作者|葛幫寧 楊 璐

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

在上汽通用五菱23年發(fā)展歷程上，有兩個時刻蜚名中外，最值得銘記。

第一次是2010年。

那一年，美國財經(jīng)雜志《福布斯》以封面報道形式，呈現(xiàn)“地球上最重要的一輛車（THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH）”。這輛車就是五菱之光（參數(shù)丨圖片）。文章說它樸實無華，“平均每5秒鐘賣一輛，是迄今為止中國最好賣的車”。生產(chǎn)這輛車的企業(yè)，就是偏隅中國柳州的上汽通用五菱，被喻為“通用汽車成長戰(zhàn)略的基石”。

這家以報道億萬富豪排行榜而著稱的老牌雜志，不無調(diào)侃地評論道：2009年，在政府幫助下幸存的通用汽車，無論在美國以及歐洲，都沒能推出一款客戶真正需要的車。而五菱之光的成功，在于它是一款中國消費者真正需要的車——低成本的交通工具。

第二次是2020年。

那一年，突如其來的新冠疫情打亂了所有人的生活和出行。在口罩極度匱乏之際，上汽通用五菱挺身而出，利用產(chǎn)業(yè)鏈集成優(yōu)勢，聯(lián)動供應(yīng)商和經(jīng)銷商，日夜奮戰(zhàn)，創(chuàng)下一系列紀(jì)錄：3天五菱牌口罩下線、76小時造出自動口罩生產(chǎn)線、7天實現(xiàn)口罩日產(chǎn)能100萬個、20天達(dá)到日產(chǎn)能200萬個……

就在五菱速度令世界矚目的同時，“人民需要什么，五菱就造什么”——這句原本懸掛于口罩車間、用來激勵員工士氣的標(biāo)語橫幅——卻在不經(jīng)意間爆火，成為五菱人慣于打破常規(guī)、創(chuàng)新創(chuàng)造的鮮明符號。

但它并非只是一句膾炙人口的標(biāo)語。爾后，經(jīng)過提煉、沉淀，這句話從一種精神象征，升華為企業(yè)品牌主張，最終定格為上汽通用五菱的文化。

拉長時間軸來看，“人民需要什么，五菱就造什么”這種文化，貫穿于上汽通用五菱成長壯大之始終，且屢屢在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時刻發(fā)揮關(guān)鍵作用——

從一個拖拉機廠轉(zhuǎn)型為微車生產(chǎn)企業(yè)時如此；在壯士斷臂中完成國企改革、構(gòu)建中外中合資企業(yè)時如此；在打破微車天花板、進(jìn)軍乘用車、推出寶駿品牌時如此；在完成“老三大戰(zhàn)略”（成為微車領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者、乘用車領(lǐng)域強有力的競爭者、海外市場的重要參與者）時亦如此。

以“人民需要什么，五菱就造什么”之文化作底色，經(jīng)過市場千錘百煉，上汽通用五菱企業(yè)品牌形成如今3個產(chǎn)品品牌：五菱紅標(biāo)、五菱銀標(biāo)和寶駿汽車。其中，五菱紅標(biāo)定位為“人民的創(chuàng)富神車”，五菱銀標(biāo)定位為“人民的品質(zhì)出行”，寶駿定位為“智能出行好伙伴”。

只不過，萬變不離其宗，3個產(chǎn)品品牌的本質(zhì)仍然是以用戶為中心，向人民提供最合適也最需要的商品。

但企業(yè)經(jīng)營沒有一勞永逸。上汽通用五菱在步步登高途中，轉(zhuǎn)型陣痛一直如影隨形——

盡管企業(yè)體量一度達(dá)到200萬輛級規(guī)模，但五菱紅標(biāo)的市場份額卻呈逐年下降趨勢；盡管乘用車年銷量一度達(dá)到百萬輛級規(guī)模，但五菱銀標(biāo)和寶駿品牌卻形成左右手互搏的混沌局面；盡管電動智能化走在行業(yè)前列，但“柳州模式”卻始終未能走出柳州，其長袖善舞的爆品模式亦未在寶駿煥新上重現(xiàn)……

此過程中，行業(yè)上演百年大變局，新舊汽車交替，電動智能切換賽道。為應(yīng)對內(nèi)外巨變，上汽通用五菱啟用后備力量，一大批85后、90后年輕人登上管理舞臺，擔(dān)起重?fù)?dān)。

年輕人開始上前線帶兵打仗，如何讓他們統(tǒng)一思想，形成共識，生成文化？一年來，上汽通用五菱總經(jīng)理呂俊成帶領(lǐng)團(tuán)隊，系統(tǒng)梳理了公司愿景、目標(biāo)、價值觀和企業(yè)文化，以及企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌和技術(shù)品牌定義，形成《上汽通用五菱品牌手冊》，這在該公司尚屬首次。

這些年輕的管理者還要直面更多挑戰(zhàn)：造車邊界能不能打破，如何打破？用戶畫像能不能重塑，如何重塑？產(chǎn)品跨界能不能定義，如何定義……

拿著舊地圖，找不到新大陸。幾經(jīng)探索，上汽通用五菱將推進(jìn)“一二五工程”作為破局關(guān)鍵。

這是2023年2月，廣西壯族自治區(qū)政府、柳州市政府、上汽集團(tuán)、上汽通用五菱四方簽署的協(xié)議。

其中，“一”是建設(shè)廣西新能源汽車實驗室，這是整個工程的創(chuàng)新策源地。“二”是打造純電、混動兩個百萬輛級產(chǎn)品規(guī)模。“五”是構(gòu)建5個百億元級新興產(chǎn)業(yè)集群，即能源系統(tǒng)、電子電控、智慧電驅(qū)、智能移動機器人和商業(yè)創(chuàng)新。

