夜讀 vol.396

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為什么我們擔心做錯決定，卻又常常被情緒和偏見左右？為什么有些人能在危機時刻果斷行動，而我們卻總是舉棋不定？所有這些問題都與你的決策方式有關，實際上，你并沒有想象中那么擅長做決定。在《怎樣決定大事》中，勞倫斯·艾莉森和尼爾·肖特蘭向我們展示了他們超過20年以來幫助軍官、士兵、警察、消防員、醫生和其他高風險環境中的專業人員在危機時刻做出艱難決定的決策技巧，以及這些決策技巧應該如何應用于普通人的日常生活，無論是決定接受一份新工作、選擇一段婚姻，還是在職業生涯中改變職業、結束一段關系、環游世界、搬家到地球另一端的國家。

本文摘錄自《怎樣決定大事》

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當我們面臨新奇、不可預測的情況時，決策問題最為突出，比如前面提到的隧道困境；選擇轉行；或是當我們被診斷出患有某種可能改變人生的疾病，必須選擇治療方案時。

正如我們所看到的那樣，在這種情況下，每種行動方案都有可能會產生消極、痛苦或悲慘的結果，這種可能性甚至還很大。更重要的是，由于未知因素太多，波動性太大，以往的經驗無法提供太多的智慧或理性的解決方案。這類決策對我們傳統的決策思維方式提出了挑戰，我們無法比較各種選擇的結果，因為我們根本不知道究竟會發生什么，以及這些結果會帶給我們什么感受，而且也沒有任何過往經驗來幫助我們判斷到底應該做什么、不應該做什么。從這個意義上說，這類決策讓我們無法理性地選擇最“理想”的結果，甚至讓我們無法選擇最“可行”的結果。

我們將在這種情況下做出決策的方式稱為“最不壞決策”。作為學者，我們花了很多時間思考這些最不壞決策，或者我們可以真正稱之為“最艱難的決策”，以及如何應對它們。在我們的培訓和學術工作中，我們將最不壞決策定義為：涉及多個選擇的決策，其中每個選擇都有可能產生負面結果，而你的目標是從所有負面結果中選擇破壞力最小的一個。在最不壞決策中，信息是不完整的，而且無法預知下一步會發生什么，在這樣的情況下，那些精英決策者們是如何做的呢？

在了解以上情況后，讓我們再次看看本章開頭所描述的隧道場景。我們可以從隧道中消防員的請求開始：他拒絕離開和他在一起的女孩，要等著踏板切割機被送來，這樣他才能把她從廢墟中解救出來。這里我們有一個二選一的決策：送或不送踏板切割機。這兩種可能性都有最好的結果和最壞的結果。不派志愿者去送的最好情況是沒有炸彈，最終我們救了消防員和受傷的女孩。另一方面，最壞的結果是炸彈被引爆，導致他們兩人遇難。

然而，如果我們仔細思考，不難發現還有一個更糟糕的情況，也是可能出現的最糟糕的結果：這個8歲的女孩、和她在一起的消防員，以及將踏板切割機送入隧道的志愿者，將全部喪生。當然，只有當你決定派一名志愿者帶著踏板切割機進入隧道時，這種情況才會發生。所以，盡管這種行動方案可能很誘人（畢竟，如果真的有另一枚炸彈，這也是成功概率最大的方案），但它也有最大的失敗風險。

換言之，如果不將踏板切割機送入隧道，孩子和消防員都有可能喪生；但如果沒有炸彈的話，他們兩人也有可能生還。最關鍵的是，如果你決定派其他人送踏板切割機進去，還有可能存在更糟糕結果的風險。這就是為什么這個決定如此困難——決定避免最壞的情況，就意味著你決定放棄最好的情況。正是這種既想避免最壞的情況，又希望出現最好的情況的矛盾心理，使得最不壞決策變得如此困難。

