作者：響馬 | 編輯：小魚

“情感需求、身份需求與錢包需求的新時代。”

好文3639字 | 6分鐘閱讀

圖源自西北莜面村官方小紅書

“面筋剛上來時好吃，酸酸微辣，放久了全是醬油味。牛腩好吃，有筋有肉；魚還是蠻鮮甜的，就是有一丟丟咸，炒蕓豆絲必點！”

日前，在西北菜餐廳“西貝”用完餐后，網友小孫發帖，做出如是點評的同時，她也沒忘記感慨一句：“西貝，還是好貴呀。”

從外部視角看，這段時間，西貝被吐槽“價格貴”“月薪三萬都嫌貴”，成為了網絡上熱議的話題，而從內部視角看，西貝最吸引人的是舍得分錢。

近期，接受虎嗅專訪時，西貝創始人賈國龍透露：“每天我們會拿出20萬-30萬元的獎金，給好評排名前20的門店，每家門店發放一萬元獎勵。單是從這個會上發出去的獎勵，一年差不多有一個億。”

「新消費101」認為，外部和內部視角疊加，反映出西貝當下的經營策略，也折射出中國餐飲品牌在當前消費環境中的生存之道，值得審視、探究一番。

打工人苦，發錢干勁足

今年3月，在“2025中國超市周”活動上，胖東來創始人于東來透露了公司的工資狀況。

具體來說，2024年，一個胖東來基層員工的平均月薪達到8315元，而2025年前兩個月，基層員工的平均月薪達到了9886元，最低工資也有8329元。

至于基層以上的課長、處長、店長，2025年1-2月的平均到手工資分別達到2萬/月、3萬/月、8萬/月的水準。

值得注意的是，上述工資還是分層計算，基層員工和基層員工“搞平均”，課長、處長、店長也只和自己職級的人平均，而非“我和馬云加一起，平均身價多少億”那種戲碼。

除了舍得給自己員工分錢，于東來還看不慣“胖改”企業分錢力度不夠大。今年4月，正當永輝超市高管宣講門店調改成果，于東來突然登臺質問：“鄭州信萬店月盈利200萬，為何不把60%-70%利潤分給員工？”

于東來的追問，在外界引起熱烈反響，他的分錢策略也成為賈國龍這個餐飲“老將”學習的對象。

賈國龍對媒體直言：“一家企業如果只是在企業層面學華為、胖東來，但創始人不學任正非和于東來（那樣去向團隊分利益），那還是學得不徹底。”

「新消費101」粗略梳理了一下，發現賈國龍目前主要的分錢策略有以下兩種：

一種是每天給排名靠前的門店現金獎勵。

賈國龍稱，每天晚上21時30分至22時30分，他都會線上參與一個600多人（含門店店長、教練、分部干部、總部營運干部等崗位）參加、主題為“好好學習天天獎勵”的會議，獎勵好評、復盤差評，每天用20萬-30萬元獎勵好評排名前20的門店。

為了保證公正性，設有評審組，每幾份報告一個小組，還將詳細的門店信息“脫敏”，由評審組做排序。

另一種是分享分紅權。賈國龍表示，他正將自己和妻子的占股比例不斷下調，“原來我們的占股比例是85%，剩下所有持股人的比例是15%，現在我跟張麗平（賈國龍妻子）直接把70%的分紅權讓出去給團隊”。

雖然只是分紅權，但他坦承，“把小頭分給大家也不少了”。

為什么加緊分錢？淺層作用，用賈國龍的話來說，“財散人聚”。換言之，是通過真金白銀的分配，把西貝員工“聚合”在一起，激發他們的積極性，讓他們干勁更足，使業務經營更有活力。

深層作用是，借助分錢，賈國龍試圖重塑公司的整體能力。

要知道，“放手”數年后，去年9月，賈國龍宣布回歸主業，次月正式做回西貝CEO，“做事的純度更高，強度更強”，自然要求公司相應能力與此相匹配。這種情況下，分錢是一個可以快速實施、看得見效果的打法。

正如商業研究者梁寧在《真需求》一書中所寫到的：“錢是商業世界的水流。管理者管理錢和資源，就好像農民管理水流和肥料，一個企業的競爭力來自它的人才生態，而人才生態來自它的分配機制。”

每天分錢，能力重塑，接下來，便是如何承接、滿足消費者需求的問題了。

挨罵與賺錢如影相隨

對于分配機制，梁寧寫道：“最初的稟賦只能支撐一個人展露頭角，在之后長期的生存競爭里，所有能成為生存優勢的特性，幾乎都是靠自己主動投入，把更多的資源配置在這個地方，才會擁有。”

從資源分配的角度看，在哪個領域，西貝主動投入、配置資源較多？

「新消費101」覺得，兒童餐是其中一個越發顯眼的領域。

頗有說服力的“證據”是，在西貝微信服務號上，截至6月23日，近一個月時間內，已經有“西貝專業兒童餐食材大公開”“西貝暑假兒童美食節”“西貝寶貝涂鴉大賽”等多條與兒童餐相關的消息，對這一領域的投入可見一斑。