隨后2年艱苦攻關(guān)中，變的是場景和技術(shù)，不變的是精神內(nèi)核。在變與不變中，上汽通用五菱持續(xù)成長。

2024年行業(yè)亂云飛渡，上汽通用五菱交出了一份還算不錯的成績單：總銷量為154萬輛，新能源占比超過50%；至當(dāng)年底，其新能源累計銷量居全球前三，在傳統(tǒng)車企中轉(zhuǎn)型較為成功。

同時，“一二五”工程累計謀劃項目138個，累計完成投資342.3億元，其中45個竣工，93個實施中。

廣西新能源汽車實驗室依托8大院士團(tuán)隊，聯(lián)合高校、科研機構(gòu)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)超過50家，承擔(dān)廣西重大科技專項47項，建立22個子實驗室。

兩家關(guān)鍵企業(yè)中，賽克科技在能源系統(tǒng)、智慧電驅(qū)、電子電控等新能源產(chǎn)業(yè)鏈布局方面初見成效，產(chǎn)值突破106億元，生產(chǎn)混動系統(tǒng)9.6萬臺、電驅(qū)系統(tǒng)16萬臺、動力電池48萬臺。

昊菱科技通過直營模式、海外渠道、智能移動機器人等商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)營收137億元。尤其是智能移動機器人板塊，產(chǎn)品已在柳州蓮花山莊、浙江靈湖景區(qū)、新疆克拉瑪依魔鬼城試運行。

如今，“一二五工程”已棋至中盤。在行業(yè)顛覆與重構(gòu)中，上汽通用五菱以“一二五工程”為目標(biāo)，加速向“新三化”（電智化、數(shù)字化和全球化）轉(zhuǎn)型，致力于成為全球創(chuàng)新、跨界、體驗的標(biāo)桿——仍然是“人民需要什么，五菱就造什么”。

經(jīng)過20多年跌宕，上汽通用五菱究竟是一家怎樣的公司？五菱人一以貫之的奮斗者精神，如何在這代年輕人身上傳承？五菱銀標(biāo)和寶駿煥新在中國品牌向上浪潮中，如何形成差異化……

帶著這些疑問，2025年6月4-5日，幫寧工作室探訪上汽通用五菱柳州總部，先后參觀賽克科技、廣西新能源實驗室和寶駿基地，隨后與上汽通用五菱黨委副書記、副總經(jīng)理韓德鴻展開對話訪談。

以下為對話節(jié)錄。

“實現(xiàn)白盒化開發(fā)，公司氣質(zhì)發(fā)生變化”

幫寧工作室：上汽通用五菱究竟是一家什么樣的公司？

韓德鴻：首先還是一家造車公司，以份額和規(guī)模為目的開展業(yè)務(wù)。

2024年，上汽通用五菱總銷量為154萬輛，其中新能源汽車80萬輛，占比超過50%；海外出口22.5萬臺（套），刷新歷史紀(jì)錄。截至2024年底，上汽通用五菱新能源累計銷量已突破240萬輛，位居全球前三，在傳統(tǒng)車企中轉(zhuǎn)型較好。

今年1月5日，上汽通用五菱第3000萬輛整車下線，是中國首個累計產(chǎn)銷量達(dá)3000萬輛的民族品牌單一車企。4月，神煉電池、靈眸智駕、靈語座艙和靈犀動力4大板塊都發(fā)布了多項技術(shù)成果。5月，寶駿悅也plus全球車（E260Splus）下線，出口中東和中南美洲。

回顧最近10年，我們最大的變化，發(fā)生在電動化、智能化和全球化轉(zhuǎn)型方面。尤其是電動化上，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈底層技術(shù)和軟硬件自主化，從電池、電控、電子架構(gòu)系統(tǒng)，到芯片、軟硬件，我們跟合作伙伴一起開發(fā)，形成共贏的全開放式合作。

技術(shù)最終要落地到產(chǎn)品。目前，上汽通用五菱形成簡單代步的S平臺、城市代步的M平臺、全場景家用的D平臺，以及在D平臺上推出的星光S等產(chǎn)品。宏光MINIEV誕生于GSEV（Global Small EV）平臺，基本實現(xiàn)規(guī)模化。混動方面，搭載靈犀動力的產(chǎn)品已面世。

總體來看，在智能電動時代，我們實現(xiàn)了白盒化開發(fā)，公司氣質(zhì)發(fā)生了變化。

在轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)企業(yè)要做科技公司、新勢力想做AI公司，而寶駿基地刻著一句話“成為全球創(chuàng)新、跨界、體驗的標(biāo)桿”，具體怎么理解？我印象中，上汽通用五菱從來不愿意樹立宏大的愿景，或者雄心勃勃的目標(biāo)。

（笑）五菱人倡導(dǎo)做事文化。我們發(fā)現(xiàn)，電動化轉(zhuǎn)型面臨很多新可能，移動能源塊之下，移動的座艙和輔助駕駛，電網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括移動智能機器人等都相通。只要找到自主開發(fā)的控制邏輯和場景，很多衍生場景就可自主化。

比如說？

精益智造島式工廠，就是產(chǎn)品制造方面的創(chuàng)新。我們在產(chǎn)品定義和場景定義初期，就構(gòu)想它可以模塊化，實現(xiàn)無人島式裝配方式，把軟硬件能力和云控制能力分離。

