去年還備受矚目、一路繁花的智界，今年卻經歷著一場持續的「低潮」。

今年1-5月，智界品牌銷量分別為12510輛、9580輛、9482輛、5657輛、5689輛。除了年初，堪堪維持住鴻蒙大法的「體面」，持續低迷的銷量開始透支合作者的耐性。結合已經公布的部分周銷量，不出意外，智界本月銷量還會進一步下滑，僅維持在3000輛上下。

作為手握華為技術與奇瑞制造的「雙王牌」，智界原本應是鴻蒙智行的「新增長極」，如今現實卻事與愿違。

從表面看，智界的規模震蕩，放在整個「鴻蒙生態」下，是華為與奇瑞之間合作的個例問題；但本質上智界今天的困境，道出鴻蒙五界協同發展背后的機制障礙，道出了圍繞鴻蒙生態的打造，華為到了重新去做內部思變和復盤總結的時刻。

打造智選車業務，華為最初的目的，無非是希望，通過合作創新推動行業智能化發展，賦能合作企業在規模上實現創新。但如今，問界一枝獨秀、一界穿三界，讓外界意識到，合作企業寄希望于通過與華為的合作，帶動規模增長還是空談。

智界的問題出在哪？圍繞新的發展階段，華為應該如何持續優化鴻蒙合作的模式，問界現象又為什么沒能在其他企業得到復制？

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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智界腰斬，不全是奇瑞的問題！

從去年12月巔峰的1.59萬輛，到今年5月堪堪突破0.5萬輛，很多人將如今智界終端銷量的下滑，將這1萬多輛的差額，歸咎于奇瑞內部的種種。

外界經過對比發現，今年4月，奇瑞星途旗下2025款星紀元ET上市。這款車與智界的主銷車型R7在底盤用料、空間布局，甚至外觀內飾上的相似度較高，除了智駕系統的差異，消費者很難從其他因素上區分這兩款車。

所以認定，是奇瑞在產品上的同質化競爭，拖累和「透支」了智界的市場表現。

但事實上，智界消失的份額，并沒有平移到星途的頭上。

數據顯示，星紀元ET 2025年的累計銷量為4454輛，煥新后5月單月銷量僅為1457輛，間接說明了兩者之間并未構成直接替代關系。

相反，華為圍繞渠道調整對智界帶來的直接影響，是很多人所忽略的。上半年，華為進行渠道的重大調整，將原本全部并網銷售的門店分為三種：1、同時銷售問界、智界、享界和尊界的 “四界” 店，這類門店通常是面積超過8000平方米的S級門店，展車位超過12個，交付車位超過13個；2、銷售智界、享界、尊界的 “三界” 店；3、銷售智界和享界的 “二界” 店。

簡單來說，就是展廳較小的門店，將不再負責問界的試駕、銷售、交付、售后等相關工作，問界單獨分網銷售。

表面來看，是華為為聚焦智界、享界等“弱勢”品牌，提供更精準的營銷和更高效的用戶反饋；但實際落實后帶來的結果，是華為將渠道資源進一步向問界傾斜。

在傳統各界并網銷售的華為門店，盡管在一線銷售場景中由于車輛轉化存在一定的「區別對待」，但由問界品牌帶來的客源、流量實際上很大程度上支撐起了各界平穩的終端表現；而渠道變革后，華為將原本能夠帶來客流的「明星車型」剝離，其他「界」的銷量一定程度也受到挑戰。

要知道，截至去年年底，鴻蒙智行全國用戶中心330家中，符合四界店標準的S級門店數量占比不足10%。相比之下，符合三界店的占比達到60-70%。未來，隨著新經銷商的持續引入，三界店、二界店數量的增加還會進一步稀釋比例。

換句話說，在華為渠道內，對于智界、享界等“弱勢”智選車品牌的「幫扶性」措施正在持續收縮?；蛟S在一定程度上，解釋了為什么前段時間，智界、尚界、享界相繼召開專網渠道招募大會，轉而由所屬整車企業開始建立獨立品牌渠道。

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按下葫蘆，怎么總是浮起瓢？

雙方在合作過程中錯配，道出智界部分規模下滑的同時，也讓外界不禁開始思考，圍繞著華為這套「鴻蒙大法」，接下來究竟行不行？以及華為能不能在市場終端復制一個「新問界」？

回過頭來看，華為之所以推出智選車模式，本質上是一場將技術優勢轉化為商業價值的「戰略豪賭」。

一方面，通過深度參與產品定義、研發、銷售全鏈條，為車企提供智能化解決方案，借此構建以自身為核心的智能出行生態，實現技術價值與商業回報的雙重突破；另一方面，充分發揮自身在智能化的優勢，通過技術賦能，幫助企業在規模上突破，確保商業上的共贏。

在這個過程中，問界作為華為首個落地的「樣板間」，憑借華為全渠道資源傾斜與品牌背書，迅速躋身新勢力頭部陣營，到今天年銷量已經突破 30 萬輛，無疑成為招募其他伙伴的最佳廣告。

