從大疆的技術(shù)普惠到SpaceX的航天革命，

從SHEIN的市場重構(gòu)到谷歌的組織創(chuàng)新，

銳氣始終是理性框架下最具活力的“創(chuàng)新杠桿”。

創(chuàng)新沖動(dòng)和銳氣，創(chuàng)業(yè)者的核心引擎

文 | 劉雨菲

深夜，深圳灣科技園，年輕的創(chuàng)業(yè)者、某軟件公司創(chuàng)始人王濤（化名）面對(duì)兩封郵件，良久呆坐于電腦前。

兩封郵件，一封來自一個(gè)國企客戶，要求再次修改技術(shù)方案，但對(duì)方新增的需求與產(chǎn)品核心邏輯完全相悖，如果這樣做，無異于親手閹割自己的產(chǎn)品；另一封則是來自投資人的最后通牒：“Q3營收必須增長30%，否則啟動(dòng)清算條款。”

對(duì)于王濤而言，創(chuàng)業(yè)過程中，類似的壓力幾乎如影隨形，他時(shí)常問自己，創(chuàng)業(yè)是為了更好地生活，為什么我現(xiàn)在似乎沒有了生活？創(chuàng)業(yè)的意義是什么？是無數(shù)次的拉扯、妥協(xié)，一次次的緊逼？......

王濤的遭遇并非個(gè)例，而是許多創(chuàng)業(yè)者共同面臨的困境。

創(chuàng)業(yè)是一種充滿不確定性的高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，更是理想與現(xiàn)實(shí)，長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期利益，甲方與投資方等各種關(guān)系曠日持久的艱難博弈。在各種風(fēng)險(xiǎn)和博弈的包夾中，他們賴以突圍的“創(chuàng)新沖動(dòng)和銳氣”——敢賭敢闖、挑戰(zhàn)規(guī)則、快速?zèng)Q策的特質(zhì)，往往一年一年地壓抑或消失，取而代之的是卑微的“乙方生存術(shù)”。

01

銳氣價(jià)值

創(chuàng)業(yè)者風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制的核心要素

創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制是動(dòng)態(tài)權(quán)衡與突破常規(guī)的復(fù)合體，更是理性判斷與創(chuàng)新銳氣共同作用下的戰(zhàn)略選擇機(jī)制。有研究者認(rèn)為：“銳氣不是個(gè)人英雄主義，而是從0到1創(chuàng)新的必需品。”它表現(xiàn)為：

敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，推動(dòng)創(chuàng)業(yè)者跳出傳統(tǒng)思維框架；勇于試錯(cuò)與迭代，接受“快速失敗”文化；堅(jiān)持長期價(jià)值，在短期利益與長期目標(biāo)沖突時(shí)，幫助創(chuàng)業(yè)者抵御誘惑。創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制是理性與銳氣的平衡：一方面通過理性判斷控制不確定性，另一方面依賴銳氣突破慣性思維。

在新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場、新供應(yīng)鏈、新組織等五大創(chuàng)新維度上，銳氣都具有不可替代的核心價(jià)值：一是推動(dòng)新產(chǎn)品定義。如大疆創(chuàng)始人汪滔通過低成本民用化設(shè)計(jì)創(chuàng)新推出消費(fèi)級(jí)無人機(jī)；二是促進(jìn)新技術(shù)突破。如馬斯克在航天領(lǐng)域傳統(tǒng)巨頭壟斷的格局下，投入高風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)，經(jīng)歷多次失敗，最終實(shí)現(xiàn)可回收火箭技術(shù)突破；三是開拓新市場空間。如SHEIN創(chuàng)始人許仰天突破傳統(tǒng)外貿(mào)模式，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精準(zhǔn)捕捉海外需求，快速開拓快時(shí)尚跨境電商市場；四是構(gòu)建新供應(yīng)鏈模式。如Zara創(chuàng)始人奧特加打破服裝行業(yè)季節(jié)性生產(chǎn)慣例，通過垂直整合供應(yīng)鏈建立“即時(shí)生產(chǎn)”模式，實(shí)現(xiàn)兩周上新周期，重構(gòu)行業(yè)規(guī)則；五是塑造新組織規(guī)則。如谷歌實(shí)行的“20%時(shí)間”制度允許員工將20%工作時(shí)間用于自主創(chuàng)新項(xiàng)目，通過組織扁平化激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新精神，催生公司誕生了Gmail等核心產(chǎn)品......

從大疆的技術(shù)普惠到SpaceX的航天革命，從SHEIN的市場重構(gòu)到谷歌的組織創(chuàng)新，作為創(chuàng)業(yè)者風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制的核心要素，銳氣始終是打破固有邊界的破壁引擎，是理性框架下最具活力的“創(chuàng)新杠桿”。

02

銳氣本質(zhì)

三角支撐下的核心能力

銳氣，或許是創(chuàng)業(yè)者最優(yōu)秀的品質(zhì)，也是創(chuàng)業(yè)時(shí)代最珍貴的稀缺品。在充滿不確定性的創(chuàng)業(yè)之路上，保持銳氣的創(chuàng)業(yè)者才能在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的辯證關(guān)系中，將創(chuàng)新火種轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)變革，推動(dòng)商業(yè)文明的持續(xù)演進(jìn)。

銳氣是創(chuàng)業(yè)者及團(tuán)隊(duì)發(fā)展的核心能力，其本質(zhì)可以從“認(rèn)知穿透力、韌性執(zhí)行力、價(jià)值決絕力”三重維度加以把握。