這種工廠是AI在高端制造和智能制造上的應(yīng)用。我們做到產(chǎn)品、控制、物流和裝配的自主化，把從質(zhì)量控制到服務(wù)全生命周期的數(shù)字化都集成于這里，這不就是一個AI+嗎？

項目自2021、2022年籌劃，2023年9月調(diào)試投產(chǎn)，每推出新一代新能源汽車產(chǎn)品的同時，就考慮全產(chǎn)業(yè)鏈的智能化應(yīng)用。這些都得益于我們自主掌握，而不是購買現(xiàn)成模塊。

有這些突出成果，為何還定位在一個“標(biāo)桿企業(yè)”，而不是領(lǐng)跑或者引領(lǐng)？

我們還是老老實實做好產(chǎn)品，做好以后再說。

這個愿景之下，企業(yè)品牌主張“人民需要什么，五菱就造什么”，是怎么提煉出來的？

這也是一個逐漸形成的過程，而不是咨詢公司先規(guī)劃、我們再做出來。口號剛喊出來是在新冠疫情期間，我們利用產(chǎn)業(yè)鏈集成能力、技術(shù)能力和制造能力，72小時內(nèi)就把口罩造出來了。這句話，最早是掛在口罩車間的標(biāo)語橫幅，后來成為激勵我們的一種精神。

我們既是這樣提的，也是這樣做的。很多次企業(yè)轉(zhuǎn)型或到發(fā)展關(guān)口時，我們都有勇氣破局。從微車到乘用車，從五菱到寶駿，從燃油車到新能源，我們邁過很多坎，牢牢把握規(guī)模化優(yōu)勢，歸結(jié)起來就是“人民需要什么，五菱就造什么”。

▲上汽通用五菱全球第300萬輛新能源汽車下線

從一個口號到形成企業(yè)品牌主張，中間經(jīng)歷了什么？

五菱紅標(biāo)也叫“創(chuàng)富神車”，給千千萬萬奮斗者提供多拉快跑、高能效低能耗又可靠的創(chuàng)富伙伴。在紅標(biāo)純電場景，我們于全球最早推出7萬元級增程產(chǎn)品，真的是創(chuàng)富者需要什么、我們就提供什么。

五菱銀標(biāo)定位品質(zhì)出行，基于場景定義規(guī)格和售價，推出用戶需要的產(chǎn)品。品質(zhì)出行分幾個場景，簡單代步如宏光MINIEV，200-300公里續(xù)航里程滿足日常通勤距離，產(chǎn)品既符合安全法規(guī)，又符合城市出行需求，而且價格緊貼市場。

寶駿更是這樣，通過自主掌握的智能化、電動化、數(shù)字化技術(shù)，給用戶一個差異化、智能化的智慧出行伙伴。

所以，“人民需要什么，五菱就造什么”，不僅僅是個口號，它被我們落實到每個平臺和細(xì)分市場，給廣大用戶最需要也最合適的產(chǎn)品。

“廠門口那8個大字一直沒變”

幫寧工作室：據(jù)我所知，上汽通用五菱品牌主張的提煉過程，經(jīng)歷過好幾次跌宕。

韓德鴻：2005年我剛進(jìn)公司時，企業(yè)愿景是“成為微小型汽車領(lǐng)域國內(nèi)領(lǐng)先、國際上有競爭力的汽車公司”。

那時剛合資不久。

對。合資初期就提出愿景，定位微小型汽車領(lǐng)域。經(jīng)過20多年發(fā)展，產(chǎn)品系列、技術(shù)能力，甚至核心關(guān)鍵技術(shù)，都不可同日而語。新愿景更多是基于電智化、數(shù)字化和全球化，上汽通用五菱怎么跟上這些趨勢，布局新產(chǎn)品，成為全球體驗標(biāo)桿。

在這種情況下，你們第一次推出《上汽通用五菱品牌手冊》。

這么系統(tǒng)地梳理品牌手冊，以前沒有過，但是品牌文化一直都在。我們梳理出從合資到現(xiàn)在，從愿景、使命、價值觀到核心表達(dá)、行為要求，一整套完善的品牌體系。

這里面，哪些是繼承、哪些是創(chuàng)新？

艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息、創(chuàng)新創(chuàng)造、卓越執(zhí)行，這些精神內(nèi)核不會變，會一次次地體現(xiàn)在五菱人身上。變的只是，我們在不同時代，自主掌握的技術(shù)不一樣，面向的場景不一樣。

通過品牌手冊，你們希望告訴年輕的五菱人什么？

首先，大家要步調(diào)一致，聚焦電智化、數(shù)字化和全球化3個核心關(guān)鍵詞。而且，不僅是公司內(nèi)部，還包括供應(yīng)鏈、經(jīng)銷商、生態(tài)合作伙伴，都基于這3個關(guān)鍵詞延伸。

所以，五菱的基因，內(nèi)核還是艱苦創(chuàng)業(yè)。

對。廠門口那8個大字（艱苦創(chuàng)業(yè)，自強不息）一直沒變，從1980年代到現(xiàn)在，代代傳承。

現(xiàn)在一大批85后、90后年輕人登上管理舞臺，他們上前線帶兵打仗的同時，五菱人一以貫之的奮斗者精神如何傳承？

他們在嶄露頭角的過程當(dāng)中，就已經(jīng)體現(xiàn)了艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息的精神內(nèi)核，這個精神一脈相承。

