• 筑春要一直堅持以“國有、國優、國標”的高標準嚴格要求自己，要讓行業內外見證何謂“國企擔當”。

• 筑春將會不斷和市場化改革這塊“硬骨頭”碰撞、融合，走出一條符合筑春特色的市場化發展之路，實現老品牌煥發新生機。

文｜代紫庭

編者按：為喚醒“五十三優”歷史價值、激活品牌生命力，云酒頭條特推出“尋訪國家優質酒”系列活動及文章。

我們將深入企業一線，系統梳理“五十三優”的歷史文化脈絡、工藝傳承體系及市場突圍經驗，通過全媒體平臺向行業及消費者傳遞“國優”品牌的真實價值。

作為行業媒體，云酒頭條始終關注白酒產業生態多樣性。此次行動既是對計劃經濟時代品質標桿的致敬，更是為區域酒企提供價值重估的公共平臺。

現誠邀“五十三優”企業與我們共同書寫這段產業記憶，讓“國家優質酒”不再只是博物館的標簽，而成為消費市場的活性資產。

聯系人：田洪濤

聯系電話：18663826979

“起步即沖刺，開局即決戰！”在貴州筑春酒業4月召開的營銷中心會議上，董事長楊占乾的發言擲地有聲。他明確表示：“今年，筑春的市場化轉型必須成功突圍。”

作為擁有國資背景的“53優”醬酒企業之一，這一宣言，折射出這家老牌國企在市場激流中轉型的艱難。

相較于茅臺和習酒，同屬貴州省省管國有白酒企業的筑春，在市場上的聲量尚未形成巨浪。面對醬酒行業集中度持續攀升的態勢，這家老牌酒企正經歷著市場化轉型的陣痛。

今年年初，筑春酒業面向社會市場化引進的營銷負責人李海立正式履新。這位在食品與酒業深耕二十余年的職業經理人，將直面筑春身上的哪些“硬骨頭”？他又將如何通過市場化體制改革，解放團隊思想，為筑春“松綁”？

筑城之“春”

晨霧繚繞的南岳山下，貴陽母親河南明河蜿蜒流淌。在這片山水環抱的土地上，始建于1956年的筑春酒廠靜臥其間。

4月11日，筑春酒廠會議室內，李海立立于董事長楊占乾右側，正以洪亮激昂的語調調度工作計劃。他的對面，是筑春的老員工以及各地區營銷負責人。

“下個月開始，全員直銷！”這是李海立向全體筑春員工——包括他自己——下達的指令。同時，他為每個部門設定了明確的營銷指標。會議室內，各部門領命，如同戰前動員般，喊出氣勢如虹的口號與各自承諾達成的業績目標。

這標志著筑春近七十年歷史中，首次迎來如此旗幟鮮明、大刀闊斧的市場化改革。

▎筑春會議室內李海立正在調度部署銷售計劃

此前，筑春的市場化改革雖取得一定成效，但總體發展勢頭不溫不火，與其輝煌年代已漸行漸遠。

筑春酒廠的歷史可追溯至1956年。彼時，為加強計劃經濟時代的物資保障工作，貴州筑春酒廠應運而生。

在物資匱乏的年代，這里曾創下令人驚嘆的紀錄——周邊百姓甚至需要憑“特殊關系”才能品嘗到其窖藏美酒。一位多年居住于省軍區附近的老人回憶道，上世紀70年代，人無需走進廠區，僅在幾公里外的南廠路口，就能聞到酒糟散發的濃郁酯香。那時，周邊居民常在軍區操場散步，去大禮堂觀看露天電影。“可惜的是，當時無緣享用這美酒。”老人所說的“條件”，不單指經濟能力，根源在于計劃經濟體制下酒廠并不對外經營。

轉機出現在1985年。筑春酒廠提出“自我發展，自我完善”的方針，開始對外銷售白酒，標志著企業發展邁入新階段。

“我1987年進廠時，酒已經大量銷往市場了。”當時剛從技校白酒釀造專業畢業的汪朝華被分配至酒廠工作，每天在車間從事起窖、上甑等工序。在他記憶中，彼時能在酒廠工作，是份“鐵得不得了”的差事，象征著穩定與保障。

