平臺抽成越來越高，懲罰原因五花八門，在算法驅趕下，外賣員為避免超時懲罰，闖紅燈、逆行的行為司空見慣。勞動外包模式下，外賣員穿著大平臺的衣服，卻得不到平臺的保護……而京東在用自身的模式向市場證明，餐飲外賣行業完全可以用價值觀和創新，去“卷”自己的成本和效率，“卷”出來的利潤完全可以滿足騎手福利、商家盈利和食品安全。

作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

這是近1300萬外賣騎手習以為常的窘境。

直到京東用“五險一金”打破了行業的沉默，人們才驚覺：原來外賣騎手也并不是都是得過且過，他們也想過得穩定，也想活得有尊嚴。

回望京東的發展歷程，從自建物流到全員社保，京東一次次在行業沉默的時候，站出來說“不”。為什么京東這么“耿”？

曾經因為招聘全職快遞員并給他們上社保的十幾年前，京東就被嘲諷過“早晚會死”。2024年，當一位快遞員拿著自己的退休金情不自禁時，京東證明了快遞員真的可以干到老。2025年，近3000名退休的快遞員拿到了退休金。劉強東說，這是他最驕傲的事情。

京東為什么能把一次次耿直的回擊，變成一次次能力的躍遷？

京東的“耿”，背后的邏輯是什么？京東為什么會一次次說不？又是什么支撐他在轉折點，打開了一個個新局面？

一、京東為什么這么“耿”？

也許很多人還記得，世紀之交，在中關村買電腦的膽戰心驚。25000元的電腦售貨員會千方百計賣出35000元的高價。顧客摸一下，就可能被逼著買走。在欺詐和強買強賣盛行的中關村電子城里，只有三尺柜臺的劉強東成為一個另類：全部商品明碼標價，低價保真，一律提供發票，別管你是否需要。

京東為什么這么“耿”？

“做買賣要守本分”，這是祖輩幾代人的經驗和教誨，劉強東耳濡目染。不但如此，他還會花4個小時教買電腦的大哥用視頻編輯軟件。劉強東笑著說：“京東多媒體門口一直排大長隊，一個是我們的產品又好又便宜，還有就是我們的銷售時間真的太長了！”

京東為什么這么“拙”？

種子不是種到地里就結束了，大強子得保障收成。不厭其煩的售后培訓，讓在他店里買電腦的婚紗影樓老板賺到了更多的錢，京東多媒體門口的隊伍自然更長了。

從品質行貨的堅守，到品質化體驗的構建，在亂象叢生的中關村，劉強東逐漸打磨出了他經營理念的第一極——前端用戶體驗。

誰料，2003年一場突如其來的非典，讓這片繁榮戛然而止。疫情肆虐，劉強東明令員工不許上班。

可眼看公司就要撐不住了，他們開始嘗試線上銷售。由于線下店攢下的口碑，京東多媒體的信息被一個網絡版主置頂了——“這家店我知道，從來不賣假貨”。

那時候，用戶買東西需要先去郵局給劉強東打款，再在網上留下自己的詳細地址，劉強東再安排發貨。

這個不可思議的銷售流程，透露著那個市場最為稀缺的信任，這是京東多媒體數年品質堅持的結果，正是這一份份信任累積成了此后的京東。

線上銷售初具規模后，劉強東發現線上的成本比店鋪銷售低，能讓用戶獲得更大的實惠。并且，線上銷售可以更好地做銷售預測、檢測庫存，從而降低庫存周轉天數，進一步提升效率。于是，他力排眾議放棄線下店面，轉戰線上銷售。

劉強東的經營理念另一極逐漸形成——后端成本和效率。這三條規則構成了京東的經營理念。

轉戰線上，互聯網并沒有隔開京東和用戶的距離。劉強東發現，物流是影響用戶體驗的關鍵，京東72%的投訴來自物流。由于京東賣的是3C產品，客單價高，很多人看見京東的快遞就會偷。

劉強東必須在商品送到用戶手上前把問題消滅。

做撐船苦生意的父親，從小就告訴他：“你比別人多流一滴汗，就比別人多一點機會?！眲姈|研究了商品從工廠到用戶手中的流程，他發現商品在到達用戶之前，會被毫無價值地搬運七八次，這些成本最終還是消費者承擔，但發達國家卻能通過流程優化，把物流成本做到中國的三分之一。