劉昌業(yè)博士（上汽通用五菱總技術(shù)官、技術(shù)中心總經(jīng)理），疫情期間挺身而出，鉆研控制軟件，實現(xiàn)新能源汽車平臺95%的芯片白盒化，讓我們擺脫芯片對外依賴。

邵杰博士（技術(shù)中心智能平臺首席技術(shù)官）主攻電池和電池控制，在宏光MINIEV、寶駿E100、寶駿E200開發(fā)過程中，電池電芯到底采取什么規(guī)格、電控采取什么控制策略、電池采取什么配方，都是基于對用戶的理解來反推。

還有很多案例。滿興家博士（技術(shù)中心智能管理首席技術(shù)官）開發(fā)靈犀混動系統(tǒng)，肖瀟博士（規(guī)劃與運營管理部總經(jīng)理）負(fù)責(zé)精益智造島式工廠軟硬件集成和項目落地……這些都沒有經(jīng)驗可循，沒有現(xiàn)成技術(shù)方案，都是基于對場景、對產(chǎn)品規(guī)格、對技術(shù)供應(yīng)鏈和合作伙伴的理解而創(chuàng)造出來的。

跟現(xiàn)在的年輕人講艱苦奮斗，讓他們吃苦在前、享受在后，好像有些不太現(xiàn)實，五菱人為什么能做到？

他們的責(zé)任心、自驅(qū)力都非常強。寶駿E100、寶駿E200剛開發(fā)時，項目組只有20多人，一半是碩士和博士，他們夜以繼日地工作，對創(chuàng)新事物和創(chuàng)新成果不懈追求。

現(xiàn)在，移動智能機器人、無人觀光車項目團(tuán)隊也只有十幾個人，都是95后。他們自己研究技術(shù)場景，實現(xiàn)控制策略，而不是按照傳統(tǒng)方式，通過領(lǐng)導(dǎo)安排，通過咨詢項目一步步地開發(fā)。只要確定一個愿景和目標(biāo)，他們就會全力以赴去干。

年輕人到五菱的第一課，是什么？

正常培訓(xùn)。車間基礎(chǔ)工程認(rèn)知。

會講五菱基因和艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)文化嗎？

肯定講。

“拿著舊地圖，找不到新大陸”

幫寧工作室：2024年總經(jīng)理新春寄語中提到，“我們面臨前所未有的復(fù)雜局面，從市場的領(lǐng)導(dǎo)者變成了追趕者”。什么時候意識到這個問題？

韓德鴻：最近幾年，上汽通用五菱產(chǎn)銷規(guī)模一直徘徊在150萬輛左右，但我們曾經(jīng)是市場的領(lǐng)先者。

150萬量級規(guī)模其實也很大。

從200多萬量級掉下來，內(nèi)心還是很難受。

江山打下來，還要守住江山、鞏固江山。

我們一直在想怎么在新時代開拓高度。從巔峰往下走時，企業(yè)就一直處于重新創(chuàng)業(yè)的氛圍。

內(nèi)部如何達(dá)成共識，如何追趕？

我們一個一個地突破技術(shù)難點。轉(zhuǎn)型過程中，大家逐漸意識到，傳統(tǒng)開發(fā)模式、甲乙方采購模式、成本定義模式、價格定義模式、產(chǎn)品定義模式等，都已不太適合。

每款新產(chǎn)品推出，都是一次蛻皮、一次否定自我的過程，都很痛苦。部門之間認(rèn)知不同，大家經(jīng)常切磋，也經(jīng)常吵架。經(jīng)過一次又一次突破，整個公司的認(rèn)知和意識已經(jīng)從量變到質(zhì)變。

具體怎么追趕？制定過一些策略吧？

現(xiàn)在還在追趕，還在變化過程中。

去年，上汽通用五菱新能源銷量占比超50%，出口也刷新紀(jì)錄。截至2024年底，你們的新能源汽車?yán)塾嬩N量位居全球前三，過去還打造過很多爆款。為什么你們在新汽車時代的存在感沒有在傳統(tǒng)汽車時的那么強？問題出在哪里？

我們還是“工科男”思維。新媒體傳播雖然有一些創(chuàng)新，但還不夠。宏光MINIEV上市時，我們開始嘗試to C溝通方式，但近期傳播包括傳播方式、傳播手段、用戶溝通，還有較大提升空間。

我們做了很多努力。在2023年底第一屆技術(shù)品牌發(fā)布會上，推出神煉電池、靈犀動力等，逐漸形成技術(shù)品牌體系。2024年推出寶駿云海，對技術(shù)品牌進(jìn)化作進(jìn)一步演繹。2025年4月舉辦技術(shù)進(jìn)化日……但怎么把這些變化傳遞給消費者，需要更多思考和行動。

五菱發(fā)布技術(shù)品牌，是因為行業(yè)都在這樣做嗎？五菱似乎不是一個跟風(fēng)的企業(yè)。

（笑）得向先進(jìn)學(xué)習(xí)。

你們有這么多技術(shù)儲備，但對外展現(xiàn)卻很低調(diào)，為什么？

客觀而言，公司內(nèi)部認(rèn)知也參差不齊。為什么做品牌梳理？就是要讓外界知道上汽通用五菱的變化，首先內(nèi)部要統(tǒng)一認(rèn)知，其次要對外傳遞這些變化。我們還是相對保守的傳統(tǒng)企業(yè)做法，還要突破自我。

