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美團對標盒馬NB做的社區(qū)折扣店，將于北京、杭州雙開。

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“該項目命名為‘快樂猴’超市，首店原定是在6月，于北京，及杭州雙店齊開。但進度不如預期，杭州那邊一段時間進展近乎停滯，北京首店選址、系統(tǒng)則已經搭建完成。因此，快樂猴原定6月的首店計劃沒有開出來，現在是看能不能在7月底開出來。”

另有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“美團折扣店項目的進度不快是真的，該項目，5月份選品其實就已經選好了。不過，從目前情況來看，杭州店7月底有可能還是能開出來。”

《商業(yè)觀察家》幾日前也去了“快樂猴”首店場址做了現場訪問，進度確實也不算快。

一

團隊

快樂猴超市項目之前是從小象超市內部的每個團隊抽了一些人，以此為基礎來組建折扣店管理團隊。比如說商品采購、運營、商圈等，相關負責人都是小象自己的人，這是基本框架。

同時，該項目也外招了一些人，包括從一些當地社區(qū)業(yè)態(tài)挖人，比如在浙江杭州市場，“狂挖過明康匯的人”。

隨后，不知道是不是因為進度不順，以及還是需要再做一些調整，在6月初的時候，當時傳出，原本歸口在小象超市下的線下店業(yè)務（快樂猴線下開店團隊與業(yè)務），劃歸到了美團優(yōu)選（社區(qū)團購）的消息。

但這可能也只是美團優(yōu)選與小象超市的線下店項目團隊融合與整合了，而并一定是“劃歸”美團優(yōu)選。

那么，美團優(yōu)選之于“快樂猴”有什么意義？

在貨盤商流層面，可能有融合價值。

美團的折扣店——快樂猴項目就是在“照搬”盒馬NB，從商品結構到店型到運營，“照抄”盒馬NB，而盒馬NB的貨盤品質其實就是社區(qū)團購的貨盤品質（盒馬操盤過阿里的社區(qū)團購業(yè)務），比如生鮮，及食百標品。

盒馬NB把面向下沉市場、沒走通的社區(qū)團購業(yè)務的“貨盤”，通過“硬折扣”的模式與形態(tài)，落地到了高線市場，反而在高線市場“闖出”了一條路。進而做出了極致“性價比”優(yōu)勢。

有市場人士對《商業(yè)觀察家》稱：“前置倉生鮮電商，無論是小象的商品供應鏈，還是盒馬鮮生大店的商品供應鏈，如果直接用這些商品來做線下折扣店，可能都有點難，因為社區(qū)折扣店還是需要足夠的便宜，品質目前不是關鍵。而前置倉生鮮模式則需要注重品質，做極致便宜的社區(qū)折扣店可能就不太合適。那么，美團優(yōu)選的貨盤可能就更合適。”

不過，現在在美團的“自營”業(yè)務體系里，有很多供應商，都在同時做小象超市與美團優(yōu)選，現在，他們又在供貨快樂猴。

盒馬NB起初的供應鏈模型是：用“包山頭”的模型做農業(yè)產業(yè)基地，盒馬鮮生大店采購一二級品項進入盒馬鮮生標準大店，三四級品項進盒馬NB折扣業(yè)態(tài)，整體釋放出集采統(tǒng)采的規(guī)模優(yōu)勢。

體現在盈利模型層面，則是盒馬NB走量，盒馬鮮生賺毛利。

美團的折扣店項目可能也是照搬這個模型：小象超市賺毛利，快樂猴走量。“包山頭”做農業(yè)產業(yè)基地，整體來做集采統(tǒng)采的規(guī)模效應。

二

機會

快樂猴對標盒馬NB，可能主要是因為搶市場，折扣店市場是當下一塊難得的“增量”市場，有規(guī)模化發(fā)展的空間與機會，而盒馬NB在這塊市場已經領跑了。“復制學習”，并超越領跑者，則是美團的“強項”。

那么，這是一塊什么樣的市場呢？

在消費端，由于消費理性，極致性價比現在幾乎可以通吃全客層。以盒馬NB、奧樂齊為代表的社區(qū)折扣模式業(yè)態(tài)，現在每開一家店就火一家店，對當地傳統(tǒng)商超零售商都造成了很大的經營壓力，搶了它們的一大塊客流。

實際上，不止是美團在做折扣店，巨頭沃爾瑪、京東，生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司叮咚賣菜，以及大量的區(qū)域實體超市零售商也都在做這個業(yè)態(tài)，都在力圖復制盒馬NB與奧樂齊。區(qū)別則在于，美團的體量大，數字化能力與用戶規(guī)模具有“擠壓性”，進而有更大的“市場主導”可能。

