文 |零售公園，作者 | 夏淺綠

當下的中國家電圈，正悄然冒出兩大新趨勢：

一邊是退讓放權(quán)，典型代表便是格力。董明珠這回又退了半步，從芯片公司董事長的位置上退了下來。

另一邊呢，則是抱團抗敵。此前的海米兄弟還喊著要搞生態(tài)合作，近期美的與海信罕見地走到了一起，要在 AI Agent 應(yīng)用智慧物流等領(lǐng)域大干一場。

不管是放權(quán)也好，抱團也罷，歸根結(jié)底都是為了在激烈的競爭中爭得更大的生存與發(fā)展的空間。

據(jù)晚點 Latepost 報道，盧偉冰給方洪波展示了一個 PPT，宣稱要在三年之內(nèi)成為中國家電前三。當時方洪波就想問了，“美的、格力、海爾，你打算把哪一家擠下去？”

從目前的情況來看，在家電三巨頭中，小米 1041 億的大家電營收離 1485 億的格力最近，兩者之間的差距已經(jīng)縮小到 500 億以內(nèi)。

經(jīng)歷了二十余年的高速增長，中國家電市場已然告別了增量為王的時代，正朝著全球化、高端化的方向邁進。

一、企業(yè)家特質(zhì)驅(qū)動下的戰(zhàn)略分野

眾所周知小米家電的崛起至少有兩大關(guān)鍵節(jié)點：

一個是，精準地踩中了電商和智能家居的流量風(fēng)口，小米空調(diào)得以后來居上；

另一個是，聽得進用戶需求，開發(fā)了分區(qū)洗衣機，瞬間為小米家電業(yè)務(wù)引來了巨大的流量和關(guān)注。

當然，智能家居本就是雷軍瞄準的方向，而互聯(lián)網(wǎng)更是小米的看家本領(lǐng)。

憑借著手機和生態(tài)鏈產(chǎn)品積累的大量忠實用戶、爐火純青的互聯(lián)網(wǎng)營銷手段以及全屋智能生態(tài)的差異化賣點，小米家電早已步入正軌。

再加上雷軍自帶的 “流量” 體質(zhì)，這可真是讓家電行業(yè)大佬們坐立不安。

從被冠以虛擬網(wǎng)紅的定論，到嘲諷他炒高股價成為首富，再到質(zhì)疑 “全靠別的廠家做產(chǎn)品，你的技術(shù)是什么”，董明珠對雷軍的內(nèi)涵愈發(fā)頻繁了。

然而，遺憾的是，董明珠壓抑不住的怒火不但沒傷到雷軍，反而讓自己先陷入了新的輿論困境。

董明珠無疑是個偏執(zhí)的人，但格力確實在專業(yè)性上極為突出。尤其在空調(diào)方面，市場基礎(chǔ)那是有目共睹的。

只不過，僅靠傳統(tǒng)的空調(diào)業(yè)務(wù)可不夠。雖說格力在嘗試多元化發(fā)展，像拓展手機、生活電器、綠色能源、智能裝備等業(yè)務(wù)，但目前來看，這些新業(yè)務(wù)的發(fā)展成果有限，對整體營收的貢獻還不夠顯著。

一方面，格力電器的營收增長面臨壓力。78% 的收入依賴空調(diào)，2024 年營業(yè)收入 1891.64 億元，同比減少 7.26%，未能達到 2000 億大關(guān)。

另一方面，僅靠董明珠這個 IP 已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的全部需求了。于是，孟羽童的回歸預(yù)計將在很長時間內(nèi)成為新的營銷熱點。

如今，空調(diào)業(yè)務(wù)遭到美的、小米等競爭對手的圍攻，格力電器的市值已經(jīng)被美的集團、小米集團遠遠甩在了身后。

格力曾長期在空調(diào)市場占據(jù)領(lǐng)先地位，但在 2023 年被美的超越。

美的有著龐大的產(chǎn)品線和強大的供應(yīng)鏈壁壘，從財報數(shù)據(jù)來看，美的營收和利潤增長顯著，依舊是家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