▎筑春酒業在貴陽的總部廠址

一年后，汪朝華晉升為班長。同年，經上級機關批準，酒廠正式啟用“國營貴州筑春酒廠”的名稱，“筑春”之名自此在市場中漸次傳開。

1989年，酒廠核心產品“筑春酒”參加全國第五屆白酒評選，在全國性評選中脫穎而出，榮獲國家質量獎銀質獎章。彼時，貴州省擁有上千家酒企，而獲得“53優”稱號的，除筑春外，還有習酒、珍酒、安酒、湄窖酒、黔春酒。

“當時廠里很低調，沒舉辦隆重慶祝儀式，只是結合周年慶活動簡單發了幾朵大紅花。”汪朝華回憶道。

“筑春酒”聲名鵲起后，汪朝華和他的車間班組實行“三班倒”，廠區內一排排車間日夜蒸騰著霧氣。據報道，得益于國有企業在人才、資源、政策等方面的綜合優勢，筑春在“六五計劃”期間完成技術改造，年產能躍升至2500噸，這在當時的貴州地區已屬可觀規模。

除產能優勢外，筑春酒的品質同樣出眾。資料顯示，筑春酒廠主要釀制生產“貴州筑春”“筑春老酒”“筑春大醬”等麩曲醬香型系列白酒。繼“53優”之后，又累計斬獲24項國內外獎項，一時間風光無兩，在市場上享有盛譽。

至此，筑春酒廠深厚的歷史底蘊與卓越的產品品質完美契合，互為背書，在白酒發展史上留下了眾多美譽。

兩年后，汪朝華被調至勾調部門——這一技術核心崗位。更令他意想不到的是，二十年后，他將與酒廠一同遷回其從小生長的故鄉——茅臺鎮。

然而，筑春在醬酒圣地的發展卻磕磕絆絆。

遷廠

科林斯在《基業長青》一書中曾寫道：“高瞻遠矚的公司經常不是在成功以后，才擁有崇高的理想，才有一種核心理念，而是在它們還在奮力求生存時就已經如此。”

▎筑春茅臺鎮酒廠全景

1998年7月，貴州筑春酒廠整體移交貴州省人民政府管理，隸屬于省國資委旗下的黔晟國資公司。

然而，令人感慨的是，盡管筑春與茅臺、習酒同為當時貴州省僅有的幾家省管國有白酒企業，卻因多重因素未能轉變為真正自主經營的市場主體。

同年，城市土地價值開始凸顯。隨著事業單位停止福利分房、逐步推行住房分配貨幣化，房地產行業迎來爆發式增長。數據顯示，1997至2002年間，我國城鎮住宅新開工面積年均增速高達26%，五年內增長近4倍，商品房時代的大幕正式拉開。

在這場“地產熱”的洪流中，筑春于2010年啟動了異地技術改造項目，將釀造生產基地從省會貴陽遷至茅臺鎮上坪村，落戶赤水河畔，與茅臺酒廠隔河相望。

時隔23年重返家鄉，汪朝華已褪去青澀，從昔日的普通釀酒工人成長為酒廠的總工程師。

“遷廠后，我們的首要任務是向茅臺學習，改進釀造工藝，從麩曲醬香轉向大曲醬香。”汪朝華強調，筑春歷來在原料選擇上堅持優中選優，“首先要挑選高品質的紅纓子高粱，即使價格高于市場均價也在所不惜。”

相較于其他酒企，筑春對酒體品質的核心要求唯有一個——國標優級。“作為國有企業，我們必須對品質負責，這是對百姓和市場的莊重承諾。”汪朝華語氣堅定。

▎筑春勾調部門成員的筆記本

汪朝華的底氣源于對生產每一個細則的精準把控。

在勾調車間的辦公室桌面上，擺放著許多高度一致的計量瓶，每個計量瓶上都貼滿了標有數字的標簽，桌上放著一本筆記本，上面寫著每一個標簽對應的風味感官。“一級酒放時間長了，味道也很干凈”，“二級酒放久了有嘔吐物臭味”，甚至還標注了每次品鑒相隔的時間。

