2025年的618“靜悄悄”。即使是炮聲響了半年的外賣即時零售，市場態勢亦波瀾不驚——就在本周，雷鋒網獲得了外賣市場單量份額數據：從日GMV視角看，美團、餓了么和京東的市占率約為7：2：1。

也就是說，一度轟轟烈烈的“外賣補貼戰”，未對市場格局形成沖擊，美團的市場份額沒有受到影響，甚至還出現了小幅增長。

整個移動互聯網時期，從共享經濟到內容電商，幾乎每輪“燒錢競爭”都會深刻地影響市場格局，為何現如今的外賣如此不同？

從市占率、客單價變化等多重數據視角深入研究后，我們可以得出一個初步結論：即時零售的商業體系與競爭壁壘，絕沒有媒體輿論想象的那么簡單。

01 美團還是那個美團

先來看一組基礎數據：

美團：根據雷鋒網日前披露的信息顯示，自6月中旬起，美團的日均單量始終維持在9000萬量級以上。結合其2024年中報信息可知，去年二季度（4月-6月），美團的日均單量約為6800萬單左右。也就是說，今年同期，美團日單量同比漲幅在30%左右。

餓了么：按照雪球最新的外賣市場調研情況來看，餓了么日均單量約為2900萬-3000萬單，較去年增長的幅度有限；淘寶閃購在一定程度上支撐了阿里系的即時零售新增單量，淘寶此前披露的合計峰值約為4000萬單。

京東：據調研披露日單量約為1800-2000萬單，在補貼高峰期間，日單峰值能夠觸達2500萬單。

京東和淘寶系新平臺切入外賣市場的打法是“強補貼+副賽道”（奶茶咖啡等飲品）。根據雷峰網的報道，有超過一半的新增訂單均來自“奶咖”類目，因此客單價相對較低，據推算美團的客單價約為30元、淘寶京東約為13、14元。

圖：三大外賣平臺測算客單價，來源：雷鋒網，錦緞制圖

以客單價*單量的角度來看，三者的日均GMV分別為27億、5.2億及3.5億，按照這種口徑計算，可以得出美團、阿里、京東的市場份額約為7：2：1。

圖：以單日GMV口徑測算外賣市占率，來源：雷鋒網，錦緞制圖

另外，4月知名投行摩根也進行了一波測算，假定25年和26年基準增長率分別為11%和9%，外賣市場最終的份額也均為7：2：1，貼合日均GMV口徑下計算的市占率。

由此可得出結論，無論何種口徑，在外賣戰沖擊下，美團市場份額巋然不動，甚至不降反升。美團依舊是那個美團。

02 為何不降反升？

在了解了外賣市場的變化后，最后還是回到核心問題：外賣補貼戰打了小半年，美團市場份額不降反升背后，我們能重新認識到哪些即時配送的真實價值？

實際上，從這場戰役發展來看，驗證即時配送價值的核心標的，仍舊是美團——因為這一輪補貼戰，美團其實并沒有通過平臺補貼+強制要求商家補貼的方式狂打價格戰，但其市場占有率并沒有因此下滑。

也就是說，即時配送市場絕不是外行想象中的低壁壘，只需要通過價格戰就可以攫取份額的零售市場。

那么我們需要繼續探析，美團的護城河究竟是什么？

在我們看來，即時零售是最具有“木桶效應”的市場，消費者、騎手、商家相輔相成，任何一個環節都決定了平臺的高度，無論供給側、需求側還是騎手構建的配送渠道都是即時配送業務閉環的關鍵。

圖：即時零售行業木桶效應，來源：網絡圖片

如果缺少消費者，平臺無法吸引更多的騎手和商家入駐，如果缺少商家也是同理，而如果缺少騎手或者訂單分配不合理，“即時”本身便是偽命題。

而美團的核心優勢，正是在即時配送市場積累了深刻的行業Know-how，能夠合理平衡三方利益，形成良性閉環。

供給側，平臺能夠提供給商家什么樣的服務是關鍵，美團不僅僅本身具備強大的運力，大眾點評、食材供應鏈、支付體系，甚至是基礎設施層面的共享出行、充電寶等外溢流量，都是其他平臺難以短期內彌補的服務差距（詳見《美團動作頻頻，到底是攻是守》）。

就連補貼，也有學問，根據晚點報道，一位外賣創業者曾表示，美團多年積累的一個能力是能夠在不同城市不同時段，動態給到商家、騎手和消費者三方最合理的補貼金額。

需求側，美團能夠提供給消費者的選擇顯然更多，從最基礎的日常餐飲到商超零售、日用品、3C數碼，美團擁有即時零售行業最豐富、完善的商品供給，這項能力非一朝一夕所能練就。

根據東吳證券的研報統計，美團單店覆蓋率要遠高于NKA和CKA（大型/區域連鎖品牌），這也意味著供給側的品類要遠高于競品，這一點其他平臺很難快速彌補。

配送運力側，如何有效調配運力，規劃路線，實現運力最大化、騎手收益最大化、履約成本最小化都是一門學問。比起補貼更重要的是，每一筆外賣訂單都需要及時配送到消費者手中，短時間內的單量大幅躍升對任何平臺而言都是巨大挑戰。

