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文 | 《家族辦公室》雜志

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新世界發展6月30日晚間公告，鄭志剛已正式辭任公司非執行董事及非執行副主席，自7月1日起生效。公告稱，辭任是其為“投放更多時間于公共服務及其他個人事務”。

2025年6月的最后一天，新世界發展一紙公告劃下句點。曾被視為鄭裕彤家族第三代接班人希望的鄭志剛，正式辭去新世界發展所有職務，自此與家族核心企業徹底分離。

七年前，他以“創變者”姿態閃亮登場；七年后，他靜悄悄離場。在香港家族企業接力賽進入關鍵階段之際，鄭氏家族的這場接班故事波瀾起伏，發展雖在預料之中，卻依舊令人唏噓。

01

從“光環接班”到“危機收場”：鄭志剛時運不濟

2009年，鄭志剛創立K11文化零售品牌，力圖將“藝術+商業”的理念融入零售地產，一時成為業界的先鋒。2017年開始接手新世界發展，2020年更是一躍成為集團行政總裁。彼時的他，手握頂級學歷與投行背景，被譽為“最具全球化視野的富三代”。

然而，接班后，他迅速將新世界帶上了一條激進擴張的路線。2019年高價拍下杭州“地王”，2022年樓市風暴來臨仍堅持逆周期拿地，大舉推進K11項目全國復制。這種高杠桿、高投入的擴張邏輯，在市場環境持續下行的背景下，迅速吞噬了新世界本就不穩的現金流。

截至2024年底，新世界發展總債務逼近1500億港元，凈負債率高達57.5%，短期到期債務超過322億港元，資金鏈瀕臨斷裂。2025年5月，公司因推遲支付34億美元永續債利息，股債雙殺，引發市場恐慌。市值較巔峰縮水七成，全年錄得近200億港元虧損。

02

“救命錢”背后的代價：家族核心資產被押上談判桌

眼見山雨欲來風滿樓，危機最緊要的6月30日，新世界發展終于宣布通過本公司、相關集團成員公司與有關銀行債權人達成882億港元的再融資協議，暫時解除違約風險。

圖源：新世界發展有限公司

據悉，新世界發展通過本次再融資，獲得了更長的還款周期與資產處置靈活性，最早一筆貸款到期時間為2028年，暫時緩解了財務壓力，為集團爭取到至少三年的喘息空間，可視為一場“續命式融資”。但有傳言稱這筆“救命錢”的代價非常沉重的，包括超過40項物業作為抵押，包括尖沙咀Victoria Dockside等核心資產。

但融資完成的同日，鄭志剛也官宣“體面”謝幕，辭去非執行董事及副主席職務，自此退出家族核心企業的全部管理架構。事實上，從2024年9月起他已卸任執行職務，在此之前，鄭志剛已陸續退出周大福珠寶、新世界百貨、新創建等上市公司董事會職務。本次徹底退出，標志著新世界“剛控時代”正式結束。

03

家族企業治理重構：從“個人中心”到“分權共治”

值得注意的是，鄭志剛的離場并不代表鄭氏家族的全面退出。2025年4月，其胞妹鄭志雯已經加入新世界董事會，出任提名委員會成員，接替年事已高的鄭家純，成為家族下一代的代表人物。

與兄長的藝術跳脫思維不同，鄭志雯以穩健與務實著稱。她曾以8億美元收購虧損的瑰麗酒店，將其轉型為亞洲高端酒店標桿；在周大福主導品牌年輕化和智能珠寶項目，成功打開Z世代市場。她在2025年入選《福布斯》中國杰出商界女性榜單，與孟晚舟、宗馥莉并列。

鄭氏家族此次重構提名委員會，采用“家族成員+職業經理人+外部專家”三位一體的混合治理架構，既保留了家族對企業文化與戰略方向的控制力，又通過引入專業視角與獨立制衡機制，增強了企業的治理透明度與抗風險能力。該機構由鄭志雯、資深獨董李聯偉和金融專家葉毓強共同組成，被稱為鄭家“動態賽馬機制”的首次實踐。而在新世界集團的管理層，則由職業經理人黃少媚主理，她在地產、財務雙線經驗豐富，主張“降債優先、現金為王”，已設定未來一年出售260億非核心資產的目標。

鄭家的“動態賽馬機制”不僅回應了企業當下的經營挑戰，更為中國本土家族企業提供了一個可復制、可演化的治理樣本。這種結構擺脫了傳統“家族一言堂”的路徑依賴，是中國家族企業治理模式從“血緣本位”向“能力本位”邁出的關鍵一步，將治理透明度、專業性與家族傳承意志融合在一個共同決策平臺上，具備三方面優勢：

1. 權力分散，增強制衡與透明度

不再是“誰說了算”，而是“合議決策”。三方協同既防范了內部獨斷，也增強了重大人事和戰略的可持續性。

2. 專業引入，提升企業抗風險能力

外部專家與職業經理人的加入，使家族企業面對市場變化和復雜決策時更具專業判斷，尤其適用于當前高杠桿、高波動的環境。

3. 留住家族意志，保留文化根基

家族成員仍在其中發聲，但不再是唯一聲音，有利于“傳承理念”與“經營理性”并存。

TIPS: 可對標家族案例

這種“混合型治理結構”類似的機制已在李錦記、瑪氏、福特等國際家族企業中得到驗證，體現出當代家族企業在傳承與市場化之間尋求動態平衡的共同趨勢。

• 李錦記家族（香港）
  采用“家族董事+外部顧問”聯合管理委員會，決策前必須經委員會合議，防止“家族綁架”。

• 瑪氏集團（Mars Inc.，美國）
  家族僅參與戰略決策和價值觀制定，運營完全交由職業經理人主導，設有外部獨立董事參與關鍵委員會。

• 福特家族（Ford Motor Company，美國）
  保留家族控制權的同時，董事會由多數非家族成員組成，確保治理專業性與公信力。

這些案例的共同點在于：以治理架構升級，為家族企業提供可持續性轉型的制度保障。對于正處在代際交接窗口的中國企業來說，這種機制的關鍵借鑒點在于：

設立權責清晰、角色互補的決策機構；

明確家族成員參與的邊界與價值；

為下一代提供“賽馬跑道”，而非“皇位指定”。

04

危機即轉機，家族企業需要“第二次創業”式治理變革

香港四大家族之一的鄭氏家族，此次危機并非孤例。在亞洲，家族企業普遍面臨“第三代魔咒”——當創一代的拼搏與二代的守成過后，三代人往往在全球化浪潮與本土市場劇變中陷入戰略搖擺。

鄭志剛顯然未能跳出“名校+高調+跨界”的路徑依賴。在短短七年中時運不濟，新冠疫情疊加地產周期落幕，新世界發展不僅未完成“轉型升級”，反而因高杠桿擴張深陷債務泥潭，最終以家族核心資產的“背水一戰”作為代價，為錯誤戰略買單。

不過，家族企業傳承的意義，遠不止于“誰接班”。鄭志剛的退出，促使鄭氏家族重新審視其治理結構與權力安排——從個人英雄主義回歸組織協同，從家族血緣優先轉向專業能力導向。

新世界發展的危機不是終點，而是鄭氏家族治理體系重塑的起點。危機中的家族企業，往往更能倒逼變革。鄭志雯與專業團隊共治的模式能否力挽狂瀾于既倒，實現“百年基業”的走向？鄭家企業集團是否能夠以此為契機，在專業化、制度化、市場化治理中找到再生的路徑，重振雄風？我們拭目以待。

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