從反內卷到全球化，美團戰(zhàn)略聚焦、主動破局。

新眸原創(chuàng)·作者 | 李小東

6月23日，美團的一項新調整再次攪動了零售棋局：

官宣全面拓展即時零售版圖，同步啟動閃購全品類擴張、小象超市大力加碼、美團優(yōu)選戰(zhàn)略轉型及海外市場開拓四大動作。

這組在618大促收官不到一周就落地的決斷，顯然并非一時興起；剛剛過去的促銷周期里，美團閃購用戶規(guī)模首次突破1億大關，更值得玩味的是商品結構上的微妙變化：

手機成交額翻倍，智能設備增長超6倍，白酒增長超10倍，超20類高客單價商品成交額翻兩番、850余個品牌銷售額同比激增，包括蘋果、華為、美的、沃爾瑪、迪卡儂在內的國內外零售品牌也在不斷入駐。

品牌與商品的集體涌入，為美團的即時零售版圖填充了扎實的供給側基礎。

“實體門店重回增長，供應鏈與前置倉等基礎設施日漸完善，社區(qū)零售迎來了新的發(fā)展階段。”美團給出的判斷背后，現(xiàn)實映照正清晰可見：

當零售行業(yè)深陷低價泥潭，“補貼換增長”成為難解之結；當快遞時效觸及“次日達”天花板；當曾經試圖改造零售的社區(qū)團購新銳紛紛折戟或收縮......美團依托多年錘煉的30分鐘本地履約網絡，將零售競爭的維度從“以價取勝”，悄然升級為一場圍繞“效率”的轉型。

這也引出了我們要討論的核心議題：在行業(yè)漸成紅海的當下，美團為何全面聚焦即時零售這條看似“笨重”的道路？

01

美團聚焦即時零售

集中資源辦大事

零點剛過，準備洗漱的李女士發(fā)現(xiàn)電動牙刷沒了刷頭，她打開美團，不到半小時，新刷頭已送上門；深夜孩子突然發(fā)燒，年輕的母親只需在閃購下單，25分鐘后退燒貼和溫度計就由騎手送到門口；獨居青年追劇發(fā)現(xiàn)薯片告罄，小象超市30分鐘內便將零食與可樂送達。

這些看似瑣碎的即時購物體驗，在當下已不鮮見。

在傳統(tǒng)電商還在比拼“次日達”甚至“三日達”的時效時，一場圍繞“半小時生活圈”的消費轉移已在美團的騎手網絡中悄然完成：一季度財報顯示，美團非餐飲即時零售日訂單量飆升至1800萬單，這個數字不僅象征市場規(guī)模，同樣揭示了消費者需求核心的變化——從有計劃的囤貨，轉向即時滿足的碎片化消費模式。

周末臨時起意的火鍋食材、雨天突然想喝的熱紅酒、辦公室招待客戶的水果，即時零售成為消費者的“新生活方式支持系統(tǒng)”，而這背后，是中國流通領域一場深刻的邏輯顛覆。

零售行業(yè)的演進始終圍繞“人貨場”關系展開。快遞電商解決了零售貨架的線上化，但傳統(tǒng)電商的本質，仍然是基于"中心化倉儲+干線物流"形成的零售模式：商品相當于被集中存儲在區(qū)域大倉，通過干線運輸網絡分發(fā)至各地分揀中心，再由末端配送完成最后一公里交付。

這種"長鏈路、少節(jié)點"的物流架構，通過集約化運作攤薄了單件運輸成本，滿足了消費者的計劃性需求。

然而，一旦面對生鮮果蔬、應急藥品等即時性消費時，再加上中心倉與消費終端的距離較遠，遭遇突發(fā)性需求激增時很容易出現(xiàn)斷貨或運力調配失衡——這也是“即時零售”最開始去填補的場景漏洞。

事實上，2020年至今，即時零售正逐漸成為更匹配當下流通基礎設施建設和居民消費需求的零售形態(tài)。據《即時零售消費電子行業(yè)白皮書》顯示，預計2021-2026年，即時零售年均復合增長率達68.5%，2026年即時零售消費電子行業(yè)規(guī)模將超千億。

與此同時，從增速來看，即時零售品類也在不斷擴展，數碼家電、母嬰用品、美妝、醫(yī)藥保健、寵物、鞋服等各項生活所需均獲得高速增長——這一點，在美團即時零售身上已經得到了驗證。