1

認(rèn)知銳氣：穿透行業(yè)本質(zhì)的預(yù)見力

畢馬威數(shù)據(jù)顯示，約50%-70%對(duì)賭失敗的創(chuàng)業(yè)公司因過度追求短期KPI（如融資額、用戶增長）而忽視行業(yè)本質(zhì)，導(dǎo)致商業(yè)模式不可持續(xù)。這種基于深度洞察的預(yù)見力，要求創(chuàng)業(yè)者超越表象，具有系統(tǒng)性思維和長期視角，抵御局部思維和短期誘惑。

2

執(zhí)行銳氣：十年磨一劍的忍耐力

這一能力要求創(chuàng)業(yè)者具有目標(biāo)分解與持續(xù)迭代，抵抗重壓與失敗學(xué)習(xí)的強(qiáng)大神經(jīng)和忍耐力，并在不確定性中保持韌性，以長期主義推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成。

3

價(jià)值銳氣：守護(hù)核心原則的決絕力

這一能力體現(xiàn)為在利益與原則沖突時(shí)堅(jiān)守底線，以價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)決策。

事實(shí)上，頂級(jí)成功人士或企業(yè)往往都具有這三種能力。例如黃崢2015年決策主攻價(jià)格敏感人群，最終驗(yàn)證了下沉市場是電商終極戰(zhàn)場；王傳福做電動(dòng)車連虧7年不轉(zhuǎn)向；華為海思備胎芯片十年燒錢不輟......

因此，在某種意義上可以說，認(rèn)知銳氣解決“方向準(zhǔn)”；執(zhí)行銳氣確保“走得到”；價(jià)值銳氣保證“不走偏”。三者構(gòu)成穩(wěn)固支撐，推動(dòng)創(chuàng)業(yè)者在復(fù)雜環(huán)境中持續(xù)突破。

03

銳氣困局

三大現(xiàn)實(shí)枷鎖

在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者試圖保持銳氣時(shí)，常常遭遇三大現(xiàn)實(shí)枷鎖。這些枷鎖通過改變商業(yè)邏輯、扭曲長期目標(biāo)、消耗核心資源，成為創(chuàng)業(yè)道路上的重大阻礙。

1、定制化需求對(duì)技術(shù)路線的侵蝕。

在市場中，甲方的強(qiáng)勢地位迫使產(chǎn)業(yè)企業(yè)放棄技術(shù)自主性，轉(zhuǎn)而迎合短期需求，導(dǎo)致產(chǎn)品偏離核心目標(biāo)和價(jià)值。

有研究顯示，超過2/3的ToB企業(yè)因過度定制化陷入“技術(shù)迎合”陷阱，導(dǎo)致研發(fā)資源分散、迭代速度下降，嚴(yán)重干擾既定技術(shù)路線。例如，某SaaS企業(yè)CTO曾透露，其公司為拿下某銀行訂單，被迫將開放式API架構(gòu)改為封閉系統(tǒng)，這與產(chǎn)品未來擴(kuò)展性完全相悖。某智慧城市項(xiàng)目中，甲方在開發(fā)階段頻繁變更需求達(dá)數(shù)十次，甚至干預(yù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，導(dǎo)致乙方開發(fā)成本超支300%，原定技術(shù)框架被迫肢解，核心算法模塊因兼容性差而被放棄。“大客戶的一個(gè)需求，可能讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)三個(gè)月白干。”這是許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)不得不咽下的苦果。

2、短期主義導(dǎo)致控制權(quán)危機(jī)

有些項(xiàng)目融資時(shí)，因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)或急于求成，會(huì)和資方簽訂對(duì)賭協(xié)議，通過業(yè)績壓力倒逼創(chuàng)業(yè)者犧牲長期戰(zhàn)略，甚至喪失企業(yè)控制權(quán)。有數(shù)據(jù)顯示，近2/3的IPO企業(yè)包含對(duì)賭條款，2018-2022年公開的對(duì)賭失敗的79個(gè)案例中，43%的創(chuàng)始人失去公司控制權(quán)。

如，有科技公司與投資方簽訂三年盈利對(duì)賭協(xié)議，因行業(yè)競爭加劇未達(dá)標(biāo)，創(chuàng)始人被迫無償轉(zhuǎn)讓股權(quán)，導(dǎo)致戰(zhàn)略方向被資本主導(dǎo)，研發(fā)投入大幅削減，核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)流失殆盡。

3、吞噬創(chuàng)新精力的“隱性稅”

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者直言很累，除了面臨方方面面的問題要解決，還被迫將大量精力投入非市場化的關(guān)系維護(hù)。“政府補(bǔ)貼、渠道準(zhǔn)入、客戶維護(hù)……這些關(guān)系維護(hù)所導(dǎo)致的‘隱性稅’比企業(yè)所得稅還重。”關(guān)系成本成為創(chuàng)始企業(yè)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)不可忽視的抑制效應(yīng)。

三大現(xiàn)實(shí)困局怎么破局？

答案也許有多種，但，一個(gè)基本前提是在技術(shù)、資本和協(xié)作三個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)從工具理性到生態(tài)理性、從短期對(duì)賭到長期共振、從零和博弈進(jìn)化為“生命共同體”。

在這個(gè)共同體中，銳氣方可持續(xù)成為創(chuàng)業(yè)公司最為強(qiáng)勁的創(chuàng)新引擎。

美麗星球?qū)８? 劉雨菲

>End

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