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100天的時間足夠讓一個新入局者完成初步的啟動、擴張和調整，同時收集足夠多的市場反饋。

京東入局外賣的100天之中，狂飆突進，訂單量突破了2000萬，但在成績背后，又出現了哪些問題和挑戰？

文 |浩然

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

1

迷茫的騎手

從2月11日宣布上線至今，京東外賣已推出近100天。100天是觀察一個新事物和新入局者很關鍵的時間節點，中國歷史上有“百日維新”，而大洋彼岸特朗普的“百日新政”淪為了“百日亂局”。

100天足夠讓一個新入局者完成初步的啟動、擴張和調整，同時收集足夠多的市場反饋。

京東外賣最初高調入局，打出“品質外賣”的旗號，為5月1日前入駐的商家“全年免傭”并提出為旗下的全職騎手繳納五險一金，一時間為其贏得了來自商家、騎手和消費者的贊譽。

但這些理念在這100天中不斷與現實進行著激烈的碰撞。

在社交平臺上，對京東外賣的吐槽越來越多。首先來自于外賣騎手。

目前承擔京東外賣配送的騎手大致可以分為全職騎手、小隊騎手和眾包騎手。

全職騎手是“只派不搶”，系統能派到足夠多的單，不用跟別人爭搶了，也不能挑單、拒單；

眾包騎手自由接單，不受太多約束，工作時長和強度取決于個人，也可以多個平臺接單，就是需要不斷搶單；

小隊騎手不是全職，但相比自由的眾包騎手，跟平臺關系更緊密，每天需要在特定的排班時段內工作，有固定任務量，還要進行單量考核。

京東外賣在2月19日宣布為旗下全職騎手繳納五險一金，隨后完成了與超1萬名全職騎手的簽約，并在4月27日宣布將在未來三個月，招聘10萬名全職騎手，劉強東甚至在朋友圈呼吁“所有快遞員和騎手都可以獲得五險一金待遇”。

這項看似對騎手普惠性的待遇在執行中卻存在一些偏差，很多騎手對如何才能成為全職騎手深感迷茫，京東外賣的全職騎手招募采用邀約制，然而，達到什么標準才能被邀請誰也說不清楚。

在媒體的報道中，既有在達達有著10年配送經驗的外賣員沒能入選，也有剛加入京東外賣不到1個月就被邀請的。

目前來看，接到邀約的騎手以“小隊騎手”居多，因為小隊騎手的配送強度和管理模式更接近全職騎手，暫時不繳納五險一金。但對于加入多久、達到什么樣的業績才能被邀約，多位受訪的小隊騎手也無法言明。

全職騎手再怎么擴張，名額也有限，中國外賣騎手的數量已超1000萬，主要為京東提供配送服務的達達平臺活躍騎手也有130萬，即便把10萬多騎手招募為全職，僅占不足10%，平臺每天龐大的配送單量還得依靠“來去自由”的眾包騎手去消化，但眾包騎手似乎對京東外賣意見最大。

一位廣東佛山的京東外賣騎手表示，用眾包模式送外賣，過了新手期之后接單量就不斷往下掉，“只要不是用餐高峰期，普通眾包很難看到單，即便有個別出來也很難搶到，更別說派單了”。

在社交媒體上，很多騎手也抱怨京東外賣的派單規則對眾包騎手不友好，單量傾斜給了全職和小隊騎手，留給眾包騎手的就很少了。

全職騎手就是平臺的員工，而小隊騎手跟平臺綁定更緊密，有更多單量傾斜是可以理解的，但傾斜得如此明顯未免讓眾包騎手寒心。

眾包騎手大多數都把送外賣作為暫時的過渡性工作，他們不想做每天背單（指從取餐到送達期間的配送時間，沒單時候以及吃飯休息的時間都不算在里面）至少8小時的全職。他們猶如潮汐，在用餐高峰時涌起，單量少時就在路邊或車上休憩，或者直接結束一天的工作。他們看似自由，游離在平臺約束之外，卻是外賣平臺配送機制的重要靈活性的力量，美團、餓了么之所以能維持穩定送餐，很大程度也是因為眾包騎手的“潮汐效應”。

而在京東外賣平臺，非新人眾包騎手很難接到單的同時，大量訂單被平臺積壓到忙不過來的全職、小隊騎手身上，導致商家做好的餐品放在店里無法及時送出，尤其遇到刮風、下雨等惡劣天氣。