可為什么當華為試圖將問界的成功經驗復制到其他幾界時，卻遭遇了難以逾越的現實壁壘，原因在哪？拋開外界常詬病的賽力斯對于華為體系的「依賴」，核心因素逃不開，各車企在與華為合作的過程中相比賽力斯，有關底層邏輯與戰略訴求存在根本性差異。

以北汽華為合作的享界為例，北汽作為傳統汽車車企，始終致力于打造高端新能源汽車品牌，階段性核心訴求是實現品牌價值的向上突破。通過華為的渠道賦能，以及華為在智能化領域的強大技術優勢的介入，如鴻蒙系統、先進的智能駕駛技術等，為產品賦能，提升產品的科技感與附加值，增加產品競爭力，提升品牌在消費者心中的地位。

作為Hi模式的延續，北汽急要新合作模式來提升銷量反哺。寄希望由華為深度參與產品定義、設計、營銷及銷售，有助于借助其廣泛的銷售渠道和強大的品牌影響力，緩解北汽當前的銷售壓力。

上汽與華為開展合作，在規模基礎上，則更側重于借助華為在智能駕駛、電子電器架構、智能座艙等電動化、智能化方面豐富的技術優勢，彌補自身在智能化領域的短板。通過合作，讓華為的理念和模式有利于對上汽的技術研發、供應鏈管理和生產制造優化等方面產生積極影響，助推上汽內部改革與轉型 。

相比之下，奇瑞則更加側重，吸收華為在互聯網和智能化思維，在既有產品得到優化的同時，讓集團內部的文化和理念，能夠因與華為的合作能夠得到賦能和改善。

盡管目的乍看一致，每個企業所處的階段不同，與華為走到一起的階段性側重不同，因此鴻蒙生態下，決定華為很難籠統地用一種「標準化」的模式去套用到不同訴求的企業身上。注定華為如果只依托產品定位差異，來設定各企業的區別。按下葫蘆浮起瓢，注定了現有的產品定位、資源分配、市場策略等方面，鴻蒙內部還難以形成合力。

此次，智界的銷量滑坡本質也是這種目標錯位的具象化表現。

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鴻蒙大法何以透支合作耐性？

如果只看共性需求。五界的入選企業從淺層面看，似乎所有參與者，在華為牽手的主要目的上，都是為了補足自身在智能化產品上的短板。要通過學習華為在IPD（集成產品開發）與IPMS（集成產品營銷與銷售）上的優勢，來達到規模創新與品牌創新的目的，當然者中間也包括了賽力斯。

也就不難理解，上汽集團能把“偶像包袱”放下，既有把初期合作的規模搞上去的目的，也有上汽有關產品智能化的迭代速度推上去的需求。

盡管大家的目的一致，但合作企業步調上的差異，也決定了這些企業很難在于華為的合作上「復刻」華為與賽力斯模式。

其中，就包括，北汽、奇瑞、上汽、江淮與賽力斯背后，不同的國有屬性。

去年，國資委在召開“推動國有企業高質量發展”專項會上就明確提出，國有企業圍繞創新試驗田的打造要能以“3個高地”為抓手，分別是創新高地、產業高地與改革高地。

同時也提出了，創新業務打造要嚴守財務邊界、業務邊界、企業邊界，這三條底線；在「業務邊界」就明確約束了，改革的目標是「提質增效」，要求企業要在創新過程中要“發揮鏈主”作用，底線是，企業無論如何創新，歸根結底要聚焦主責主業，要在創新中發揮內部協同作用，要避免資源浪費。間接決定了，無論是決策性質、目標，還是創新過程，這些企業與華為、賽力斯之間，已經形成了天然的不同。

以智界項目的合作為例，經歷過混改的奇瑞，已經是目前華為在智選車業務開展合作中，無論在決策機制、資源調度還是自有技術體系…最不像國企的國企。

尹同躍一句:有分歧的時候聽華為，意見一致的時候聽奇瑞。不僅為該項目的合作明確了方向，要求智界項目團隊內，強化了協同合作的從屬關系。某種程度上也反映出，智界的重要程度、話語權，對內在一定程度上，高過其他的平行業務線。否則，智界項目初期的產能問題也不可能得到內部快速的響應和解決。

但回到奇瑞作為國企創新發揮協同，聚焦創新的準則上來。攜手打造智界，奇瑞就是通過這樣的合作方式，快速反哺到整個體系。也就不難理解，圍繞型星途星紀元ET打造上，奇瑞盡可能通過價格、功能、品牌上避免與合作品牌的競爭關系，畢竟合作目的就是要對內部體系形成反哺。

某種程度上，企業的性質決定了，無論是江淮、北汽還是接下來的上汽，大家或多或少都會遵循這一發展路徑，唯一不同無非是時間的早晚而已。

畢竟，國有屬性的性質，決定了大家的合作過程中不可能像賽力斯一樣無包袱、無目的依附華為。也間接決定了，圍繞鴻蒙生態的打造，如果想要真正復制問界現象，還需要華為運用更大的智慧。

如果只是按“產品”級別來區分，按照渠道不同，強制劃分各品牌的差異，結果只能是不斷消磨入局者的合作耐性。