到底是兄弟救急還是精準(zhǔn)商業(yè)布局？

2025年5月，一則重磅消息引爆財(cái)經(jīng)圈——京東以500億元接盤萬達(dá)集團(tuán)旗下48座萬達(dá)廣場，涉及北上廣深等一線城市核心商圈。這場交易背后，既有王健林“斷臂求生”的無奈，也有劉強(qiáng)東“線下圍城”的野心。這場看似“義舉”的資本運(yùn)作，實(shí)則是中國商業(yè)從“地產(chǎn)驅(qū)動(dòng)”向“零售整合”轉(zhuǎn)型的縮影。

那么為啥說這次交易有可能是劉強(qiáng)東兄弟感情的“義舉”呢？因?yàn)橐恢币詠恚瑒?qiáng)東在大家的印象中，好像是一個(gè)重兄弟感情的性情中人，而京東跟萬達(dá)也并不是初次合作。

2017年世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，劉強(qiáng)東當(dāng)眾調(diào)侃王健林“賺一個(gè)億都是小目標(biāo)”，引發(fā)全場哄笑。彼時(shí)，萬達(dá)正因海外擴(kuò)張受阻、債務(wù)壓力攀升而陷入危機(jī)，王健林不得不在2018年開啟“賣賣賣”模式，將文旅項(xiàng)目、酒店資產(chǎn)等非核心資產(chǎn)剝離。而京東早在2018年就以50億元投資萬達(dá)商業(yè)，成為其戰(zhàn)略股東之一。

這場交易的表面是“兄弟救急”，實(shí)則是資本的精準(zhǔn)計(jì)算。從2022年起，京東與萬達(dá)在3C領(lǐng)域簽署合作協(xié)議，將“京東之家”門店入駐萬達(dá)廣場；2024年，雙方又推出“快閃計(jì)劃”“寄送服務(wù)臺”等試點(diǎn)項(xiàng)目。京東的線下布局早已不是“試水”，而是“深水區(qū)作戰(zhàn)”。此次接盤48座萬達(dá)廣場，標(biāo)志著京東從“租戶”升級為“房東”，徹底掌控線下流量入口。

那么，萬達(dá)作為中國商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)桿，王健林為何要急于賣出這些曾經(jīng)手頭的“現(xiàn)金奶牛”呢？

截至2025年，萬達(dá)在全國擁有超400座廣場，年租金收入超千億元。然而，隨著經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)模式的變化，萬達(dá)廣場的運(yùn)營壓力與日俱增：

首先是重資產(chǎn)模式拖累現(xiàn)金流。萬達(dá)廣場以“自持物業(yè)+長期租賃”模式運(yùn)營，前期投入巨大，資金回籠周期長。2025年，王健林所持大連萬達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)股份被凍結(jié)，累計(jì)金額超4.9億元，債務(wù)壓力可見一斑。

其次是線上零售的沖擊導(dǎo)致廣場店鋪的空置率上升。

電商崛起與直播帶貨分流了線下實(shí)體消費(fèi)，導(dǎo)致了萬達(dá)廣場店鋪空置率越來越高。以某二線城市萬達(dá)廣場為例，2024年餐飲區(qū)空置率達(dá)15%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

第三是運(yùn)營成本高居不下。萬達(dá)廣場需承擔(dān)物業(yè)維護(hù)、安保、能源等費(fèi)用，單座廣場年運(yùn)營成本超億元。在經(jīng)濟(jì)下行期，租金收入難以覆蓋成本，部分項(xiàng)目陷入虧損。

另外還有萬達(dá)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后導(dǎo)致了經(jīng)營很被動(dòng)。盡管萬達(dá)推出“飛凡網(wǎng)”等線上平臺，但效果并不好。消費(fèi)者更傾向于通過美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等第三方平臺獲取信息，萬達(dá)廣場的線上流量入口被邊緣化。

基于以上原因，所以王健林選擇了“邊撤邊守”的策略，通過出售資產(chǎn)緩解現(xiàn)金流壓力，但保留運(yùn)營權(quán)。這也就是萬達(dá)官方口徑說的“輕資產(chǎn)化”轉(zhuǎn)型。