2007年，京東獲得了第一筆融資，劉強東毅然決定：拿這筆錢自建物流。幾乎所有的媒體和同行都說“京東瘋了”，這是一個愚蠢的決定，這么重的資產、技術含量低、勞動成本高，一定會把京東拖垮。

但劉強東卻分外堅定，他必須用供應鏈的系統性工程，換回確定性；用流程的優越性，消滅運輸的復雜度。

自建物流的確很重，但劉強東硬是開墾出了“211限時達”送貨上門、免費上門退換貨、家電送裝一體的極致體驗。

這個決定前瞻且正確。上世紀80年代就發射商業供應鏈管理衛星的零售巨頭沃爾瑪，以及它此后山姆的零售突破，創始人多次榮登世界首富的昔日服裝巨頭Zara，他們的神話靠的都是令人望塵莫及的供應鏈能力，他們的產品才能更低價、高質、高效地觸達海量用戶。

這一切正是京東扎扎實實一直在做的。正如帕拉格·康納在《超級版圖》中說道：“未來的國家間競爭將是供應鏈之戰”。

做難而正確的事，20多年來京東從未改變。從品質家電到今天的品質外賣，京東一點點苦熬解決的痛點，正在日漸清晰地變成它的護城河。

隨著農村接入京東物流，以及外賣隊伍的壯大帶來的即時配送能力的持續升級，京東把供應鏈控制到最后一毫米，用品質產品和服務對時間和空間上全覆蓋的目標，在一點點實現。

回望京東的來時路，一直在鍛造精細到毫米供應鏈的京東，從來不是一個單純的電商公司，它其實一直沒有離開過線下。

在自有供應鏈不斷完善的基礎上，京東從每一座倉庫到配送站點，再到每一個快遞小哥就如同一個個移動店鋪。正是這種供應鏈能力支撐下，在其他電商平臺試水線下銷售問題頻出的時候，京東的線下業務拓展卻順風順水。

2萬多家京東家電專賣店、京東家電城市旗艦店、京東MALL、京東手機數碼專賣店、京東之家、京東養車、七鮮超市……線上線下經營遍地開花的京東，正在將服務從鄉里的指尖拓展到身邊。

二、讓每一個兄弟都有肉吃

2007年開始自建物流時，京東的賬面只有3000多萬元，劉強東每天要考慮公司的生與死的問題。自建物流人力成本高企，本就被外界詬病，劉強東卻還要為全部快遞員繳五險一金！

馬云甚至公開說，千萬不要碰京東，未來全國每天會有3億包裹，100萬快遞員足以把京東拖死。

但劉強東還是這么“耿”，對于當時快遞員擔心收入減少的難處，劉強東想了一個辦法，個人繳納的部分由公司來出。這些快遞員80%來自農村，那是他的“鄉親”。

在新建的員工宿舍，看到員工被安排住在4人間，廁所還是蹲便，劉強東氣得憋紅了臉，他怒斥：“這像黑心工廠，沒有把員工當人看！”他要讓員工的工作和生活都能有尊嚴感，有成就感。

劉強東剛剛創業的時候，就給僅有的幾個員工在公司不遠的地方租了房，方便他們騎自行車10來分鐘上下班。

劉強東知道，這些同樣是從農村來的孩子們，住得踏實，心才會踏實。這些年為了改善員工的居住條件，京東前前后后投入了220多億元，在各個物流園區建起了員工宿舍，在總部大樓對面建起了4000多套可以拎包入住的公寓。

京東還為職工子女建了幼兒園，過年堅守崗位的員工可以申請補貼把子女接到身邊。劉強東要讓自己的兄弟“老有所養、老有所依”。

真情最能聚人心，但如何避免過多的情感模糊管理的邊界？

這要感謝劉強東大學期間第一次創業，遇到的那次“傾家蕩產”。對標肯德基，劉強東開了一家餐飲店，他大手筆給員工開高工資、送名表、毫無監督地放手。最終，幾個月他就被騙得血本無歸。