內(nèi)部認(rèn)知統(tǒng)一，究竟難在哪里？

以對電智化、數(shù)字化和全球化認(rèn)知為例，我們到底有什么樣的能力，到達(dá)什么階段性目標(biāo)，以及知識儲備還有哪些不足等。

除研發(fā)體系外，其它體系都要發(fā)生變化，比如如何在新場景定義下服務(wù)用戶、做好質(zhì)量管控和確認(rèn)、做好制造方式、做好供應(yīng)鏈協(xié)同及用戶溝通等，都還要自我革命。

上汽通用五菱是一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，原來規(guī)模大、爆款多，但拿著舊地圖，找不到新大陸，要通過革新認(rèn)知，找到通往新大陸的方向。

怎么讓年輕的管理層適應(yīng)流量時代？

跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新造車勢力相比，我們對流量機制的認(rèn)知有一定差距，這是必須承認(rèn)的事實。躬身入局，不能只學(xué)其形，還要學(xué)其神。就我個人而言，在新傳播方式上還有大量新東西要學(xué)。這些都在探索。

探索過程中遇到什么困難？

困難在于怎么突破自己甚至體制上的認(rèn)知，形成新的容錯機制，產(chǎn)生新的傳播方式。對管理層來說，首先是自己的思維要變，容許年輕團(tuán)隊去做一些看起來不傳統(tǒng)甚至不合理但又是新時代需要的事情。

這個門打開了嗎？會放到多大的尺度？

還在探索過程當(dāng)中。

“能否形成新爆品，在于自主技術(shù)加上場景定義”

幫寧工作室：“一二五”工程基于什么背景提出，核心要點有哪些？

韓德鴻：2023年初，廣西壯族自治區(qū)政府、柳州市政府、上汽集團(tuán)、上汽通用五菱四方簽署了“一二五”工程協(xié)議。

“一”指打造廣西新能源汽車實驗室平臺。這個平臺由8位院士領(lǐng)銜，院士日常有博士團(tuán)隊攻關(guān)課題，進(jìn)行前瞻技術(shù)開發(fā)和技術(shù)場景應(yīng)用。除此之外，還有幾十家共有知識產(chǎn)權(quán)的合作伙伴，比如思必馳、卓馭科技等，都是實驗室成員。

“二”指形成純電汽車和混動汽車雙百萬規(guī)模。“一”的技術(shù)產(chǎn)品可以直接應(yīng)用到“二”的架構(gòu)里面。通過“二”的規(guī)模化應(yīng)用，催生“五”個百億級新興產(chǎn)業(yè)集群，包括能源系統(tǒng)、智慧電驅(qū)、電子電控、智能移動機器人和商業(yè)創(chuàng)新。

推進(jìn)兩年來，效果如何？

賽克科技已經(jīng)孵化出百億元產(chǎn)業(yè)，瑞浦蘭鈞和國軒高科等電池企業(yè)都在這里落地。雙百萬輛平臺規(guī)模方面，去年混動加純電做到80萬輛，今年繼續(xù)增長，而且增速很快。“一”孵化出“二”，“二”自主掌握的技術(shù)和規(guī)格越多，催生“五”或者新生產(chǎn)業(yè)鏈就越多，拉動效應(yīng)越明顯。

你說未來五菱要向兩方面發(fā)力：一是規(guī)模，二是品牌。抓規(guī)模就要走量，但現(xiàn)在市場這么卷，像比亞迪、奇瑞、吉利等都卷到了5萬-7萬元級別，五菱腹背受敵，怎么突破？

核心還是要抓規(guī)模，有規(guī)模才有低成本，這是前提。成本是設(shè)計出來的，低成本并不代表低規(guī)格或者低品質(zhì)。基于對電動化和智能化的認(rèn)知，既可以堆砌出一個產(chǎn)品，也可以用自主掌握的軟硬件控制邏輯，去實現(xiàn)一個場景。

我們不是拿全家桶來堆砌產(chǎn)品，而是通過對用戶場景的洞察，反過來定義必要的功能。堆砌技術(shù)本沒有成本優(yōu)勢，但自主技術(shù)加上場景定義，就會在細(xì)分市場推出更貼近用戶的產(chǎn)品。這個過程中，我們既能發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，又能契合細(xì)分群體需求，實現(xiàn)這個群體規(guī)模的最大化。

換句話說，五菱打造爆款的方式或者方向是什么？

能否形成新爆品，在于自主技術(shù)，加上場景定義產(chǎn)品的能力。這其中，能發(fā)現(xiàn)多少個場景、能定義多少個符合場景的產(chǎn)品最重要。五菱揚光如此，五菱之光EV、宏光MINIEV也如此。還有就是速度，研發(fā)速度、產(chǎn)品推新速度能不能跟上。

雷軍對爆品的定義，是要符合4個特征，即單款、精品、海量、長周期。五菱怎么定義？

要向“雷神”學(xué)習(xí)。我們的場景定義、技術(shù)匹配、推出速度，以及制造能力，都處在快速迭代階段。但怎么在營銷上形成飽和式打法，渠道能力包括服務(wù)、溝通和接待能不能迅速向新用戶展示，都是需要補齊的短板。

你們提出，五菱紅標(biāo)保持領(lǐng)先、五菱銀標(biāo)加快發(fā)展、寶駿煥新與眾不同，有沒有具體措施？

都還在探索。我們內(nèi)部有3個標(biāo)識，五菱品牌有紅標(biāo)和銀標(biāo)兩個產(chǎn)品群，寶駿品牌做差異化。

五菱紅標(biāo)在有條不紊地推進(jìn)。有傳統(tǒng)燃油車，也有純電車，已推出EV系列產(chǎn)品，也在匹配增程技術(shù)。我們相信在細(xì)分領(lǐng)域，用戶永遠(yuǎn)追求更高效率、更低成本、更符合創(chuàng)富要求的產(chǎn)品。

