6月23日起,永輝超市在北京經開區的首家向“胖東來”模式學習的門店全面啟動調改。相關報道一經發出,便吸引了眾多目光,字里行間流露出人們對其滿滿的期盼。
無獨有偶,物美在浙江的首家“胖改”店鋪也迎來不少關注,有人實地探訪后,在細致描述店內所見所聞的同時,言語間也透露出未見驚喜的微妙情緒。
為何人們對調改滿懷期待,可在面對調改后的店鋪時又心存疑惑?這背后有著復雜的原因。
從心理層面看,大眾對“胖改”效果的期待值被過度拉高。不少人覺得只要一進行“胖改”,超市就能瞬間改天換地,成為理想中的購物天堂。
然而,相關消費行為研究數據證實,消費者在接觸新事物時,往往會受到前期宣傳和輿論導向的影響,構建出高于實際的心理預期。在“胖東來”光環的映照下,消費者對永輝、物美等超市的“胖改”成果抱有極高期待,認為可以迅速獲得與胖東來別無二致的購物體驗。但商業調改是一個循序漸進的過程,絕非一蹴而就,期望與現實的落差自然會引發消費者的疑惑。
從目前已經公開的信息分析,永輝也好、物美也罷,調改后初期短期客流激增、營業收入翻番之后,很快出現“水土不服”,全面發展仍然任重道遠。
永輝“胖改”仍在進行時態
盡管調改門店短期客流激增、營業額翻倍,如鄭州信萬廣場店首日銷售額達188萬元,為調改前13.9倍,但仍難以扭轉整體業績的下滑。
2024年財報顯示,永輝凈虧損達14.65億元,連續四年錄得赤字,毛利率從22.85%下滑至20.84%5。單店改造成本高達800萬元,2024年關閉232家門店的同時僅完成31家調改,導致整體收入下滑14.07%。調改帶來的投入產出錯配問題突出。
調改帶來的人力成本激增顯著,調改門店員工平均薪資漲幅超30%,部分門店員工分紅達50%以上,但資金鏈壓力加劇,貨幣資金同比減少43%至38.46億元。
在運營方面,調改推行的“裸價直采”模式試圖繞過中間商,但遭遇供應商抵制,部分區域代理商聯合抗議。淘汰75%低效SKU導致短期毛利率承壓,同時引入胖東來商品和自有品牌的過程中,供應鏈整合難度大,生鮮損耗率因執行“日清標準”而上升。
三、四線城市門店銷售額增速逐步回落,未能突破區域消費力天花板。
物美“胖改”后的問題
1、高成本投入與盈利挑戰
單店改造成本超1000萬元,人力成本因員工薪資上漲30%-50%而激增,同時需承擔生鮮日清、熟食4小時后打折的損耗成本。例如,盡管北京學清路店五一假期銷售額增長190%,但高昂的改造成本與運營壓力使得物美在計劃全國30家門店調改時面臨資金壓力。
2、商品同質化與自有品牌短板
調改門店商品結構與胖東來相似度達90%,但自有品牌未突出陳列,仍依賴胖東來商品,到現在,物美每周仍要從胖東來總部采購冷凍面團,缺乏差異化競爭力。
進口商品占比僅15%,難以滿足高端消費需求。
3、模式復制與執行風險
盡管初期客流顯著增長(學清路店單日最高客流2.3萬人次),但過度依賴胖東來模式導致自身供應鏈能力未突破,商品力仍需提升。員工服務標準執行存在差異,部分門店因培訓不足未能完全復制胖東來的“人性化服務”基因。
此外,對于物美來說,還有一個戰略分散與資源分配的問題。物美在推進“胖改”的同時還在探索折扣店轉型,推出了“物美超值”品牌。這種“兩手抓”的布局,勢必造成資源分散可能影響執行效果。
物美2024年銷售額同比下滑8.6%,調改尚未能有效扭轉整體業績頹勢。
從模仿到自主創新是唯一的出路
學習借鑒他人模式,必然會經歷一段“形似神不似”的階段。永輝、物美在引入胖東來模式時,盡管在賣場布局、商品結構等方面能快速模仿,但胖東來成功背后深層次的企業文化,如對員工的極致關懷進而催生的主動服務意識,并非短時間內就能復刻。
有行業調研數據表明,企業文化重塑涉及企業價值觀、行為準則、管理方式等多個維度,平均需要2-3年時間才能初見成效。在這段重塑期內,顧客會明顯感覺到服務細節、員工精神面貌等方面與胖東來存在差距,這也導致了顧客對調改效果的質疑。
最重要的是,走出一條契合自身的發展路徑,才是調改成功的終極目標。單純模仿胖東來,只能收獲一時關注,難以形成持久競爭力。永輝有其在生鮮供應鏈上多年積累的優勢,物美則在區域市場有著深厚的消費者基礎,若能在學習胖東來的同時,深度挖掘自身特色,將胖東來模式中的精華與自身優勢相結合,進行創新融合,才有望實現真正的蛻變。
比如,永輝可憑借生鮮供應鏈優勢,進一步優化生鮮產品的種類、品質和價格體系,打造獨具特色的生鮮專區;物美可依托區域市場熟悉度,精準洞察本地消費者需求,提供更貼合當地生活習慣的商品和服務。
“學其神者生,似其形者殆!”胖東來之路無法被簡單復制,卻可被智慧地解構與重釋。永輝深耕供應鏈的優勢如何轉化為更鮮活、更安心的商品體驗?物美龐大的數字化觸點能否孵化出更溫暖、更個性化的服務場景?
答案不在胖東來的模板里,而在企業自身基因與所服務顧客的獨特需求之中。
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