作為國內即時零售賽道的頭號玩家，美團構建的本地倉配網絡，一度是其最重要的基礎設施。

騎手即時配送能力與本地商戶庫存無縫銜接，當消費者手機下單，訂單不再需要經歷跨省旅程，而是由周邊3公里內的商店、超市揀貨，再由騎手30分鐘完成配送，構建出覆蓋城市毛細血管的即時物流微循環(huán)。

面對1800萬次日訂單的龐大規(guī)模，美團通過雙業(yè)務線精耕即時零售生態(tài)：

閃購定位“萬物到家”，激活商戶庫存網絡，連接超市、便利店、花店、藥房等海量本地供給。以美團閃購為代表的“外賣電商”，將加快攻入到傳統(tǒng)“快遞電商”的核心腹地。

小象超市聚焦高頻生鮮及日用品類，打造“本地前置倉+快速配送”閉環(huán)。目前小象超市已經在全國開出18城，接下來將覆蓋全部一二線城市。由此來看，小象超市的GMV規(guī)模和覆蓋城市即將躋身第一梯隊。

隨著消費需求的進一步釋放，即時零售賽道的增長邏輯已從“市場教育期”轉向“規(guī)模擴張期”，競爭壁壘遠不止是快速送達這個表面現(xiàn)象，而是對時效與體驗的雙重考驗。

這一過程中，平臺的經營策略投射出精細化運營水準：從商品力驅動、位置經濟學，到技術底盤支撐——只有將線上交易效率和線下供給優(yōu)化到極致，才能讓即時零售從“習慣”轉為一項人人獲益的好生意。

而這，恰恰是美團的優(yōu)勢所在。

02

通過美團閃購、小象超市這兩張王牌

美團精準響應市場需求

概括即時零售的核心，關鍵是對消費者時間價值的極致兌現(xiàn)。隨著行業(yè)從高速增長邁向深度競爭階段，市場需求正呈現(xiàn)出顯著的分層與復雜化特征。

一方面，消費者對時效的期待，已從“30分鐘達”升級“效率準確+體驗感”的履約確定性，高頻消費場景下，用戶對商品質量、售后保障的要求與日俱增。美團此前推出的“家電半日送裝”“安心閃購”等服務，正是契合這一走向。

另一方面，應急消費需求催生的不僅是生鮮、藥品等剛需品類的增長，隨著履約能力的提升，手機、家電等高客單價商品的即時消費需求也在釋放。618期間閃購手機成交額翻倍、20類高客單價商品成交額翻兩番，印證了全品類即時零售的市場潛力。

市場需要的不只是配送速度，更是供給端的彈性升級。正如小象超市“源頭直采”，將廣東荔枝、渤海灣海鮮的流通時間進一步壓縮，損耗率進一步控制，這背后其實是冷鏈物流和前置倉網絡的深度協(xié)同。

消費者既要“30分鐘應急購物”的極致效率，也追求高性價比的日常消費；既對生鮮品質提出嚴苛要求，也期待數碼家電等耐用品的即時配送服務。這種多元要求倒逼行業(yè)參與者去構建廣度與深度并存的服務能力，而美團此次提出的四大拓展方向，正是對市場需求演變的系統(tǒng)性回應。

品牌升級的基礎上，閃購持續(xù)拓展3C數碼、家電、酒水等核心品類，通過與品牌商共建閃電倉、推出標準化服務，將平臺服務能力從快消品延伸至耐用消費品。

這一舉措的戰(zhàn)略意義在于，既填補了傳統(tǒng)電商時效性不足的市場空白；又通過時效優(yōu)勢，提升品牌商的溢價能力。同時，全品類布局能夠增強用戶粘性，形成“應急+日常+品質消費”的全場景覆蓋。

另一邊，前置倉網絡作為即時配送的重要支點，小象超市將在全國20城近千倉的基礎上擴大覆蓋，逐步拓展到所有一二線城市。供應鏈上深化產地直采，直連200個農產區(qū)，相比傳統(tǒng)生鮮電商的流通損耗，小象的自營商品新鮮度與價格優(yōu)勢得到進一步保障。

如今，無論從GMV還是覆蓋城市規(guī)模來看，這一模式不僅被國內市場驗證，還作為即時零售的成功經驗在海外復用——小象超市海外版Keemart采用“本地合作+前置倉”的模式，落地沙特為起點，將國內成熟的倉配網絡、智能調度系統(tǒng)與本地化運營經驗相結合，正式開啟了出海征程。