五菱銀標(biāo)代表品質(zhì)出行，從簡單代步、城市代步到全場景代步，均有不同產(chǎn)品對應(yīng)。怎么讓更多主流用戶群體認(rèn)知五菱產(chǎn)品、場景和體驗的匹配性，這是重要課題。渠道體系能力也在推進(jìn)升級。

寶駿是更大的課題：如何成為智能化領(lǐng)域的主流，通過場景定義創(chuàng)造差異化？道路艱難，但我們初心不改——寶駿品牌一定要做出新高度，成為智能電動時代的主流品牌。

“寶駿向上，不是一個產(chǎn)品就解決所有問題”

幫寧工作室：寶駿有產(chǎn)品瞄準(zhǔn)15-20萬元家轎市場，但現(xiàn)在打出去的子彈似乎沒有達(dá)到預(yù)期效果。原因是什么？

韓德鴻：不是一個產(chǎn)品就能解決所有問題。寶駿產(chǎn)品牽涉整體認(rèn)知問題，包括渠道伙伴、用戶溝通、接待轉(zhuǎn)換和用戶信任感等各種能力。

從內(nèi)部數(shù)據(jù)來看，寶駿品牌關(guān)注度非常高，說明它具有一定號召力。600萬輛保有量證明，用戶對寶駿的情感還在。只是經(jīng)歷這幾年低谷后，這個子品牌如何重新贏得社會和用戶的信任，還需要一些時間。

高端化是上汽通用五菱的突破方向。對比當(dāng)下這種環(huán)境，你們希望把高端化做到什么程度？

創(chuàng)造一些差異化的體驗。當(dāng)下，智能化水平較高的產(chǎn)品，其價格都不菲，大都在25萬元以上，甚至到35萬-50萬元區(qū)間。

擺在我們面前最重要的任務(wù)是：怎么讓更多人享受到智能化水平，在10萬-25萬元級產(chǎn)品上，就能享受到30萬-50萬元區(qū)間里的體驗和服務(wù)？讓用戶重新信任我們，這就是寶駿品牌的使命。

那么，寶駿的雄心壯志是多少？是15萬元級、20萬元級，還是25萬元級？

我們一代一代地先做吧。

接下來，寶駿還會有D平臺和L平臺？

對。以D平臺和L平臺為主。

向上突破大致會到什么價位？

云海起售價是10.98萬元，另有產(chǎn)品價格區(qū)間是13萬-15萬元，陸續(xù)還有更多產(chǎn)品推出。

但五菱品牌也要向上，豈不會跟寶駿品牌短兵相接？兩個品牌如何形成差異化？

盡量避免內(nèi)部交叉。首先，兩個用戶群體有差別。寶駿悅也、云海等，月銷4000多輛，雖然量不大，但從用戶畫像看有個可喜現(xiàn)象：不管是年齡、學(xué)歷水平、家庭狀態(tài)，還是使用習(xí)慣和場景，跟五菱品牌用戶群體的差異較大。

重要的是，怎么珍視這些種子用戶，形成新時代寶駿用戶口碑？怎么把這些用戶的體驗和訴求，變成寶駿迭代更新的動力？

寶駿高價值產(chǎn)品的用戶是什么樣的？

學(xué)歷水平相對較高，對智能化品質(zhì)、對綠色出行有追求。他們愿意付出更多成本提升產(chǎn)品性能和品質(zhì)，跟人民品質(zhì)出行的代步場景有差異。

這跟產(chǎn)品策劃初期的目標(biāo)用戶畫像有多大區(qū)別？

吻合度蠻高，只是量還沒做起來，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但產(chǎn)品熱度、客戶留資，以及到店體驗等方面數(shù)據(jù)都不錯。關(guān)鍵是用戶到店后，如何更好地呈現(xiàn)寶駿品牌的實力，提高成交量，這是要攻破的難關(guān)。

在推動寶駿品牌向上過程中，哪些企業(yè)給過啟示？

小米、鴻蒙智行，還有吉利、長安等，都是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。

我們要突破自己的認(rèn)知。原來200萬輛規(guī)模，在燃油車各細(xì)分市場都有爆品，但如果還停留在這個認(rèn)知水平，就很可怕了。寶駿為什么要煥新？一定要拋棄固有思維，學(xué)習(xí)智能電動時代大家對移動智能出行空間的需求。

我比較佩服李想（理想汽車董事長、CEO），他對產(chǎn)品和場景的定義，以及終端產(chǎn)品體驗，還原度非常高，包括成本控制，都值得我們學(xué)習(xí)。我們在某些環(huán)節(jié)具有一定優(yōu)勢，但整體上怎么給用戶提供產(chǎn)品價值，比如如何在13萬-15萬元級轎車市場給到用戶情緒價值，我們做得不夠好。

我的問題是，寶駿向上，生產(chǎn)制造能力如何跟上、營銷能力如何跟上？更重要的是，如何讓用戶接受？

制造品質(zhì)一定要提升，智能化功能提升需要被看見。在品質(zhì)管控上，寶駿多出1200多個場景控制點和電子軟硬件控制點。每個產(chǎn)品都要用場景控制點保證品質(zhì)。這些都還在體系形成過程中，確保每輛車都對得住它的價格。