但去年，小米總裁盧偉冰帶著目標拜訪美的，這讓美的感受到了前所未有的競爭壓力。

小米來勢洶洶，美的豈能坐以待斃？方洪波放話了，要拼成本，跟小米干到底。于是，為了與米家生態(tài)相抗衡，美的在 M - Smart 平臺上下足了功夫。

在差異化競爭方面，美的強化高端品牌陣容，借助 COLMO、東芝等高端品牌與小米區(qū)分開來。

此外，還主動出擊中低端市場，在電商平臺等渠道，美的華凌的產(chǎn)品定價直指小米，甚至部分產(chǎn)品價格比小米同規(guī)格機型還要低。

面對小米這條行業(yè)鯰魚，中國三大巨頭之一的海爾過往一直走低調(diào)路線，但今年卻因雷軍的流量效應(yīng)意外置身聚光燈下。

與董明珠、雷軍等個性鮮明的企業(yè)家不同，海爾掌舵者周云杰是典型的技術(shù)官僚出身，他業(yè)務(wù)精通型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定了海爾的戰(zhàn)略表達更加務(wù)實。

基于海爾在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的長期積累，周云杰提出了“生態(tài)品牌”戰(zhàn)略。通過打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺 COSMOPlat（卡奧斯），海爾不僅實現(xiàn)了傳統(tǒng)家電制造的智能化轉(zhuǎn)型，更將觸角延伸至智慧家庭、大健康等新興領(lǐng)域，構(gòu)建起“人單合一”模式下的生態(tài)系統(tǒng)。

二、從“三國殺”變“四國演義”

小米的強勢加入，無疑給家電行業(yè)的競爭格局帶來了一場地震，行業(yè)版圖從“三國鼎立”被重塑為“四國爭霸”。

自 2013 年起，小米便開啟了家電領(lǐng)域的擴張之路，首戰(zhàn)便是電視行業(yè)，隨后一路披荊斬棘，將業(yè)務(wù)版圖拓展至空調(diào)、洗衣機、冰箱等大家電品類。

2019 年，小米正式成立大家電事業(yè)部，這一舉措標志著全面挺進大家電市場的決心。

2024 年小米大家電業(yè)務(wù)收入同比增長 56.4%，帶動 IoT 與生活消費品業(yè)務(wù)收入達到 1041 億元，發(fā)展迅猛。

其中電視業(yè)務(wù)在 2024 年大陸市場出貨量排名第二；空調(diào)業(yè)務(wù) 2024 年出貨量超 680 萬臺，同比增長超 50%，成功進入行業(yè)前四，且 2025 年第一季度出貨量超 110 萬臺，同比增長超 65%。

然而，盡管小米在家電領(lǐng)域捷報頻傳，但要在短期內(nèi)對美的、海爾、格力這三大家電巨頭形成實質(zhì)性沖擊，難度依然不小。

美的，作為家電行業(yè)的老牌勁旅，核心競爭力深深扎根于科技制造領(lǐng)域。智能家居、工業(yè)自動化等多元業(yè)務(wù)齊頭并進，To B 領(lǐng)域更成為最重要的增長引擎。

2024 年，美的營收突破 4000 億元大關(guān)，同比增長 9.47%，凈利潤達到 385.37 億元，同比增長 14.29%，凈利率為 9.5%。

截止目前，美的集團的營收在家電行業(yè)中是最高的。而在成本控制方面，美的憑借自研零部件、自動化工廠以及垂直整合產(chǎn)線等優(yōu)勢，在價格戰(zhàn)中擁有更厚實的利潤緩沖。

反觀小米，由于部分產(chǎn)線依賴代工，在成本控制上稍顯劣勢，需要依賴更高的出貨量來分攤成本。

此外，美的供應(yīng)鏈體系強大而靈活，能夠迅速響應(yīng)市場需求，確保產(chǎn)品穩(wěn)定供應(yīng)，而小米在供應(yīng)鏈整合與響應(yīng)速度上還有一定差距，這在一定程度上制約了市場擴張的步伐。

再來看海爾，通過構(gòu)建 “智慧家庭” 生態(tài)系統(tǒng)，海爾成功實現(xiàn)了從 “賣產(chǎn)品” 到 “賣服務(wù)” 的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