而在供給端，由于中國社區(qū)菜市場的攤位費越來越貴，尤其是在高線市場，高租金之下，菜市場現在的售價不便宜了，同質化則越來越明顯，加上菜市場賣菜人群的老齡化，這些為社區(qū)生鮮超市的連鎖化發(fā)展帶來了機會與空間。

以前，社區(qū)生鮮怎么做都沒有菜市場便宜，現在就不一定了。

以前，數字化技術還沒有現在這么成熟，現在的數字化解決方案能夠代替更多人工環(huán)節(jié)，而社區(qū)業(yè)態(tài)連鎖的第一大成本項是人力成本。

這些就給了做社區(qū)折扣模式小業(yè)態(tài)的盒馬NB、奧樂齊等，一個連鎖化發(fā)展機會。

實際上，不僅盒馬NB、奧樂齊，在一線城市，像北京這樣的城市，也出現了很多中小品牌的社區(qū)超市連鎖，它們的客流與生意也都很不錯。

美團在數字化，及低價貨盤（燒過大錢做過社區(qū)團購業(yè)務）層面的能力不差，它當然也想做這塊市場。

接下來就要看快樂猴未來要做的用戶區(qū)間與市場定位了。

從之前盒馬NB與奧樂齊的發(fā)展來看，兩者是有一些差別的。

以上海市場為例，奧樂齊在上海社區(qū)市場之前是“錨定”20%商品毛利率，20%綜合毛利率的奧樂齊，商品售價要比盒馬鮮生大店低，商品更接地氣，它的出現其實在搶盒馬鮮生大店的客流。奧樂齊的商品模型則是：中等品質商品低價賣，這個模型做好了，對年輕客流也會相對要更有吸引力。

后續(xù)，作為應對，盒馬也推出并重點發(fā)展了盒馬NB小業(yè)態(tài)，將商品綜合毛利率定在了15%左右。盒馬NB的品質感相對奧樂齊要稍微差一點，但是也切入到了更多買菜主力人群，擴大了盒馬整體的用戶群。

不過，盒馬NB也部分分流了盒馬鮮生大店的客流。盒馬NB經營的更低品質商品與品控水平，也帶來了盒馬品牌價值會不會受損等問題。

由此，盒馬鮮生大店與盒馬NB折扣店的這種關系，可能也會成為美團的前置倉生鮮電商——小象超市與社區(qū)折扣店——快樂猴超市關系的一個“翻版”。

有利的一點是：“后發(fā)者”美團在籌備快樂猴這個項目時，可能已經提前思考了這個問題，所以，它沒用“小象”的品牌名來做線下折扣店。

盒馬內部現在則還在糾結：盒馬NB到底要不要用盒馬的品牌名。

三

優(yōu)勢

至于美團做社區(qū)折扣業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，還是有的。

實際上，在一些方面，美團還非常強勢。

一些生鮮電商玩家甚至對《商業(yè)觀察家》稱：“美團做社區(qū)折扣店，比盒馬NB更有優(yōu)勢，畢竟美團還可以配合線上做到家。”

現在的領軍社區(qū)折扣店，比如奧樂齊，它線上到家訂單占總訂單比重達到了30%，線上訂單其實是折扣店“訂單增量”的最大來源之一了。由此，“強即時零售”的美團的“加入”，將可能會沖擊整個市場格局。

所以，從《商業(yè)觀察家》一段時間的了解來看，盒馬NB對于美團的“加入”，其實也比較緊張。

而總體來說，要做好社區(qū)折扣店，可能需要具備以下七個層面的能力。

1、資金能力。

折扣店的前端是“密度”的競爭，需要大量開店做好渠道點位覆蓋密度；折扣店的后端供應鏈則是重資產經營，投入大。

因此，折扣店要大規(guī)模復制發(fā)展，其實是需要“燒大錢”的。

2、爆品能力。

折扣店是做一個“精選”業(yè)態(tài)，只經營1000-3000支SKU。

精選的一個核心能力就是做爆品的能力。

爆品帶來高周轉，帶來品效。

高周轉則是零售的核心，更是折扣業(yè)態(tài)的核心——折扣業(yè)態(tài)價格賣得便宜（毛利低），如果周轉效率不高，銷量不夠大，庫存還積壓，那商業(yè)模型就不成立。

