2025年6月25日，中旅集團旗下的中國旅游集團酒店控股有限公司宣布戰略投資雅閣酒店集團。這一央企攜手民營酒店品牌的舉措，引發了行業對“國企資本如何撬動民營品牌第二增長曲線”的熱議。

而在2019年1月，格林酒店集團宣布收購雅閣酒店集團大多數股權，成為其主要股東， 格林酒店在公開資料中也提到，此次交易是該集團上市后的首筆酒店行業投資，意在通過雅閣在中國西南及東南亞的中高端酒店布局，實現其業務版圖的補強.

格林投資雅閣曾是清晰的戰略嘗試――通過擴展到中高端與海外市場實現品牌升級。但由于自身盈利能力下降、品牌管理不足、內外部矛盾頻發，再加上私有化方向的轉變，雅閣投資遭遇“前緊后松、先興后疲”態勢，最終成為未能“落地”的典型案例。

投資動因：業績考核壓力與國際化雄心

央企近年來面臨更嚴格的經營業績考核，“兩利四率”等指標體系將ROE（凈資產收益率）等盈利質量作為硬指標。對于以旅游為主業的央企中旅集團而言，提升資本回報成為改革動因之一。

據報道，國資委自2019年起強調央企提高經營效率、關注利潤和收益率等指標。酒店業務作為重資產行業，若僅靠自身緩慢擴張，很難快速拉升ROE。雅閣酒店集團主營高端和中高端酒店管理，盈利能力相對更強。

7天酒店創始人鄭南雁曾指出“一家中高端酒店的利潤，是一家經濟型酒店的10倍”——這解釋了近年來各大酒店集團爭相布局中高端品牌的原因。在此背景下，中旅選擇戰略投資雅閣，無疑是看中了其在高端酒店領域的利潤空間和成長性，以期提升自身資產回報率。

對中旅酒店方面直言，高端酒店在文旅產業價值鏈中具有重要戰略價值。

作為我國唯一以旅游為主業的央企，中旅集團過去在酒店板塊主要運營“維景”等自有品牌，但近年來行業高端化浪潮明顯，經濟型和中端酒店市場日趨飽和、盈利承壓，而中高端酒店僅占全國酒店總供給約20%，供需仍有缺口。

中旅酒店董事長凡東升強調，高端度假酒店已成為目的地象征，承載形象和消費引導功能。投資雅閣正是順應這一趨勢，通過引入成熟的高端品牌快速補齊短板，完善文旅產業鏈布局，推動中旅自身的高端化轉型。

圖1：中國主要酒店集團中高端品牌占比（2024年）。

作為央企，中旅集團肩負“建設旅游強國”使命，國際化是其重要目標之一。中旅酒店早在十年前便收購英國知名酒店管理公司KG，在英國運營管理超過40家酒店，并布局泰國、法國、土耳其等國，邁出堅實的海外步伐。

然而，相比國內酒店業“三巨頭”錦江、華住、首旅，中旅酒店的海外酒店規模仍有限，主要集中在英國及少數國家。據統計，錦江酒店憑借并購盧浮集團等在海外擁有1189家酒店，遠超華住（131家）和首旅（91家）。

圖2：中國主要酒店集團海外酒店布局（截至2024年）。

中旅此次攜手雅閣，一個動因正是看重雅閣的國際化基因和海外布局經驗。雅閣酒店集團2002年創立于澳大利亞，近年抓住“一帶一路”機遇在尼泊爾、肯尼亞等國拓展高端酒店。

雅閣的國際管理團隊和海外運營經驗，將助力中旅加快“走出去”。凡東升表示，中旅酒店的使命是“在海外熱門目的地服務好中國人”，未來將重點布局東南亞、中亞等地。引入雅閣有助于中旅整合海外資源、提升國際業務比重，響應國家“一帶一路”倡議和出境游復蘇機遇。

此次合作也符合國企混合所有制改革方向。在中央倡導“國企民企相互賦能”的政策背景下，央企入股優質民營企業漸成趨勢。

雅閣酒店集團創始人張黎明將此次牽手形容為“雙方戰略趨同、能力互補、機制融合”的雙向奔赴。對雅閣而言，國企資本的注入帶來雄厚資金和政府背書；對中旅而言，引入市場化團隊有利于激發內部活力。