5月22日，抖音賬號“He m”發布視頻顯示，多位哈爾濱某區的京東達達秒送騎士提出派單不公平，“全職小隊有單，剩下沒有單，派單不合理！”。騎手提供的微信群聊顯示，有人提出六一開始去餓了么跑單，“京東都讓全職干吧”。眾包騎手與京東全職騎手之間的矛盾日漸激烈，其實是平臺訂單派單機制偏袒的結果。

（受訪者供圖）

最受騎手詬病的還是京東外賣難用的系統以及種種限制規則。

當騎手爭分奪秒送外賣時，系統定位的準確度直接關乎送餐效率，也關系到騎手的崩潰程度，因為騎手不一定熟悉目的地，只能按導航走。但多位騎手表示，京東外賣的定位很不準確，有時候能偏差四五百米甚至一公里。

有騎手跟筆者分享了一張圖，他在送京東外賣時，地圖上顯示的目的地小區有好多門，多到讓人崩潰，其實大部分門都是不開或者常年鎖住的，根本沒必要標注這么多。

（受訪者供圖)

一位騎手表示，京東外賣的優勢目前來看就是配送單價高，同樣的距離配送費能比美團、餓了么高1-2塊錢，二是出餐比較快，目前京東外賣平臺上有將近一半都是奶茶、咖啡店訂單，“但京東外賣單量比其他兩者要少，算下來總體賺得都差不多，可系統不好用，送起來也累”。

此外，各種規則限制也遭到了相當多外賣騎手的吐槽，京東外賣有到店時間限制、取餐時間限制和送達時間限制，超時都有可能被處罰，而其他平臺只要求規定時間送到，種種限制讓騎手無法順路多接單，“同時接3-4單有時都超時”。

一位北京大興的騎手認為，感覺京東外賣是“干中學”——先高調發布，營銷很猛，然后在運營過程中再進行完善，所以導致了各種問題。

2

逐漸暴露的短板

不只是騎手配送存在一些亟待完善的問題，在京東外賣高舉高打的過程中，其他短板也在逐漸暴露。

京東外賣上線40天時訂單量突破了100萬單，4月10日祭出了“百億補貼”，12天后訂單量突破了100萬單，爾后于5月14日又突破2000萬單。

摩根大通分析，京東外賣每單經營虧損介乎5至10元，年度虧損在90億至180億元。

當然，補貼中也少不了商家的投入，雖然京東外賣辟謠了“百億補貼要‘強制’商家分攤50%成本”的說法，沒有公布具體的比例，但商家無疑也被卷入到了這場“補貼大戰”中。

單量在暴漲，但操作系統卻讓不少店家疲于應付。京東外賣剛上線時，就有不少商家反饋打印機無法連接京東系統、商家系統難用等基建問題，隨著單量增長，不成熟的商家系統帶來的一系列棘手問題時刻考驗著商家的耐心。

一位商家表示“每次接單至少需要操作三四下，一個人啥也不用干，光點接單就累夠嗆”，而且系統在商家參與活動與否、參與何種活動時也表現出隨意性，“活動，我們說了不算，你設好了這系統隨時就給你改了，再一看就不對了”。

此外，在訂單數從0來到100萬單、1000萬單，再上2000萬單的三級跳過程中，京東外賣系統也發生了三次崩潰。

最近一次是在5月14日中午，京東外賣再次因系統故障登上微博熱搜，大量用戶在社交平臺上表示，午間高峰時段下單后訂單遲遲無人接單，甚至出現支付完成卻無配送進展的情況。

這使很多用戶沒法按時吃上午飯，遭到了用戶的大量吐槽，有網友認為“我點外賣不是為了領補貼的，是為了能準時吃飯”。一位陜西西安的商家表示，很多訂單無人取送，最后只能扔了。大量食物在規模化的補貼和低價內卷中，首先成為被浪費掉的犧牲品。

還有京東強調的“品質外賣”，在執行過程中也迫切需要大量的措施才能真正落實。

不久前，福建電視臺《第一幫幫團》欄目報道，不少京東外賣上線的所謂“品質堂食”存在貨不對板，平臺審核不嚴的問題。

記者暗訪發現， 在京東外賣標注了 “ 品質堂食 ” 且 照片看起來規范、整潔的門店，在現實中卻蝸居在樓棟二層角落，環境簡陋，招牌還是用 A4紙手寫的，只做外賣不能堂食，與照片存在很大差異。不僅如此，有一家外賣店廚房里還養著貓，地上放著貓糧和水。