2024 年，海爾實現(xiàn)營收 2859.81 億元，同比增長 4.29%，凈利潤為 187.4 億元，同比增長 12.92%，凈利率為 6.85%。

海爾正從單一硬件制造商向 “場景生態(tài)服務(wù)商” 轉(zhuǎn)型，它推出的 “三翼鳥” 場景品牌為用戶提供更加全面的智慧生活解決方案。

通過高端品牌卡薩帝以及海外市場的深度拓展，海爾在全球市場上占據(jù)了一席之地，海外收入占比超過 40%，格力電器則憑借 “專業(yè)聚焦” 戰(zhàn)略在家電市場中獨占鰲頭。

盡管近年來空調(diào)內(nèi)銷市場份額有所下滑，多元化轉(zhuǎn)型步伐也相對較慢，但格力在空調(diào)領(lǐng)域的深厚技術(shù)積累和強大的品牌形象依然在市場上保持著強大的競爭力。

在董明珠的引領(lǐng)下，格力從一家空調(diào)制造商發(fā)展成為知名的家電企業(yè)，空調(diào)市場份額曾位居全球第一。

格力注重技術(shù)研發(fā)，不斷推動空調(diào)等產(chǎn)品的技術(shù)升級，同時積極打造品牌，提升品牌知名度和美譽度。

此外，格力在工業(yè)制品及綠色能源等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也取得了一定的進展，未來有望在這些領(lǐng)域?qū)で蟾嗟陌l(fā)展機會。在組織變革方面，雖然董明珠已透露接班人計劃，但培養(yǎng)一位合格的接班人并非易事。

回到小米，它的智能家居生態(tài)無疑是最大的殺手锏。小米的產(chǎn)品之間能夠?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)互通，這種生態(tài)協(xié)同效應(yīng)使得消費者在購買了小米的手機、平板等產(chǎn)品后，更傾向于選擇小米的大家電產(chǎn)品進行搭配使用。

然而，小米并非沒有短板。盡管小米洗衣機的銷量增長迅速，但與海爾等傳統(tǒng)品牌相比仍存在一定差距。此外，小米的大家電業(yè)務(wù)目前主要集中在市場，尤其海外市場的拓展尚處于起步階段，這無疑會限制全球市場份額的進一步擴大。

三、未來的關(guān)鍵勝負手究竟是什么？

美的、海爾、格力這三巨頭看似路徑各異，實則在骨子里有著驚人的相似。

而這些共性，恰恰是它們在激烈的市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵勝負手。比如果斷決策能力，這三家的掌舵人無疑都是具有非凡魄力的決策者。

美的方洪波一上任，面對營收和利潤雙降的困境，果斷揮起“裁員”“砍產(chǎn)品線”“關(guān)廠”三把利刃，狠下心來做減法，將美的從泥潭中果斷拉出；

海爾張瑞敏更是雷厲風(fēng)行，1985 年，他親自掄起大錘，當眾砸毀 76 臺劣質(zhì)冰箱，以破釜沉舟之勢敲響了企業(yè)對質(zhì)量迷糊的警鐘；

格力董明珠在 2015 年前后，新能源汽車尚處于概念萌芽階段，她便毅然拍板進軍這一全新領(lǐng)域，2023 年又果斷推動組織架構(gòu)調(diào)整，那果敢之姿令人欽佩。

再看對科技創(chuàng)新的重視。美的過去10年研發(fā)投入是持續(xù)增長的，研發(fā)體系從一級升級至四級；

海爾 2022 年研發(fā)投入高達 116 億元，同比激增 23 億元，它主導(dǎo)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯在競爭激烈的 2024 年率先突圍，實現(xiàn)盈利；

格力則對空調(diào)等產(chǎn)品投入海量研發(fā)資源，建立嚴苛的質(zhì)量管控體系與先進研發(fā)模式，構(gòu)筑起堅實的技術(shù)壁壘。