經歷了短暫的對人性的失望，他很快開始反思：這是自己的問題，是自己的管理機制失靈才釀成了悲劇，他應該用制度去激發人性的善，而非人性的惡。

正如管理大師彼得·德魯克晚年所說：“管理的本質，是激發人的善意與潛能。”開啟了對科學管理不斷完善的劉強東，告別了草莽時代，開始用制度去激發“兄弟們”的善意與潛能。

揣著雞蛋來北京的劉強東，比誰都懂這些從農村出來的年輕人的窘迫。2014年上市至今劉強東的12封內部信里，兄弟一詞出現78次。

劉強東想讓每一個兄弟都有肉吃，并且一輩子有肉吃。因此，當有快遞小哥因為不想影響到手工資，不想繳五險一金時，劉強東態度強硬：“必須繳，就是公司給你承擔個人部分也要繳”。

劉強東比賺錢更看重的，注定是兄弟們的周全。

從創業之初，劉強東坐在倉庫地面的紙板子上，用果凍殼當酒杯，和兄弟們一起化解倒倉搬貨的疲乏，到今年4月送了一天外賣的強哥和快遞員、外賣騎手坐在一起吃著火鍋喝扎啤，劉強東和兄弟們聚餐的環境變了，但他杯里的酒卻一直醇厚，他的那句“兄弟們”依然自然而真誠。

2025年，劉強東替外賣小哥，向曾經習以為常的勞務外包，大聲say“NO”。京東為外賣業務全員繳納五險一金，甚至包含個人繳納部分。劉強東要讓騎手兄弟們在退休的那一天也能拿到退休金，老有所養，病有所醫。

劉強東和外賣小哥喝酒的照片引發熱議，有些商家甚至打印出來擺在店門口。所以那句“若利潤來自壓榨快遞員，我寧愿關閉公司”，必然出自劉強東。因為他依然是那個想帶著兄弟們吃肉的劉強東。

商業世界習慣將人力作為成本計算，但基業長青的企業會把人當投資，當制勝的秘籍。

早在百年前，亨利·福特將工人日薪從2.5美元提高到5美元后，就讓公司迎來了利潤增長。Costco支付遠高于沃爾瑪的時薪（25美元vs15美元），才造就了員工忠誠度極高，單店銷售額遠超行業平均的成績。

員工與企業之間存在心理契約，當他們感到來自企業的善意，才會最大限度地釋放自己的潛能，才會主動解決問題，而非被動地執行。

無論是博世、施耐德、西門子、3M等等這些穿越百年的企業，還是如今備受關注的京東和胖東來，用發自內心的善意讓自己的員工過得體面，才是企業創新、組織敏捷的保障。員工會盡自己所能地做得更好。這正是疫情期間，京東的供應鏈能力、組織韌性震驚四座的關鍵。

劉強東不但要帶著兄弟吃肉，還要跟兄弟們一起讓更多人吃上肉。

2004年，劉強東帶著京東的全部38名員工，去當時全國排名倒數第二的貧困縣一對一資助孩子完成學業，其實，當時這些員工很多也是剛走出農村不久。

2008年汶川地震，那時的京東隨時會死，但劉強東帶著兄弟們在災區干了14天，并捐出個人所有的錢，直到所有車隊能進去了，他們才離開。

劉強東說，如果地方有難，當地的京東的管理人員有權利，也必須把貨物捐給災區。“京東的救援物資永遠第一個到達災區。”

這是京東供應鏈能力的支撐，也是劉強東滾燙的鄉情的證明。跟當年拿到500元和熟雞蛋一樣，他要和兄弟們一起送出自己的熾熱。

京東不滿足于僅僅幫農民在網上賣山貨，把收成換成收入，還要幫助農村打造有市場競爭力的產業，讓這份收入年年有。這就是京東的鄉村振興奔富計劃。

三、京東外賣打響反內卷

網上流傳著一張國內幾大電商平臺的業績對比圖。圖中京東是收入最高的企業，但利潤率卻是最低的。按照互聯網的馬太效應，京東本應憑借頭部地位享受豐厚的利潤，但它卻是一個一次次跟壟斷巨頭say“NO”的耿直boy。

圖片來源于網絡

從對戰當當網到后面打破國美、蘇寧的行業壟斷，耿直的京東如何完成以弱勝強的劇本？

“保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。京東能甩出這句硬氣的話，靠的不是線下電器巨頭一樣對供應商的壓價促銷，而是其強大的供應鏈優化能力，把剩下來的錢補貼給用戶。