可以說，這樁投資既是市場選擇，也是政策鼓勵的產物。中旅集團高層表態要“保持雅閣市場化基因”，實現“央企平臺資源與國際品牌優勢互相賦能”。在文旅產業深度調整期，這一央企與民營品牌聯姻有望成為國企改革與民企紓困雙贏的典范。

央企+民營品牌：互補性與融合挑戰

中旅酒店與雅閣的品牌和業務版圖具有高度互補性。中旅酒店經過多年發展，旗下擁有維景國際、維景、睿景、旅居、麗都公寓、舍野等品牌，覆蓋超高端到民宿的全產品線。

不過，中旅自有品牌中真正具備國際知名度和鮮明特色的并不多，主要客群也以國內政商旅客戶為主。相比之下，雅閣酒店集團深耕中高端細分市場，旗下雅閣大酒店、雅閣璞邸、雅閣度假酒店、澳斯特酒店等13個品牌全部定位于高中端。

據官方介紹，雅閣集團75.5%的酒店屬于高端系列。雅閣的加入，為中旅酒店注入了成熟的高端品牌和年輕客源。

在地域拓展上，中旅酒店與雅閣各有側重，結合后將大幅擴展彼此版圖。中旅酒店在國內一線及核心二線城市深度布局，在北京、上海、深圳、南京等70余城擁有高能級網絡，并輻射香港、澳門。

雅閣則不僅立足一線城市，還早在2008年后將重心下沉至二三線及西南城市，在80-160萬人口的城市打造地標性高端酒店。雅閣品牌在貴州、云南、四川等西南地區具有較大市場份額。

因此，兩者聯手后，中旅可借助雅閣深入西南及下沉市場，雅閣則可依托中旅拓展北上廣深等發達區域，實現“東部+西部、一線+二三線”的全國布局平衡。

在渠道方面，中旅集團擁有遍布全國的旅行社、免稅店和線上平臺資源，雅閣則積累了龐大的會員體系和第三方渠道合作。

未來雙方有望打通會員系統，實現會員共享、交叉營銷，從而擴大客戶轉化。同時，中旅的旅游團客源、會議會獎資源也可導流至雅閣旗下酒店，提高入住率和收益。

可以預見，通過管理、資源、渠道的全方位融合，雙方將打造一個覆蓋更廣地域和客群的酒店網絡，增強抵御單一市場波動的能力。

在海外布局上，雙方的互補效應同樣明顯。中旅酒店的海外資產主要集中于歐洲（尤其英國）以及部分亞洲、美洲國家。

雅閣酒店集團則更專注亞太新興市場：2017年起雅閣陸續在尼泊爾博卡拉和加德滿都、泰國、菲律賓等落地酒店，并成功進入非洲肯尼亞。這意味著中旅+雅閣聯合體的國際版圖橫跨歐洲、東南亞、南亞、非洲多地。

有中旅高層指出，東南亞和周邊地區是未來出境游的熱點區域。雅閣在這些地區的拓展經驗將與中旅不謀而合。舉例來說，中旅在英國有成熟運營團隊，可助力雅閣歐洲拓展；

雅閣在尼泊爾等沿線國家站穩腳跟的經驗，又可為中旅開拓“一帶一路”沿線市場提供借鑒。雙方聯合后，有望加快打造“中國酒店走出去”的新標桿，為更多中國自主酒店品牌拓展海外市場積累經驗。借助央企的資源和雅閣的靈活機制，“民族酒店品牌”的國際化之路有望提速。

盡管協同空間巨大，但央企與民企的合作也面臨機制磨合的挑戰。首先是企業文化與管理風格差異。中旅酒店作為央企，決策流程相對層級分明、穩健審慎；雅閣作為市場化公司，向來以靈活高效著稱。

如何在保持雅閣原有市場化活力的同時，導入中旅規范化的管理，是擺在雙方面前的一道課題。凡東升強調將以“管理融合、資源融合、文化融合”為切入點，實現機制相融。

他指出中旅擁有獨特的體制優勢，雅閣擁有市場化機制，二者應有機結合，構筑新的競爭優勢。然而實踐中，組織架構和制度對接往往比預期困難。

比如，雅閣原有的人事激勵、供應鏈采購體系需要與中旅進行對接整合，過程中可能出現效率下降或人員流失的風險。如果央企體制過多束縛了雅閣團隊的創造力，反而會削弱當初投資所期望獲得的優勢。