這種模式輸出的意義，不僅在于開拓新的增長空間，更在于向全球展示中國在即時配送、供應鏈管理等領域的技術優(yōu)勢，把握全球市場的先發(fā)地位。

值得注意的是，與美團全面聚焦即時零售的計劃同時進行的，是優(yōu)選的業(yè)務線調整。兩者并不沖突，而是對資源的重新整合，一方面美團優(yōu)選繼續(xù)探索“次日達+自提”模式和社區(qū)零售新業(yè)態(tài)，另一方面通過合并倉庫、遷移供應商資源，為小象超市與美團閃購等其他業(yè)務提供倉儲與供應鏈支持。

這么做的好處很明顯，既能夠避免業(yè)務調整帶來的資源浪費，通過資源復用降低即時零售的運營成本；又能抓大放小，聚焦優(yōu)勢領域，用“次日達+自提”的混合模式滿足計劃性消費，填補即時零售與遠場電商之間的“12小時空白帶”，覆蓋價格敏感型用戶的長尾需求，完善美團在零售領域的時間維度布局。

美團的四大拓展方向并非獨立存在，而是形成了緊密的協(xié)同網絡：閃購的高頻場景吸引用戶，全品類擴張滿足多元需求，提升用戶停留時長與復購率；小象的產地直采體系提供生鮮貨源支持，優(yōu)選轉型后進一步優(yōu)化整體供應鏈效率，各業(yè)務線之間共享復用，提升整體運營效率。

從戰(zhàn)略層面看，四大方向的布局，正在構建一個“全品類供給+全場景覆蓋+全鏈路優(yōu)化”的即時零售生態(tài)體系。這不僅是美團對當前市場需求的精準響應，更是為應對未來行業(yè)競爭筑起護城河。

03

從反內卷到全球化

美團為行業(yè)提供了一條破局之路

在外界看來，當下零售行業(yè)，既面臨著前所未有的發(fā)展機遇，同時也在經歷增長焦慮。

流量成本攀升、用戶增長見頂、同質化競爭加劇，成為橫亙在所有參與者面前的三座大山。

一方面，依賴燒錢補貼、低價促銷的策略，企業(yè)盈利能力持續(xù)下滑。以社區(qū)團購為例，2023年至今已有超過30家中小型平臺宣布倒閉，高投入、高虧損、低回報的局面下，缺乏絕對供應鏈和倉配優(yōu)勢的玩家難以為繼。

另一方面，過度關注流量爭奪，忽視了履約效率與體驗提升，商家也因低價換量，毛利率進一步壓縮，這種內卷導致全鏈條參與者陷入"多輸"局面：價格戰(zhàn)傳導至上游供應商，品質把控能力下降；騎手為追求配送時效疲于奔命，服務質量與安全隱患并存。

行業(yè)逐漸形成共識：零和博弈不僅無法創(chuàng)造新的價值，反而消耗了行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α@正是美團零售體系轉型的背景，而“反內卷”計劃的另一面，是推動零售市場向“質價比”的方向發(fā)展。

事實上，從策略維度看，美團的反內卷動作，本質上是將競爭焦點從“價格”轉向“效率”。

在國內市場，通過閃購、小象超市、美團優(yōu)選的資源整合，實現(xiàn)了倉儲、物流、供應商體系的高效協(xié)同。例如，美團優(yōu)選轉型后釋放的倉儲資源，直接為小象超市的前置倉網絡提供支持，降低了整體運營成本。

在全球化層面，Keemart驗證了中國即時零售模式的普適性，為美團在其他地區(qū)市場的擴張奠定基礎。海外市場的開拓，意味著中國即時零售模式開始走向全球。當然，這并非簡單復制國內模式，而是以數字基建+本地化運營實現(xiàn)的系統(tǒng)化輸出。

當行業(yè)還在為流量成本焦慮時，美團已通過供應鏈能力的持續(xù)升級，建立起更深的競爭壁壘，而對于即時零售來說，品類上極大的想象空間，預示著這條賽道具備了藍海特征。

除此以外，美團近期密集推出的各項“反內卷”舉措，如公開算法、開啟騎手懇談會改進配送規(guī)則、取消“超時扣款”、全面上線騎手“防疲勞機制”、投入10億助力金補貼餐飲商家等，也都在將行業(yè)帶到更高的維度。

從反內卷到全球化，效率革命不僅是企業(yè)自身的轉型選擇，也為行業(yè)提供了一條可借鑒的破局之路。

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