汪朝華介紹，這個筆記本上是團隊中一個剛來不久的女生記錄的工作內容。像這樣的筆記本，“我家里都快堆不下了”。

讓汪朝華感到十分欣慰的是，筑春酒廠對酒質精益求精的核心理念跨越了時空，從貴陽延續到了茅臺鎮。2021年，筑春拿出五款年份酒酒體參評，得到首屆中國釀造大師、仁懷市酒業協會會長呂云懷等多名專家的高度認可，專家們一致認為筑春酒業五款年份酒酒體微黃透明，回味、留香持久，展現出了典型的大曲醬香風格。

抖音博主“龍城小杰”告訴云酒頭條，他之所以與筑春合作，看中的就是筑春酒的品質和高性價比。“龍城小杰”曾統計過客戶反饋，筑春的好評率在90%以上，補貨率高于60%，雖然筑春的品牌認知度不及其他名酒，但憑借過硬的酒體，也吸引了一幫“鐵粉”。

在2018年前后，筑春主動出擊。在全國主要城市成立“筑春醬酒定制中心”，邁向全國布局，加速向電商平臺轉型……也是基于種種市場化行為，筑春得以存活，但始終沒能找到發展的“加速鍵”。

市場驟變

然而時代的一粒沙，壓在任何個體身上就是一座大山。曾經和筑春一樣初露鋒芒的“53優”白酒品牌，不免都在波詭云譎的醬酒周期中受到波及，有的偏安一隅，有的黯然隱退。

筑春則介于“偏安”與“隱退”之間。

“大家關起門來，實事求是地講下筑春在市場中的真實情況。”

▎一輛運貨車在裝罐酒體

在貴州筑春酒業營銷中心4月會議結束后，楊占乾特意把各中心的銷售負責人留下來，開了個小會。

大多數區域負責人都反映了相同的情況：全國各地的經銷商對筑春的企業背景和酒體品質是了解且認可的，但在廣大的消費者心中基本上沒有建立起品牌形象。

有的負責人剛講完，便用片刻的笑容掩飾尷尬。楊占乾愣了愣，也沒想好說些什么，眉宇間多了幾分擔憂，他意識到，筑春在市場中的品牌基礎可能比想象中還要薄弱。

事實上，市場化不足、沒有在市場上形成品牌形象是絕大多數中小白酒企業的“通病”，而隨著近年行業利潤下滑，問題變得尤其致命。

從行業份額來看，白酒行業已經成為一個存量競爭，頭部企業加速分化、聚集的“內卷”行業。

醬酒市場則表現得更為突出，2023貴州省白酒產業發展報告中顯示，以茅臺為引領，習酒、珍酒、國臺、金沙酒業、董酒、釣魚臺、小糊涂仙酒業共同組成的貴州白酒企業艦隊，其產值占全省白酒的89.7%，利潤占全省白酒的98%。也就意味著，中小醬酒企業的成長空間在進一步壓縮。

筑春原來的銷售部負責人楊大鼎告訴云酒頭條，去年行業下行，他明顯能感受到市場對筑春定制端的需求量在突然減少，對比前幾年大概下降了30%，這極為反常。

在這場大魚吃小魚，小魚吃蝦米的市場搏殺中，筑春酒業前些年在市場中零星深耕起來的品牌心智，正在被醬酒頭部企業蠶食。

“筑春活下來的唯一方式是尋求并購。”酒業獨立評論人肖竹青并不看好筑春在內的大多數中小型醬酒品牌，在他看來，眼下醬酒市場的寡頭競爭對二三線品牌是一場降維打擊，培育一個具有消費者認知的品牌至少需要3至5年，對于筑春而言，期間的成本投入和虧損將會是國有企業“不可承受之痛”。

逆水行舟，筑春得打一次“翻身戰”。

“房間里的大象”

但筑春的問題出在哪里？

許多企業內部都存在著一個共性問題，就是所有人都知道問題出在哪，只是沒有人愿意說。猶如“房間里的大象”：大家分明心知肚明，但都選擇沉默不解決，因為它看上去并不致命。

李海立說出來了，“機制制度不適應市場化，隊伍的積極性主動性調動不起來。”

他很快發現，問題根源出在制度上。筑春此前設置的員工薪酬制度中，既沒有考核銷售團隊的績效標準，也沒有針對性的激勵機制。“這在國企里都屬于相當‘守舊’的。”

