看到萊克電氣不僅支援人手，還幫忙協調生產材料等，積極性一下調動了起來：“最缺工人的時候，萊克派了幾十名員工支援生產。如果不是萊克這樣的龍頭企業帶動，我們復工會動力不足，復產會產能不足。大企業動起來，小企業才會好起來！”

這期間，也離不開當地政府的支持。

對于外地供應商，萊克電氣充分借力蘇州高新區的“企業發展服務云平臺”。2月17日，在該平臺“復工復產模塊”上線第一天，萊克就申報了首批需協調復工的數十家供應商名單。

當天晚上，蘇州高新區工作組根據萊克電氣提出的申請，與其中的19家企業取得聯系，向這些企業所在的地方政府發函，對相關企業復工復產商請當地政府支持。

反過來，萊克電氣的率先垂范，也促進了相關部門的工作。本來，蘇州市工信局還沒有供應鏈協調的線上平臺，企業申請還需要提交紙質材料，看到萊克成功通過協調激活了產業鏈，便受到啟發，由點及面地設計了系統平臺，供其他有困難的企業使用。隨后，蘇州市工信局在全省率先推出專為本地企業服務的供應鏈對接平臺“蘇鏈通”。

當時萊克不僅僅做到了“獨善其身”，還做到了“兼濟天下”。

如此，復工復產的“三大困難”中的前兩難——缺人、缺料，萊克都逐一克服了。

緊接著，萊克攻克最后一難：物流運輸。當時，萊克的供應鏈管理部又“化身”為運輸調度部，與蘇州高新區相關部門緊密聯系。好在蘇州高新區對于生產物資運輸高度重視，成立了交通運輸服務中心，負責協調物資運輸車輛的道路通行。

辦法總比困難多。起初，外地供應商的運輸車輛進不了市區，那就干脆停在就近的高速公路服務區，萊克電氣派出車輛就地卸貨。

再后來，這種做法又演化為“綠色通道”：憑借有關手續，供應商車輛可直達萊克電氣卸貨，全程司機不下車即可。

“三大困難”至此全部迎刃而解，萊克電氣把疫情帶來的影響降到了最低，不但保障了產品供應，也拉動了上下游產業鏈的協同復工復產。

在萊克電氣的積極響應下，蘇州成為全國首批打通供應鏈的城市之一。后來，其他地區也對蘇州的做法進行了借鑒和復制。萊克的成功案例還被《人民日報》作為典范進行了報道。（辛國奇）

故事的哲理：

如果說，企業文化對內，表現在企業“有事兒”時，個體的選擇；那么企業文化對外，就應該表現在產業“有事兒”乃至社會“有事兒”時，企業的選擇。

作為龍頭企業的價值觀擔當，不僅僅表現在自己有余力時如何兼濟他人，更表現在自己也舉步維艱時，卻依然選擇兼濟他人！這其實不完全取決于你兜里現在有什么，而取決于你心里一直裝了什么。（楊光）