寶駿之上，未來是否考慮推出獨立的高端子品牌？

目前還是把寶駿做好，讓它煥發(fā)新的品牌價值。

如何看待最近一輪價格戰(zhàn)，你們跟還是不跟？

當(dāng)前重點還是聚焦能力建設(shè)。打鐵還需自身硬，我們會從自身服務(wù)、產(chǎn)品定義，以及對技術(shù)和規(guī)格的掌握上去應(yīng)對競爭。

降價是短期行為，過去幾十年已有非常多的案例，證明價格戰(zhàn)極具傷害性，可能一兩個月有效果，但第三個月又回去了，而且，價格下去后很難再上來，對上下游體系影響非常大。

但大家都降而你不降，會不會吃虧？

也得咬牙挺住。用戶不一定認(rèn)為價格越低越好。

目前市場如何？

消費者在持幣待購。（對五菱的）短期沖擊肯定有。

“五菱出海，堅持兩條腿走路”

幫寧工作室：我們來談?wù)剣H化。上汽通用五菱是第一家?guī)ьI(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈走出去的中國汽車企業(yè)，在新能源方面也是這樣嗎？

韓德鴻：是的，東南亞就是樣板。2015年，我們在印度尼西亞（印尼）建汽車基地，帶著10多家核心供應(yīng)鏈一起出海，主機廠園區(qū)和供應(yīng)商園區(qū)建在同一個產(chǎn)業(yè)園區(qū)里。現(xiàn)在，我們在當(dāng)?shù)赜薪?0萬輛保有量，是最大的中國汽車品牌。

從2022年開始，我們先后把GSEV平臺及平臺上的晴空、繽果、云朵3款車引進(jìn)印尼，同步引進(jìn)新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，包括國軒高科、中國中車等。通過印馬泰（印度尼西亞、馬來西亞、泰國）一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行一體化市場和產(chǎn)品技術(shù)管理，實現(xiàn)相對深度的本地化。

印尼樣本對五菱拓展其它海外市場有什么借鑒？

到海外建設(shè)新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，目前還在積累經(jīng)驗。我們在印尼市場份額第一，產(chǎn)品逐步導(dǎo)入，今年下半年有3款新能源產(chǎn)品投放，屆時在東南亞就有六七款新能源產(chǎn)品。

出海過程中，怎么建設(shè)新能源汽車的生產(chǎn)、服務(wù)、供應(yīng)鏈及售后體系，甚至金融信貸體系，是很大的課題。至于借鑒，我們在國內(nèi)出口排名第7，應(yīng)該向做得好的同行學(xué)習(xí)。

中國汽車正在走出去，你認(rèn)為值得汲取的經(jīng)驗教訓(xùn)有哪些？

不要把國內(nèi)價格戰(zhàn)帶到國外，不要重蹈摩托車的覆轍。曾經(jīng)，中國摩托車在東南亞的市場份額高達(dá)80%，但因為內(nèi)卷，各企業(yè)經(jīng)營都難以為繼，結(jié)果一地雞毛，把市場拱手讓給日系品牌。

帶來的教訓(xùn)就是，不做不可持續(xù)之事，不要為了一城一池或者短期目標(biāo)，丟掉中國品牌的產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢。現(xiàn)在，泰國市場表現(xiàn)明顯，類似情節(jié)也在印尼上演，新能源滲透率還沒上來，就有8個中國品牌的28個產(chǎn)品出現(xiàn)了相互傾軋的苗頭。如果還那么做，中國品牌在海外將沒有贏家。

那么，五菱的護(hù)城河怎么鞏固？

還是老老實實做長期主義。我們在印尼有150個網(wǎng)點，除幾內(nèi)亞東部原始森林島外，其它省份基本被覆蓋。新能源產(chǎn)品出去，大家最擔(dān)心售后和安全，我們堅持投資渠道和堅守長期主義，但也需要時間。

目前印尼的第二名離你們有多遠(yuǎn)？

比亞迪勢頭強勁。我們在產(chǎn)品和規(guī)格上有些差異，面對不一樣的細(xì)分市場。

未來，最大競爭對手會是中國品牌嗎？

（中國品牌）應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來，一起應(yīng)戰(zhàn)豐田、本田、大發(fā)這些國際公司，畢竟在東南亞，它們占據(jù)90%以上市場份額。

你們創(chuàng)造了多元化出海模式，有整車出海，有借船出海，還有完全自主。為什么采取這些模式？

五菱出海，堅持兩條腿走路，兩手抓，兩手都要硬。

借船出海是共贏。股東方得到好的產(chǎn)品和份額，我們得到銷量和市場。自主品牌還有很多空白領(lǐng)域，首先聚焦東盟市場，再在有合作基礎(chǔ)的區(qū)域進(jìn)行重點開發(fā)。這跟股東方的渠道不矛盾，也沒有沖突，畢竟我們的產(chǎn)品線豐富，市場還容得下自主渠道和自主產(chǎn)品。

但飯要一口一口地吃，不能急于快速擴張，進(jìn)入一個國家后就好好做，而不搞一次性買賣。我們選擇合作伙伴非常謹(jǐn)慎，一要理念契合，二要長期主義。

股東品牌協(xié)同出海，股東品牌占比多少？

目前占比還蠻高。

未來在海外市場如何打造五菱品牌？

兩者（股東品牌和五菱品牌）都重要。借船出海的渠道，即股東方的渠道，還有很大增長空間，做好這些增長空間，對我們規(guī)模和運營都有利。

另一方面，自主渠道比例目前較小，但增長空間巨大，而且，我們有足夠多的產(chǎn)品線和技術(shù)線，支持自主渠道在細(xì)分領(lǐng)域增長，這是令人興奮的新增長空間。