事實是：無論你做出什么選擇，都需要你做出犧牲。而做出犧牲是你一生中最艱難的事情之一。

此刻你是否真的需要做出決策？

所有這一切都引出了決策的另一個有趣之處，即最具震撼力、最重要或最有可能導致災難的選擇，可能并不是最難做出的選擇。根據我們的經驗，人們往往認為后果越嚴重，決策就越困難。但更常見的情況是，你可以在兩種行動方案之間自由做出選擇，而你必須對做出選擇的過程負責，這才是讓你感覺最困難的地方。以下面的軍事場景為例：

2017年夏天，尼爾采訪了一位名叫托馬斯·凱拉韋（Thomas Kellaway）的美國中校，這位中校在美國遭受“9·11”事件后的幾個月里曾在阿富汗指揮特種作戰部隊。他參與了一項進攻任務，該任務旨在追蹤并“清除”特定的敵對武裝力量。

凱拉韋描述了他在此期間做出的最令人難忘的決策之一。他的職責是管理空中支援。在事發當晚，現場有五個不同的特種作戰小組，各自在追蹤潛在的目標。突然，幾乎在同一時間，有兩個小組報告說急需空中支援。一支由美國士兵組成的小組表示，有人向他們開槍；另一支由德國士兵組成的小組表示，他們被叛亂分子發現了，這些人現在正在包圍他們的陣地，并且越來越近。

凱拉韋只有一個空軍中隊，他必須決定把它派往其中一個小組。

由于軍方有非常嚴格的協議和預先制定的規程來幫助參謀人員做出決策，因此凱拉韋中校并不是一個人在面對選擇。事實上，他的決定是別人替他做出的。凱拉韋知道，只有在地面小分隊能夠確認他們的目標是敵人的情況下，他才能做出派遣增援部隊的決策，這在內部被稱為“積極識別”（positive identification，PID）。要確定積極識別,至少要滿足以下三個標準中的一個：士兵必須清楚地看到襲擊者身上的制服；他們必須觀察到公開的敵對行為，例如開槍；他們必須知道自己正處于一個受到直接威脅的位置。但當凱拉韋詢問美國小隊時，很快就發現他們沒有積極識別。他們只是看到了槍口的閃光，但沒有人被擊中，他們的裝備也沒有被擊中，也沒有人看到任何制服。

凱拉韋和隊員們都很擔心，盡管缺乏這些信號，但他們發現的這群人仍然處于潛在的危險之中。因此，凱拉韋轉而執行美國陸軍提供的下一個規程，即如果一個小組受到威脅，其應采取的行動是遠離威脅。“我問他們，你們有明確的撤退路線嗎？”凱拉韋回憶道，“你們有什么理由需要與他們靠得如此近嗎？”并沒有。因此，這個小組接下來應該做什么，突然間就變得非常清楚了。

與此同時，德國小組正在擔心他們遇到的這群人。他們告訴凱拉韋，他們認為至少有14輛車正在以搜索模式向他們駛來，“他們知道我們在這里，他們正在搜尋我們”。然而，當凱拉韋再次詢問他們是否根據標準確定了積極識別時，他們不得不承認并沒有。于是，他再次詢問他們是否有撤退路線。結果仍然是有。就這樣，由于有預先制定的規程，讓一個看起來非常棘手的決策很容易就得到了解決。但是，如果沒有制定這些規程，凱拉韋肯定會面臨艱難的抉擇。

凱拉韋的故事彰顯了我們提出的決策第一法則，那就是：當面對看似需要做出決策的情況時，你的首要任務是弄清楚是否真的需要做出決策。在我們的生活中，有些事情會給人一種很難抉擇的錯覺，而事實上，這些事情很可能要么根本就不需要做出決策，要么實際上并不是我們應該做出的決策。例如，一名學生正在糾結是選修3D藝術還是紡織課程，卻發現實際上只有一個可選項，那么突然之間，他就發現自己根本不需要再糾結了。我們發現，人們經常會因為一些自己實際上無法或無權做出的決策，而陷入這種糾結的決策模式當中。

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