品牌和系統整合也需謹慎推進。一方面，中旅和雅閣旗下品牌眾多，定位有重疊也有區別。未來是否考慮對品牌體系進行梳理？會否出現內部競合？這些都需要明確的戰略規劃。

如果處理不好，可能出現品牌同質化、內耗加劇的問題。另一方面，雅閣酒店集團數百家酒店中相當部分為特許加盟業主。在民營企業時期，加盟商與雅閣總部形成了市場導向的合作關系。

雅閣旗下酒店

央企入股后，加盟商難免觀望：擔心的是國企話語權增加后，經營決策變慢、營銷趨于保守；期待的是央企背景能帶來更多國資客戶和政府資源。如何穩定加盟業主信心，是雅閣管理層要面對的現實課題。

根據交易安排，雅閣現管理團隊將繼續運營，公司市場化機制保持不變。這一點有助于安撫加盟商情緒。但長期看，隨著雙方深入融合，管理制度和人員調整不可避免，加盟商利益訴求需得到充分考慮和溝通。

如果因為機制調整導致加盟商收益受損或缺乏支持，可能引發部分業主改投其他品牌，削弱雅閣網絡規模。反之，如果央企資源積極導入，比如幫助加盟店降低融資成本、獲取政府補貼等，則會增強業主黏性。

從這個角度看，中旅與雅閣的融合是一把“雙刃劍”，既孕育機遇也隱藏風險，關鍵在于協同過程中能否做到“1+1>2”。

行業“互投互聯”浪潮：案例與趨勢

中旅戰略投資雅閣，并非近期酒店業資本整合的孤例。事實上，過去兩年行業中已經出現多起“互投互聯”案例，呈現出跨界融合、強強聯合的新趨勢：

2025 年4月，同程旅行（OTA平臺）斥資約24.9億元收購萬達酒店管理公司100%股權，一舉切入高端酒店管理領域。萬達酒管擁有包括瑞華、文華、嘉華等9大高端酒店品牌，在營酒店204家、簽約待開376家。

同程方面表示，此舉將補齊其在高端酒店板塊的短板，大幅增強公司在高端住宿領域的競爭力。分析人士指出，在線旅游平臺競爭已從流量價格戰轉向拼資源和綜合實力，OTA掌握線下酒店等上游資源，有助于提升自身護城河。

同程收購萬達酒管后，萬達各酒店品牌保持獨立運營，但背靠同程的流量和技術支持，實現了線上線下的協同。據悉，萬達酒店管理成熟的品牌矩陣和運維體系在高端連鎖領域具備稀缺價值，同程借此一舉獲取了完善的高端品牌組合。這起跨界并購被業內視為“OTA+酒店”融合的標志性事件。

2024年末，錦江酒店（中國區）宣布攜手馬來西亞酒店集團RIYAZ，將旗下錦江都城、瑾閣、麗楓等五個品牌落地東南亞市場，計劃5年內在馬來西亞、印尼、越南等6國拓展超100家酒店項目。

這是中國酒店集團品牌首次大規模出海輸出管理。與此前中國酒店集團主要通過收購海外品牌“買買買”不同，這次錦江選擇與當地集團合作、輕資產輸出品牌。

一方面，過去錦江收購盧浮、鉑濤并入國際品牌后，海外業務并未帶來預期收益，反而連年虧損，重資產出海的模式被證明挑戰巨大；另一方面，東南亞酒店市場連鎖化率較低但增長迅速，與國內成熟市場形成錯位。

通過與RIYAZ集團合作，錦江利用自身品牌號召力結合對方本地資源，實現“雙向賦能”。未來錦江計劃將80%精力投入中高端品牌海外拓展。

華住集團自2019年收購德意志酒店集團（DH）后，也在加快推動海外業務輕資產化轉型，重點布局歐洲及亞太市場。可以預見，隨著國內酒店巨頭業績增量在內地放緩，“聯合出海”將成為他們拓展新版圖的重要路徑。