董明珠曾批評國美等大連鎖渠道通過高額返點、進場費、促銷費等方式壓榨供應商，甚至一度下令停止向國美供貨。

但京東有一個“三毛五理論”，即如果有機會獲取1元利潤，京東會讓合作伙伴多賺3毛，只拿走7毛，其中3毛5留給團隊，3毛5用于公司持續發展。這種理念不僅讓品牌商獲得足夠的利潤空間，也推動了全行業的健康發展。

京東通過智能預測和補貨算法，不但能優化庫存管理，還能精準把握用戶需求。例如，京東與海爾合作推出的三桶洗衣機，正是基于對用戶需求的深度挖掘。

今年以來，很多外貿企業出口市場受阻，4月11日，京東宣布推出2000億出口轉內銷扶持計劃，既幫助他們解了燃眉之急，也能把他們生產的高品質商品轉向國內市場。

資本的逐利性導致它們會找到供應鏈最容易形成規模優勢的環節，快速形成市場優勢之后鉗制行業上下游。隨著直播的興起，直播電商成為商家快速對接用戶需求的新渠道，但同時也讓一些超級頭部主播開始用五花八門的招數來盤剝品牌商。

耿直的京東，再次打破直播亂象，以無坑位費、無達人傭金的方式，向超級主播對品牌商的盤剝say“NO”。

而今，外賣平臺對商家的抽傭比例達到20%-35%，部分小型餐飲商家在訂單金額較低時甚至高達37%的實際抽成，讓眾多商家苦不堪言。

國內的餐飲行業之所以內卷，卷流量、卷補貼、卷騎手算法，核心在于市場集中度過高，個別平臺占據市場絕對支配地位，行業缺少有效競爭與制約。

京東的入局，打破了外賣行業曾經“卷商家”“卷騎手”“卷消費者”的“內卷式競爭”困境。

京東外賣提出，未來業務的利潤上限將不超過5%。 很快，網絡上就聲稱美團的利潤率只有2.8%（該數據來源于摩根大通測算），但隨后網上也有媒體根據小摩數據測算認為美團外賣的利潤率達到了17%左右。

面對競爭，王興宣布美團會不惜一切代價贏得競爭。這讓投資者不寒而栗，當年那個憑借極限補貼打贏“千團大戰”的王興，已經擁有了更強大的資本實力。

京東外賣僅僅用了三個多月的時間，就將日訂單量做到了2500萬單，不僅證明京東外賣的品質路線是受到了用戶、商家和騎手的支持和認可，同樣也證明國內外賣市場完全容得下多個平臺發展，所謂市場規模從來都不會是平臺的競爭優勢。

四、新商業文明的示范

100多年前，卓別林通過《摩登時代》，揭穿了工業時代人被當成沒有情感的螺絲的赤裸真相。如今，標準化的產品與服務逐漸被機器取代，人的獨特性和個性正在釋放，人們被溫暖、被看到的渴望愈漸強烈。

從多年前的南街村的集體商業探索，到西王村的企業集群造福一方，到如今人們對京東以及胖東來的廣泛贊譽，這些案例無不印證：商業的本質不僅是交易，更是人與人之間基于互助的情感聯結。

百年前工人們就喊出：“We want bread, and roses too”（我們要面包，也要玫瑰）的口號。諾貝爾經濟學獎得主阿馬蒂亞·森說，經濟增長必須伴隨人的能力提升和幸福感。

所以未來一定屬于那些能同時做好面包與玫瑰的企業——既滿足物質需求，又滋養精神渴望。

將用戶視為鄰里，把員工當作家人，與供應商建立兄弟般情誼的劉強東，注定了京東會把“人”放在價值鏈的頂端，給他們面包和玫瑰，替他們看得長、看得遠。也注定了京東在商業抉擇中，不會計較一城一池的得失，專注長遠利益，關注社會價值。

今天很多人愿意支持京東、胖東來這樣的企業，就是因為新的商業文明下，企業不應該是純粹的利潤機器，它應該是“有使命的生命體”，去用善意激發“人性覺醒”，用制度和能力的保障實現“系統共贏”。

因為商業文明的終極答案是：“讓賺錢的過程，成為讓世界變得更美好的過程。”