但京東接盤萬達(dá)廣場，并非兄弟救急的義舉，而是正在布局新零售戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。此項(xiàng)收購至少給京東帶來如下幾大增值空間。

首先是即時(shí)零售的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

京東的核心競爭力在于物流。截至2025年，京東物流在全國擁有超1500個(gè)倉庫，覆蓋99%的區(qū)縣。然而，線上訂單的履約效率受限于地理距離。萬達(dá)廣場作為城市核心商圈，輻射周邊3-5公里人口，是即時(shí)零售的“天然節(jié)點(diǎn)”。通過接管萬達(dá)廣場，京東可將線下門店轉(zhuǎn)化為前置倉，實(shí)現(xiàn)“30分鐘達(dá)”，與美團(tuán)、餓了么形成差異化競爭。

其次是線下流量的“數(shù)據(jù)金礦”。

萬達(dá)廣場年客流量超50億人次，是京東獲取用戶行為數(shù)據(jù)的重要來源。通過分析消費(fèi)者在廣場內(nèi)的動(dòng)線、停留時(shí)間、消費(fèi)偏好，京東可優(yōu)化商品推薦、庫存管理，甚至反向定制產(chǎn)品。例如，某款手機(jī)在某萬達(dá)廣場的“京東之家”銷量暴增，京東可據(jù)此調(diào)整線上促銷策略。

然后還有場景融合的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”。

京東正在布局“京東電器”“京東MALL”等線下業(yè)態(tài)，但缺乏核心商圈的優(yōu)質(zhì)物業(yè)。接管萬達(dá)廣場后，京東可將3C、家電、家居等品類與餐飲、娛樂、服務(wù)結(jié)合，打造“一站式消費(fèi)場景”。例如，消費(fèi)者在“京東之家”體驗(yàn)手機(jī)后，可直接在廣場內(nèi)的餐廳就餐，形成“體驗(yàn)-購買-服務(wù)”閉環(huán)。

第四就是促進(jìn)供應(yīng)鏈的“降本增效”。

京東通過整合萬達(dá)廣場的物業(yè)資源，可直接降低租金成本。根據(jù)相關(guān)測算，接管48座萬達(dá)廣場后，京東每年可節(jié)省租金超20億元。同時(shí)，京東可將廣場內(nèi)的倉儲、物流空間納入供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，提升整體效率。

這場交易看似是“王健林賣樓求生，劉強(qiáng)東買地?cái)U(kuò)圖”，實(shí)則是資本與流量的共謀。

總體來講，此次京東聯(lián)合騰訊和太盟投資收購萬達(dá)廣場，是一場多方共贏的合作。

萬達(dá)通過出售資產(chǎn)，降低了負(fù)債率，而且還可以保留運(yùn)營權(quán)繼續(xù)收取管理費(fèi)。48座廣場的管理費(fèi)收入每年超30億元，相當(dāng)于“零成本”運(yùn)營。而且萬達(dá)還可以聚焦商業(yè)管理、文化旅游等輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“去地產(chǎn)化”。

而京東接管萬達(dá)廣場后，將形成“線上平臺+線下門店+物流網(wǎng)絡(luò)+供應(yīng)鏈”的完整生態(tài)。未來三到五年，京東可能以廣場為錨點(diǎn)，構(gòu)建覆蓋全國的即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，與阿里、美團(tuán)形成“三足鼎立”的零售新格局。

而對整體電商和零售行業(yè)來講，這場交易折射出了中國零售業(yè)的深層變革：從“電商是線上，零售是線下”的割裂，到“人、貨、場”的深度融合。比如阿里入股蘇寧、推進(jìn)盒馬鮮生；美團(tuán)布局社區(qū)團(tuán)購、上線小象超市；京東接盤萬達(dá)廣場，均體現(xiàn)了這一行業(yè)的趨勢。

不知道各位是怎么看待這件事的呢？歡迎在評論區(qū)留言互動(dòng)。

關(guān)注戰(zhàn)略企劃槍手說市場，漲知識聽有見地的觀點(diǎn)，老鐵們再會！