SKU少，那么，對單支SKU的品效要求，就越高。

所以，折扣店一般的商品定位是：要做到件件商品低價、件件商品爆品。

3、自有品牌能力。

社區(qū)折扣店由于經營的SKU少，食品、日用百貨、凍品等標品需要做自有品牌。國外成功的折扣店，自有品牌占比都很高，普遍都能達到50%左右。

自有品牌是降本的手段之一，是極致性價比的來源之一，精選SKU的社區(qū)折扣店要做到極致性價比，必然以自有品牌為“主打”。

自有品牌通過去經銷差價、去品牌溢價來做極致性價比，以自有品牌為手段，直連工廠做低價，跟工廠是按生產成本為基礎算賬。零售商發(fā)力自有品牌其實也是對食百供應鏈的一次革新。

自有品牌業(yè)務是“規(guī)模經濟”，需要出規(guī)模效應，這樣才能“節(jié)省”物流成本與中間加價。零售商發(fā)力自有品牌，必然會導致小規(guī)模經銷商受沖擊、小規(guī)模廠家受沖擊。

4、極致的運營效率。

低價取決于低成本運營能力。

要做好社區(qū)生鮮折扣店，首先就要做到極致的運營效率。

5、開店能力。

社區(qū)生鮮折扣店需要快速開店，來快速攤薄供應鏈成本與連鎖成本，模型就是：靠低價堆量，產生規(guī)模效應后來降低成本。

靠規(guī)模效應來源頭統(tǒng)采，進而做好自有品牌與定制商品。

從國外市場的一些成功折扣小業(yè)態(tài)的發(fā)展來看，模型建立后，普遍都是2-3年左右的時間，就能開出千店。

所以，這個業(yè)態(tài)對于開店能力是有很高要求的。

開店比的是連鎖標準化復制能力、店長及員工的快速培訓供給能力、選址談判能力、供應鏈的支撐能力，以及資金能力等。

6、數字化能力。

支撐折扣店的大規(guī)模標準化連鎖復制，背后就是數字化能力，否則就是“連而不鎖”。

支撐全渠道發(fā)展，背后也是數字化能力。如果這個業(yè)態(tài)不做全渠道發(fā)展，缺乏線上渠道的客流，在中國市場，可能會面臨客流不足、銷售不夠的問題，這就支撐不了折扣模型，帶不來“低價”。同時，折扣業(yè)態(tài)要產生更好的會員價值，也需要做全渠道，具備線上線上全渠道的觸點與運營，才能增加顧客的消費與互動頻次，而頻次帶來會員粘性。

支撐新的流通效率（折扣模式業(yè)態(tài)就是在做新的流通效率），背后還是數字化能力。基于用戶端的數字化可以更精準指導后端選品、商品開發(fā)、訂貨、供需匹配與控損。

數字化能力強的零售商，它的供應鏈就有可能從“現售”模型變成“預售”模型——通過數字化就能提前精準預估出需求，而預售的流通效率一定會比現售高。

七、價值觀。

一些折扣模式小業(yè)態(tài)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人曾對《商業(yè)觀察家》稱，折扣業(yè)態(tài)的核心是做價值觀。

折扣業(yè)態(tài)做的是價值觀。

“東西要以更便宜的價格去賣，這就跟市場原來的賣場有所區(qū)別。至于核心，其實就是渠道鏈路更短，供應鏈上移，結款方式現結。”

就是要賣低價，低價取決于低成本運營，以此為導向來構建運營體系。從人、貨、場到產品與用戶運營，要形成與傳統(tǒng)商超的“通道費”盈利模式完全不同的價值觀導向。

所以，物理形態(tài)還是門店，但不同的價值觀導致背后的品類開發(fā)邏輯、供應鏈路、定價邏輯完全不同了，甚至有可能是全新的。

折扣超市業(yè)態(tài)的供應鏈路要取代傳統(tǒng)商超供應鏈中的一些批發(fā)商。

“傳統(tǒng)批發(fā)商，渠道太多，價格空間大，去掉幾層加價后，成本自然低了，我們綜合下來的成本至少要比傳統(tǒng)模式低15%。”

折扣超市業(yè)態(tài)不要求做促銷，在運營方面，要砍掉傳統(tǒng)商超的一些營銷團隊。

折扣超市業(yè)態(tài)的定價，往往是走固定毛利率，或者毛利潤。以消費者為導向來定價，而不是以品牌廠家的導向來定價。

品類開發(fā)上，達不到毛利潤要求的品類，就不做；精選SKU，選品細化到每支單品經營；買斷供應鏈，避免同質化；深度去參與到產品研發(fā)，而不是將注意力全放到談判與博弈。

甚至，很多折扣超市業(yè)態(tài)，都不做什么服務。

所以，折扣業(yè)態(tài)最終能跑出來的，可能還是以消費者為導向的供應鏈路重塑，以價值觀驅動下的人貨場重構，這塊做得好的才能跑出來。

商業(yè)觀察家

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