在國際市場，大型酒店集團也掀起新一輪收購合作潮，以豐富品牌組合、搶占細分賽道。

洲際酒店集團（IHG）今年2月宣布以1.105億歐元收購歐洲的輕奢生活方式品牌Ruby Hotels，作為其第20個品牌。Ruby在歐洲運營20家“輕奢”城市酒店，客房3483間，并有10家籌建中。

IHG計劃未來10年將Ruby擴張至120家、20年內達250家以上。通過此次并購，IHG補足了在“都市精致輕奢”領域的短板，獲得一個兼具設計感和高收益模型的新品牌。Ruby創始人稱選擇IHG正是看重其全球網絡和資源，將助力Ruby加速在美洲和亞洲落地。

除了IHG，萬豪國際也在近年通過聯盟等方式引入精品和長租公寓品牌；雅高集團更是頻頻投資創業型酒店企業。這些案例表明，行業巨頭們為迎合新生代多樣化需求，不惜互相投資或收購，從而實現品牌矩陣升級。

此外，跨界合作也在發生：如2023年Airbnb與幾家酒店集團建立直連，傳統酒店與民宿平臺開始互相滲透邊界，形成“你中有我”的生態。

那么，酒店業這種“互投互聯”的趨勢是否真的成形？是的，行業正走向更開放的資本與資源融合時代。

首先，存量市場競爭加劇，迫使企業抱團取暖、優勢互補。“單打獨斗”難以為繼，通過戰略合作獲取新客群和版圖成為共識。

其次，消費者需求日益多元，單一品牌難以覆蓋全客群，多品牌聯盟和互為股東有助于豐富產品線，提高客戶忠誠。

第三，資本市場也在推動這一趨勢——投資者更青睞具備協同效應、增長確定性強的聯合體。這使得企業主動尋求戰略投資者或并購標的，以講述更好的增長故事。

最后，從政策層面，監管對產業內整合持支持態度，只要不涉及壟斷，適度的股權合作有利于做強民族品牌、提升中國酒店業集中度（目前我國酒店連鎖化率僅約41%，遠低于美國70%水平）。

當然，每宗合作案例都有特殊背景，“互投互聯”并非盲目跟風。同程-萬達屬于旅游上下游整合，錦江-RIYAZ屬跨國聯盟，IHG-Ruby則是強并弱，各有邏輯。

但是大方向一致：通過資本紐帶，實現資源共享和優勢互補，正成為酒店業突破內卷、尋找第二曲線的關鍵路徑。

可以預見，未來還會有更多類型的跨界合作出現，甚至不限于文旅行業內部，而可能延伸到地產、科技等領域。對于中國酒店業而言，唯有開放合作、擁抱變化，才能在全球化浪潮和消費升級中立于不敗之地。

圖3：2024年主要酒店集團新開業酒店數量。數據來源：奧維云網（AVC）、亞洲旅宿大數據研究院。頭部三大集團全年新開酒店數合計約4000家，行業增量主要由巨頭貢獻，中小酒管公司生存空間受到擠壓。

收益與風險評估：品牌融合與長期考量

從積極角度看，中旅與雅閣的聯手有望帶來多重收益。一是品牌價值提升。央企的信譽和背書，將賦能雅閣品牌在業主和消費者中的信任度。

官方宣傳已將此次合作定位為“共同打造民族酒店品牌”，預示著雅閣未來可能作為中旅高端板塊的核心品牌大力發展。若運營得當，“雅閣+中旅”有機會成長為中國高端酒店的新名片，與錦江、華住旗下的高端品牌矩陣分庭抗禮。

二是網絡規模效應。并入中旅體系后，雅閣酒店的規模擴張可獲得資金支持和項目協同。例如，中旅在全國各熱點旅游目的地擁有地產項目儲備和政企關系優勢，可優先考慮引入雅閣品牌落地。這將加快雅閣開店速度，擴大市場份額。

中旅酒店目前在營酒店200多家，雅閣項目遍布200城。通過資源整合，雙方有望沖擊更高的國內市占率排名。

三是客戶與會員價值。中旅的“維景會”會員體系與雅閣的會員體系對接后，會員量級和層級都將躍升。有分析指出，主力品牌門店數越多，對集團運營效益提升越顯著。

雅閣加盟中旅后，中旅集團可實現更多酒店品牌異地共享會員、交叉促銷，提升會員忠誠度和收益貢獻。

四是運營效率改善。雅閣擅長精細化運營，中旅擅長科技賦能。未來雙方可能在酒店信息系統、數字化營銷等方面共同創新，提高單店營收和管理效率。特別是在當前酒店業注重降本增效的大環境下，強強聯合有機會提煉出一套更優的運營模式，輸出給整個行業借鑒。