但李海立明白，不蛻皮的蛇只能等死。企業也一樣，總是抓住舊皮囊不肯更新的企業，會從內部開始退化，停止生長，然后死亡。

他第一時間開始梳理筑春上下，先是重新調整了銷售成員的薪酬體系，變成“底薪+提成”制。再又打破了原有的組織架構，將銷售部拆分為銷管部、市場部、定制部、直銷部、經銷部五個部門，共同組成營銷中心。

績效從3月份開始實施考核。潘昇迫切地希望盡快能與客戶談妥并簽好合同，得到他在筑春的第一筆提成。對于這位去年才大學畢業的00后而言，當業績和薪資掛上鉤后，才能激發出更多內生動力去做直銷工作。

上面兩件事加在一起僅用了一個半月的時間。

“出拳只會打在棉花上，我干脆就直接動‘刀子’，先捅個窟窿再說。”在李海立看來，行動越慢，阻力越大。措施越直接，給企業帶來的陣痛就越短，就是要用最有效的手段，解決筑春最難的問題。

這也是楊占乾所希望的。實際上，楊占乾對李海立提供了很大程度的支持，幾乎沒有干涉過李海立對筑春“大刀闊斧”的改革，楊占乾打心里認為：職業經理人要在國有企業內部發揮出鯰魚效應，這樣才可能“攪活”筑春。

正如同濟大學發展研究院高級研究員、咨詢委員葛培鍵在《國企改革：難點突破與路徑選擇》一書中寫道：“落實職業經理人選聘制度，要放手讓‘媳婦’敢于作為、大膽作為，讓董事有‘話語權’，盡量避免‘行政選拔’現象和‘行政指令性’行為。”

領導班子彼此信任這一點上，李海立同樣十分確定。“我來筑春，完全是因為筑春具有歷史的沉底，有品牌的基礎，有國企的資源優勢，缺乏的是市場化的改革和運作，且班子真正想干實事，并且愿意放手讓他去干”。”李海立說，他與班子都有一個共同的理念與目標：用完全市場化的理念與方式，盤活筑春。

“駐商”變“走商”

在理清底層制度問題之后，李海立迅速開始了他市場化改革的下一步：招兵買馬，組建全新的區域銷售負責人團隊。

年前，陳康還忙著別的生意，在奔波出差的路上接到了李海立的電話。電話那頭，李海立向他拋出了橄欖枝。實際上陳康有預料過這通電話，但“沒想到這次行動這么快”。兩人從大學時期就認識，一個偶然的機會，他們一起在校外干兼職，做康師傅的促銷員，陳康記得，那時候李海立就能把事情安排得妥妥當當。所以接到電話后不到三天，陳康就答應加入筑春。

“我一是奔著海立來，二是看中筑春的企業背景和產品質量。”陳康說道。

隨著陳康等人的加入，不到一個月，筑春就組建起了河南、華東、華南和華中四個區域的負責人團隊，其中幾乎所有負責人都有著至少3～5年的行業經驗。

在這之前，筑春已經很長時間喪失掉了“向外走”的市場團隊，楊占乾說道：現在我們就要從“駐商”向“走商”改變，不能還妄想著像從前一樣，坐在廠里等著生意自己找上門。

然而即便如此，李海立仍然表示目前的團隊并不是他最理想的團隊，他直言：“幾乎沒有人是不可替換的。”說完這話時，他幾乎沒有猶豫，接著補了一句：即便是筑春的每一名領導。

細分到每個部門團隊的人員配置方面，李海立也有一個心中的理想配置。他尤其提倡不要組成“團伙”，更不要組成“幫派”，而是要組成多個“三人小組”。

李海立解釋稱：“出去（談生意）一次就要三個人一起，上臺能說的、上桌能品的，以及會張羅事的。”李海立認為，筑春市場化銷售團隊第一步是要做好服務，提高整個團隊成員的服務意識，不要框框一頓介紹產品，然后沒有人照顧客戶，要給客戶提供情緒價值。

“情愿慢一點，要讓客戶體會到家的溫暖，貪多求快的話客戶長久不了。”李海立盡可能地想從一些細節讓團隊感受到：白酒講究與時間做朋友。用他的話說，做白酒生意不是在做某個工業產品，而是在培育一個“生命”。