當然，并非近期突然發力，而是持續加碼。2017年，西貝就開始切入兒童餐賽道，且越來越凸顯自身帶來的情緒價值。

比如，當孩子和家長“無聊”排隊的時候，店員會給孩子扭花朵氣球，拿飲料和小零食，還會播放動畫片。

菜單也為兒童“量身定制”，畫著動物和蔬菜，趣味性十足，籠絡“童心”，而聯名更絕，舉個例子，西貝與動畫IP“超級飛俠”聯名，推出聯名套餐、“反反車”玩具、主題店、主題生日會等多種玩法，多維度吸引孩子。

至于餐品本身，西貝不斷進行升級，除了前文提到的食材公開，今年還承諾不添加雞精、香精、味精、人工色素、防腐劑。顯然，這會大大減少父母消費決策時的阻礙。

這么做的結果是，2024年，西貝賣出超2000萬份兒童餐，兒童客群近650萬人次，兒童餐營收增長顯著。

饒是如此，凡事都有多面性，西貝兒童餐快速發展之際，也有消費者吐槽使用預制菜，或存在食材縮水現象。更受關注的是價格，據媒體稱，西貝兒童餐價格不斷上漲，外賣39元套餐升級后增至52元，新增“大黃魚套餐”售價69元。

結合起來看，消費者一面吐槽不止，一面繼續排隊。就西貝而言，挨罵與賺錢如影相隨，正成為西貝兒童餐乃至整個品牌的“一體兩面”。

這背后，員工是至關重要的一環。比如，對于“大黃魚套餐”，據稱要經過三次挑刺，包括專門負責的工人手工剔除，還要經過3次X光檢測，“反復檢驗，確保無刺”。

回過頭再審視賈國龍的分錢策略，每天拿出二三十萬元獎勵好評排名前20的門店，本質是“刺激”門店和員工提供更好的產品、更細更有獲得感的服務。

其實，這也是那些敢于分錢的品牌所做的“習慣動作”。想想看，海底撈、胖東來服務細不細？以胖東來為例，一份“員工工作手冊”事無巨細，僅保潔一職，員工手冊就有數百頁之多，這些最終都指向服務和體驗，指向消費者主權。

而從現實表現看，對于挨罵與賺錢的平衡，西貝或許需要做得更好。也就是說，不管是產品的價格和價值，還是整體的服務和體驗，仍有繼續提升的空間。

這不正是賈國龍獎勵好評更多的門店的目的嗎？

要求更高，挑戰性更強

賈國龍從分錢入手，希望催逼出更好的產品和服務，與西貝正在經受考驗密切相關。

接受媒體專訪時，賈國龍談到2024年，稱這一年“預期會很好但非常不好”，“給了我們當頭一棒”，“就是西貝整體的危機，2024年營收下降、客流下降”。

面對這場危機，他表示：“餐飲干的就是一個解決人基本需求的業務，要追著顧客的需求去滿足。”

此外，希望催逼出更好的產品和服務，也與餐飲行業進入“新周期”有關。

今年3月，中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤撰文稱，中國餐飲行業進入了結構性調整新周期。

其中一個關鍵變化是，行業正發生從“快魚吃慢魚”到“好魚勝快魚”的競爭邏輯轉變。在王洪濤看來，行業粗放的擴張時代已經過去，高質量發展的車輪滾滾而來，實施精益化管理的企業穩步增長，不斷穿越周期。

另一個關鍵變化是，消費者對于餐飲的需求更加豐富，飽腹之外，還有對環境、服務、體驗的綜合需求，對餐飲企業提出了更高的要求，不僅要好吃，還要關注消費者的情感需求。

王洪濤稱：“例如對原材料的溯源，食材的功效，菜品呈現的方式，服務的舒適度，用餐的環境，氛圍，甚至是企業的價值觀等等，都需要根據自身的定位做好匹配，讓消費者有明確的認知和感知。”

結合來看，兩個關鍵變化有高度相關性，前者凸顯“高質量發展”“精益化管理”，既有戰略也有戰術，后者強調更精細地承接消費者需求，更多聚焦戰術。

而從前述分析不難看出，對于這兩個關鍵變化，賈國龍正帶領西貝努力應對，以期扭轉去年一定程度的頹勢，2025年表現得更好。

問題在于，在餐飲這樣高度內卷的行業，實施精益化管理、滿足消費者的“綜合需求”，從來都是牽一發而動全身的系統工程，要求更高，挑戰性也更強。

別的暫且不說，僅僅分錢，就不是輕松分掉了事，畢竟分錢的目的不是“做慈善”，是要取得效果。

對此，賈國龍坦言：“我當下更多的顧慮在于：這么多錢怎么分才能分得合理。這是個技術活，分不好不一定就是激發積極性，反而激發了惡。”

是錢分得熱鬧，效果大打折扣，還是在挑戰中越戰越強？作為創業37年的餐飲“老將”，賈國龍無法停下自己的腳步。