股東方渠道和自主渠道，比較良性的比例應(yīng)該是多少？

目標(biāo)說出來沒有實際意義，還是要一年一年地做出來。

今年出口目標(biāo)是多少？

肯定是增長跑贏大盤。

目前進(jìn)度如何？

保持大盤增速以上，1-5月銷量9.9萬輛，接近10萬輛，同比增長百分之十點幾。保持兩位數(shù)挺難，因為全球內(nèi)卷開始了。

“不用過多擔(dān)心對手學(xué)走了”

幫寧工作室：去年9月，上汽通用五菱發(fā)布一二三東盟戰(zhàn)略。以東盟戰(zhàn)略為基點，你們更大的目標(biāo)和計劃是什么？

韓德鴻：我個人認(rèn)為，還是要長期主義，一個一個國家地開拓。外界只看你的業(yè)績和增速，跟你喊多少目標(biāo)沒有多大關(guān)系。我們不去股市融資，也不講IPO故事，所以關(guān)鍵是怎么把產(chǎn)品和技術(shù)落地到渠道上，符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，符合當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化和各種訴求，這是我們最關(guān)心的事情。

海外未來怎么突破，從哪些方面著手？

首先在東南亞和東盟國家深度布局。在印馬泰，從制造到供應(yīng)鏈再到渠道，我們都有優(yōu)良的合作伙伴，在越南也建立了本地制造能力。未來，會進(jìn)一步發(fā)揮這些基礎(chǔ)效能，讓供應(yīng)鏈、合作伙伴、經(jīng)銷商共贏，實現(xiàn)長期良性發(fā)展。

所以，在海外，找到一個優(yōu)質(zhì)合作伙伴非常重要。

對，一定要可靠，要有長期主義。在重要海外市場，我們都有理念契合的優(yōu)質(zhì)伙伴。

在印尼，已經(jīng)形成一大批忠誠的經(jīng)銷商伙伴。在馬來西亞，與陳唱集團(tuán)合作推進(jìn)本地制造和渠道建設(shè)。在泰國，既有股東方性質(zhì)的上汽正大的制造基礎(chǔ)，也有當(dāng)?shù)厍阑锇椤Ｔ谠侥希c陳唱集團(tuán)合作五菱榮光，與北部TMT集團(tuán)建立CKD工廠……這些都還在起步中。

你們新能源銷量占比已突破一半，在傳統(tǒng)企業(yè)中名列前茅。大家都很關(guān)注，新能源汽車怎么掙錢？

（笑）不掙錢肯定不行，有股東方董事會監(jiān)督。

如何平衡量和利？

核心在于兩點：一是規(guī)模，二是對技術(shù)的自主掌握，這兩個很關(guān)鍵。

既要規(guī)模，又要技術(shù)，比亞迪在這方面結(jié)合得比較好，它的做法是垂直整合。上汽通用五菱會不會也做一個垂直整合型企業(yè)？

我們是生態(tài)型企業(yè)，像原來的采購部已經(jīng)更名為采購及伙伴生態(tài)中心。不管是電動化，還是混合動力；不管是電子架構(gòu)，還是輔助駕駛和智能座艙，我們都提倡共同開發(fā)。

合作伙伴提供專業(yè)技能，我們提供規(guī)格、場景、標(biāo)準(zhǔn)和范圍的定義。而且，我們的最大好處是有規(guī)模應(yīng)用基礎(chǔ)。兩相結(jié)合，互相開放，形成共有知識產(chǎn)權(quán)。

在共有場景下，我們不約束供應(yīng)商獨家供應(yīng)，而是希望它在保障供應(yīng)我們的基礎(chǔ)上，形成更大的用戶群體，大家共享平臺、規(guī)模、技術(shù)和規(guī)格帶來的好處。

共同開發(fā)理念是何時確定下來的？

從寶駿E100、E200開始。電池、電芯、電池包、電控、電驅(qū)動，包括智能輔助駕駛，我們都持開放理念，一起合作。

不擔(dān)心核心技術(shù)被對手學(xué)走嗎？

關(guān)鍵是對產(chǎn)品規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)及場景適應(yīng)的定義。我們非常清楚自己需要什么，而不像以前那樣直接購買成品、拿來就用，那樣很難響應(yīng)市場，迭代也難。

智能電動化后，產(chǎn)品迭代速度加快，集成度也不一樣。原來10個零件，通過白盒化開發(fā)，在下一代可能就變成5個，再下一代可能變成3個……不用過多擔(dān)心對手學(xué)走了什么。如果把我們的認(rèn)知跟合作伙伴的能力結(jié)合起來，就會永遠(yuǎn)跑在前面。

術(shù)業(yè)有專攻。共同開發(fā)，你們要投入多大的人力、物力和財力？

舉個例子，去年我們招聘800多名大學(xué)生，都是從傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)橄螂姎饣腿蚧a充人才。我們把大量資源投入在這些方面，包括廣西新能源汽車實驗室、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新產(chǎn)品項目等，都會聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合測試和聯(lián)合試驗等。

怎么理解共有知識產(chǎn)權(quán)？

大家共同署名。對這類專有技術(shù)，由上汽通用五菱和合作伙伴共同擁有。技術(shù)開發(fā)出來后，大家對使用有一些約定，但都不排他。