一邊招人一邊改革，李海立沒有等待，他同步開始對筑春的產品定位進行調整。“產品針對不同群體，市場定位和定價也不同，似乎以前是能賣就行。”很長一段時間，筑春在市場中的產品冗雜，且定價高低不等，因此在消費端并沒有形成一定聲量的品牌認知。

這也是國有企業長期存在的典型病癥。據相關新聞，舍得酒業原董事吳健談及酒企共性問題時稱，舍得酒業過去的國企“包袱”很重，一方面，公司開發的產品數量達上千種，品牌打造沒有重點；另一方面，營銷觀念與模式太過傳統，發展沒有突破。

一直以來，筑春均是以定制酒的邏輯去運營主產品，這在市場總監朱銘看來同樣是市場化經驗不足的體現，也是筑春品牌在終端消費者中比較薄弱的重要因素。

而朱銘做的第一件事就是協助李海立確立了筑春的品牌定位：以經典系列為主經銷，萬里系列做直銷，同時做好定制和電商平臺。

在筑春的4月營銷中心會議的尾聲，李海立給團隊留下一句話：“上下同欲者勝，風雨同舟者興。”他希望筑春都能成為大家的最后一站，共同把筑春做到新的高度。

“退無可退”的老品牌

“推動國有企業完善現代企業制度”，這亦是國有企業一直以來的改革方向，早在20年前的黨的十四屆三中全會《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中即明確提出“轉換國有企業經營機制，建立現代企業制度”。

大樹底下固然好乘涼，卻也可能寸草不生。吃盡了苦頭的筑春高層團隊已開始調頭并達成共識，2025年筑春的主基調就是堅定不移把市場化做到極致。

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員，和君咨詢副總經理、和君酒水事業部總經理李振江認為，筑春酒業能在群雄逐鹿的醬酒市場中找到自己的差異化優勢，主要有三點：第一，筑春是貴州省省管國有三家白酒企業之一，背后的大股東黔晟國資擁有著非常雄厚的實力背景。第二，筑春有著非常不錯的品牌積淀，包括“53優”、“老三春”、“貴州老字號”等含金量十足的行業口碑。第三，筑春有歷史底蘊，有品質保障，比如全國資企業，酒廠過往的榮譽等。

老品牌該如何煥發新生機？

在李海立的規劃中，今年要打好兩個基礎：

第一個基礎是要突破酒廠的年產能，目前筑春正在推進基酒擴能工作，擴能后將進一步提升產品質量和品質保證。

第二個基礎是要做好產品線的豐滿度和市場適應度，以“經典系列”作為經銷/團購銷售核心產品，聚焦商務場景核心價格帶，以“萬里系列”作為貴州省內直銷產品供給。并根據市場競爭需要，不斷開展定制開發業務作為輔助，優化和升級原有產品，積極推進符合市場需求的產品開發。

“我們也沒有想太多，讓筑春3年做到5個億就算完成目標。”李海立強調，當下眼前最重要的還是夯實基礎，先把團隊搭建起來，再走出去布局經銷網絡，為明年筑春酒廠建廠70周年而深耕蓄力。

楊占乾強調，筑春要一直堅持以“國有、國優、國標”的高標準嚴格要求自己，要讓行業內外見證何謂“國企擔當”。

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員，知趣咨詢總經理蔡學飛則建議，像筑春這樣有技術傳承、有文化、有底蘊、有特色的中小型企業，不要去過于追求酒廠規模，應該開拓自己的渠道，做好小而美的品牌調性，做高品牌溢價，做厚產品結構。

在我去酒企廠區拜訪之前，李海立和朱銘一起在茅臺鎮上吃酸湯魚火鍋，他坐在背靠馬路邊的一頭，椅子后腿再超過半塊瓷磚的距離，就會懸空于兩個臺階之上。我善意地提醒他椅子往前挪，以免一不注意背靠下去。他看了看身后，索性把椅子又往后倒退了約十公分，對我笑了笑：“這樣我就知道已經退無可退了。”

機遇與調整并存，困難和希望同在。筑春將會不斷和市場化改革這塊“硬骨頭”碰撞、融合，走出一條符合筑春特色的市場化發展之路，實現老品牌煥發新生機。