目前三大平臺中，就平臺標準的履約時間來看，4月末，知名媒體《生活幫》做了相應的實測，美團餓了么用時相近，京東會卡單，履約時長多了10分鐘。

同時，雪球的調研也顯示，目前的UE模型下，新平臺的履約成本要高于老平臺，這也意味著就現如今的模型而言，如果未來有更多的訂單量，新平臺本身需要解決履約承載能力不足、虧損持續擴大的現實問題。

圖：新平臺單量承載測算，來源：雪球derekfromscratch《黃藍紅三家外賣調研更新》

綜上所述，現階段正是因為即時配送行業新舊平臺存在著Kown-how的認知差距，同時履約和供給的差距也很大，很容易導致新平臺通過補貼吸引來的新用戶，在后續消費時又回到了美團這樣的成熟平臺。這才會出現外賣大戰越兇，新平臺補貼越猛，美團市占率巋然不動、不降反升的“新客虹吸”效應。

也就是說，京東外賣和淘寶閃購的入局，通過補貼拉來了一批新用戶，共同把外賣市場的蛋糕做大了，但新平臺能力還不夠，不足以承接這波流量，導致外溢到美團，反而讓美團的市場地位更加穩固。

當前即時配送行業的競爭格局清晰地表明：僅靠價格補貼難以撼動市場根基。美團市場份額的穩固，揭示了即時零售絕非一個低壁壘、僅靠燒錢就能搶奪份額的市場。

因此，這場持續半年的補貼戰，恰恰證明了即時零售的成功，最終依賴于對全鏈條運營效率的精耕細作和長期積累的生態優勢，這是新入局者短期內難以復制的核心競爭力。

再借用最近大火的馬伯庸小說改編的電視劇《長安的荔枝》做個比喻，從嶺南到長安配送荔枝，路途中用什么載具、什么容器、哪條路線，何種交通工具都需要經過嚴密的計算才能成型，如果李善德沒有把親身經歷計算后的可行性交給右相，這趟差事誰來也不行。

而商業世界沒有集權，誰又會輕易交出長期積累的秘密呢？

03 引申思考：“奶咖”在外賣大戰中的作用究竟有多大？

在這場外賣大戰中，最引人矚目的現象當屬“奶咖”的出圈。客觀上，它為市場后入者帶來了流量破局效應，塑造了單量繁榮，賺足了眼球；但在本質邏輯上，我們很可能高估了它在這場戰役中的長期價值。

這也是本篇研究內容的引申思考命題：“奶咖”在外賣大戰中的作用究竟有多大？

根據晚點的報道，今年以來外賣市場每日增加的4000萬+訂單量，接近2000萬單，都是奶咖貢獻的。

這便是單量和客單價走出剪刀差的最大原因，但問題是奶咖真的能持續帶動外賣市場的繁榮嗎？答案顯然是否定的。

首先，奶咖本就是餐飲消費中最不具備剛性需求的品類，不具備長期的穩定性。

其次正是因為非剛性的原因，奶咖是消費相對敏感的外賣產品，奶茶咖啡本就是一類“便宜了就點，平時可喝可不喝”的潛在消費品，因此補貼能起到更強的帶動作用。據鳳凰網科技報道，京東對于庫迪的補貼大致在每月兩億左右。

去年我們分析過，1塊錢的差價=1塊錢騎手的時間價值，反向推算1元補貼拉動的消費群體月收入約700元左右，以每單2-3元推算，實際帶動了近2000元的敏感型消費者，體量很夸張，一旦補貼退坡，需求量可能會出現大幅度的下滑。

最后也是最明顯的原因，過低的客單價不足以長期支撐平臺維持合理的take rate，以美團為例，餐飲行業平均的take rate只有6%-8%左右，以客單價15元計算實際平臺的利潤不足1元，長期的高額補貼顯然不現實。

綜上所述，以奶咖構建的“單量繁榮”，本質是不可持續的“非理性繁榮”。

而對于追蹤即時零售長期邏輯的投資者而言，想要撥開“非理性繁榮的表征”，其實有兩個非常好的標準：

新增單量中補貼的貢獻占比有多少？

剛需外賣消費的占比有多少？

這兩項數據反應的是穩定消費者的比例，以及補貼退坡后的轉化率及復購率，這才是平臺真正的長期價值。

而這兩個問題的答案，我們實則已經在本文第二部分給予了揭示：這一輪補貼戰，消費側的補貼最少的還是美團，根據雪球調研，美團每單補貼僅為0.1元左右。

歸根到底一句話，對于消費者來說，薅“奶咖”羊毛是生意，一日三餐才是生活。而能滿足消費者生活所需的平臺，才具有不可替代的價值和長久競爭力。

本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。