協同效應一旦發揮，1+1將遠大于2——這也是雙方堅定合作預期的重要依據。

然而，正如任何戰略投資一樣，此次合作也存在風險隱患，需要未雨綢繆。首先，品牌融合風險。中旅和雅閣品牌眾多且層級接近，高端和中高端領域可能出現內部競奪市場的情況。

例如，中旅的“維景國際”與雅閣“大酒店”都定位高端五星，如果定位區隔不清晰，可能導致市場混淆或內部競爭。品牌重塑和梳理需要投入大量市場研究和溝通成本。

其次，加盟商信任風險。雅閣旗下加盟店業主對總部管理變動高度敏感。如果央企文化導致服務響應變慢、決策鏈拉長，業主滿意度可能下降。

而一些業主可能擔心央企主導后會更強調統一標準、減少個性化，這與雅閣此前靈活務實的風格相左。中旅和雅閣需要建立有效的溝通機制，聽取加盟商訴求，持續提供增值支持，才能穩住“軍心”。

再次，管理效率風險。國企體制引入后，公司內部可能增加行政管理層級和合規流程。雖然這些流程可提升規范性，但酒店行業瞬息萬變，過多的審批可能貽誤商機。

例如針對市場促銷活動、加盟協議談判等，以往雅閣團隊可以快速拍板，而現在可能需要上報央企母公司決策。這種機制摩擦如果不能及時調整，可能削弱企業市場競爭力。

另外，人力資源風險也不容忽視。雅閣團隊習慣了市場化激勵，如果薪酬考核體系向央企靠攏，人才流失風險增加。如何在央企薪酬體系下保留住雅閣的核心管理人才，對中旅酒店是新考驗。

最后，財務與投資回報風險。酒店行業具有周期性，尤其高端酒店受宏觀經濟和疫情等影響顯著。中旅此次投資具體金額未披露，但無疑是一筆長期投入。如果協同效果不及預期、或遇上行業下行周期，中旅面臨投資回報延后甚至減值的風險。

錦江酒店并購海外酒店業務后因當地通脹和費用上漲，近年連續虧損就是前車之鑒。中旅必須制定清晰的整合路線圖和應急預案，設定階段性KPI來檢驗合作成效，以確保國有資本保值增值。

長期戰略考量：歸根結底，中旅戰略投資雅閣是一項著眼長遠的布局，而非追求短期收益的財務投資。其意義在于探索央企與民營酒店品牌協同發展的新模式。

如果能成功，中旅-雅閣的結合體將成為中國酒店業一個新的領軍者，有望向國際輸出“中國服務”與“中國品牌”。對于雅閣來說，這也是邁向更高舞臺的機會——從區域性品牌成長為全國乃至跨國品牌。

在這個過程中，需要時間磨合和持續投入，難免經歷陣痛。展望未來，雙方應該堅持“取長補短”的初心：中旅要給予雅閣足夠的經營自主權和市場決策靈活度，不把機制上的包袱轉嫁給雅閣；

雅閣則要主動對接央企規范要求，提升內部管理水平和抗風險能力。只有這樣，雙方才能真正做到文化融合、目標一致，共同開啟高質量發展的新篇章。

中旅戰略投資雅閣酒店集團，是在行業轉型拐點下的一次大膽創新。央企資本的注入為民營酒店品牌的二次增長提供了強有力的支點，而民營品牌的加入也為央企注入了新鮮血液和市場活力。

這一案例背后，是中國酒店業格局的重塑和發展模式的升級。正如業內人士所言，“酒店集團間的合作正日益從單一資本層面，走向品牌共建、會員共享、資產共營的深層次融合”。

在文旅消費個性化、多元化的新時代，唯有擁抱合作與創新，才能真正撬動增長的第二曲線。中旅和雅閣的攜手，值得全行業的期待和持續關注。相信經過時間檢驗，我們將看到一個傳統央企與國際化民營品牌“珠聯璧合”的精彩故事，為中國酒店業高質量發展書寫新的注腳。