還有推動企業(yè)多元化與轉(zhuǎn)型方面，三巨頭同樣齊頭并進。美的從智能家居擴張至汽車部件、機器人、新能源等多個前沿領(lǐng)域，布局全面而深入；

海爾從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造商實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)型為覆蓋工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大健康等多元領(lǐng)域的生態(tài)平臺，玩轉(zhuǎn)跨界融合；

格力也積極布局新能源汽車、裝備制造、芯片設(shè)計、醫(yī)療健康等新興賽道，全力尋找下一個增長引擎。

過去家電生意堪稱“印鈔機”，方洪波曾直白坦言：“只要不傻，不頭腦發(fā)熱，在中國做家電，沒有不賺錢的。”

然而，時過境遷，2024 年全國家電零售額雖突破萬億元大關(guān)，但行業(yè)整體銷量卻急轉(zhuǎn)直下，多數(shù)品類陷入微增長甚至負增長的泥潭，徹底邁入存量博弈時代。

在存量市場中廝殺，全球化與高端化已然成為中國家電企業(yè)的破局之道。中國家電市場的權(quán)力游戲迎來全新篇章。

在高端品牌投入上，美的 2016 年收購東芝白電，2018 年推出 COLMO 品牌，祭出“雙品牌高端化”大旗。

方洪波更是擲地有聲地宣稱預(yù)算不封頂，“砸鍋賣鐵也要保障對高端品牌的投入”。即便美的后續(xù)面臨房地產(chǎn)行業(yè)波動等重重危機，他依然咬定高端化戰(zhàn)略不放松，持續(xù)加碼投入。

美的同時采取 To C 與 To B 雙線出擊策略，產(chǎn)品線豐富多元，不斷向新興領(lǐng)域重倉布局，To B 業(yè)務(wù)強勢崛起為第二增長曲線。不過，控制運營成本這一難題始終如影隨形。

海爾的高端化戰(zhàn)略成果斐然，率先從“賣產(chǎn)品”升級為“賣服務(wù)”，精心構(gòu)建“智慧家庭”生態(tài)系統(tǒng)，讓海外市場成為強勁的增長引擎。然而，匯率波動、貿(mào)易摩擦等外部風(fēng)險也不容小覷。

為搶占年輕消費市場，海爾推出年輕家電品牌 Leader，積極收購相關(guān)企業(yè)，如拿下新時達服務(wù)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，收購汽車之家布局二手車賽道，動作迅猛。

周云杰更是對家居服務(wù)型機器人產(chǎn)品寄予厚望，海爾正朝著實現(xiàn)人、車、家互聯(lián)互通的未來大步邁進。

反觀格力，過度依賴空調(diào)業(yè)務(wù)，營銷深度綁定董明珠個人 IP，導(dǎo)致收入與用戶群體嚴重失衡。消費電器收入下滑明顯，海外收入占比又低，還深陷空調(diào)代工泥潭。

雖嘗試多元化突圍，但成效差強人意。不過，格力盈利水平依然堅挺，為自己爭取到一定的緩沖空間。

在推動海外業(yè)務(wù)發(fā)展方面，周云杰帶領(lǐng)海爾開辟出一條“研發(fā)、制造、營銷三位一體”的本土化布局之路，在全球市場成功樹立起中國家電品牌的高端形象。

美的在國際化戰(zhàn)略布局上同樣雄心勃勃。方洪波堅信國際化即全球化，美的立志成為一家真正的全球化企業(yè)，產(chǎn)品、品牌、運營皆需具備全球競爭力。

2024 年，美的海外營收占比突破 40%。目前美的已經(jīng)陸續(xù)設(shè)立 20 多個海外研發(fā)中心及 23 個生產(chǎn)基地，海外布局規(guī)模已超越國內(nèi)的 21 個基地。

說到底，決定未來誰能在這場競爭中笑到最后的因素，絕非單一。這是一場對企業(yè)綜合實力的全面比拼，涉及規(guī)模韌性、技術(shù)壁壘、生態(tài)構(gòu)建、全球化深度、高端化能力等多個關(guān)鍵維度。

這場由流量、偏執(zhí)、野心共同驅(qū)動的較量，如今依舊充滿變數(shù)，遠未到蓋棺定論之時。