有的店鋪實際營業地址跟平臺營業執照地址根本不在同一個地方，有商家用同樣的門店照片稍加修改就上線了兩家店，還有商家把自己吃飯的餐桌作為堂食餐桌拍照上傳。

更吊詭的是，當記者以商家身份聯系到京東外賣當地片區負責人時，對方不僅明確表示不會到店審核，反而引導記者如何拍照才能通過審核。

無獨有偶，《大眾新聞報》記者實地探訪多家京東外賣品質食堂時也發現，仍存在不少虛假標注堂食的純外賣店，有的甚至門前有大垃圾桶，店內昏暗雜亂，其中不乏月銷量數千單的熱門商家。

一位京東外賣地推服務商告訴筆者，這種情況的出現是因為落地執行無法跟上戰略口號，“品質的含義就缺乏標準，比如街邊開了多年的蒼蠅館子算嗎？不但外部供應商不知道，內部審核人員有時候也不太了解”“也沒人承擔責任”。

3

外賣的壁壘

商業理想與現實之間隔著一道長城。

與之前同樣布局外賣業務的百度、滴滴、抖音相比，京東在履約端有強悍的實力，與自身的即時零售也有一定的協同，因此其入局外賣似乎更順理成章，但從實際的執行來看，仍面臨著不小的挑戰。

其原因在于，電商業務與外賣業務看似重合度很高，實則“隔行如隔山”。

首先，外賣比電商需要更高的時效，也會面臨更大波動，所以在履約環節要求更高。

毋庸置疑，餐食在所有零售品類里是對時效性要求最高的，顧客對其不確定性的容忍性也最低，此外外賣需求在午餐、晚餐時段是高峰期，對騎手、系統等基礎設施沖擊最大，電商即便在訂單量最高的“雙十一”也可以通過延期配送的方式來緩解，但送外賣就集中在那一兩個小時。

所以即便作為電商的京東在應對“618”“雙十一”時已經驗豐富，但面對外賣業務更快的響應速度時系統還是會崩潰三次。

其次，外賣與電商相比，規模效應更差。

“規模效應”這個詞大家很熟悉了，是指在一定的產量范圍內，固定成本變化不大，那么隨著產量增加，新增的產品就可以分攤更多固定成本，從而使平均單位成本下降。

需要理解的是，規模效應并不等同于規模。比如你開了100家店可能比開50家規模效應更差，因為開100家相應的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分攤到每單產品中的成本可能反而升高了。

而且，你四處開店，肯定在每個區域都會遇到更激烈的競爭，由此產生的營銷成本也更高，進一步提高單位產品成本，減低利潤。

快遞的單均成本是隨業務量增長快速下降的，我們能感受到，隨著電商訂單逐年增多，快遞費用也在下滑，但騎手成本下降到一定階段后，很難再實現大幅優化。

而且，正如王慧文在早期的一次演講中提到的，外賣業務是一種“蜂窩型的規模效應”，即“外賣在清華的占有率能達到90%和北大沒啥關系，餓了么一樣可以在北大搞到90%的市占率”。

也就是說，你在一個地方做成了，在下一個地方依舊要打巷戰，決定了這個生意的發展周期很長。

再次，外賣業務的履約基礎設施有很強的專有性。

電商配送有“通達系”、極兔、順豐，他們可以為所有電商平臺提供配送服務，算是公用基礎設施，京東也曾自建物流，但京東物流無法只服務于京東零售業務，否則單量就不夠，規模效應不足，成本高，所以京東物流也漸漸獨立并開放出來，成為公用基礎設施。

與電商相反，外賣履約基礎設施是個從開放走向封閉的過程。外賣平臺在發展初期基本都用眾包模式，2015年補貼大戰時，為了提高配送效率，美團專送和餓了么蜂鳥配送才開始成立，專注于各自的配送環節。而隨著各大外賣平臺開始為全職騎手繳納五險一金，完成更深度的綁定，外賣全職隊伍的專有性會更強。

履約體系的建立不僅耗時耗錢，更考驗團隊的運營與耐心，是互聯網行業中較為艱難的一環。

可見，京東在外賣行業的挑戰激烈程度，堪比其與阿里、拼多多、抖音在電商領域的抗衡。

而劉強東當初的“豪言”，一旦作為營銷點打出去，在短期贏得市場贊譽的同時，也會被市場用放大鏡檢視，更需要通過扎實的執行來落實和完善。