在公司數萬名員工中，熊彥平曾默默無聞，但現在他卻是連接整個集團的 “超級樞紐”。

作為IT運維人員，熊彥平每天需要和總部、財務部、各個業務部、商品部、技術部、采購部、甚至全國2000家門店數萬名一線銷售人員打交道，還要給雅戈爾旗下不同板塊的子公司解決難題……大家都知道，“有困難，去技術組找熊彥平就行”。

而3年前，熊彥平還是公司“最邊緣”部門的員工。

彼時，熊彥平還是雅戈爾置業公司唯一的 IT 運維，每天的工作是 "四處救火"：同事電腦報錯了去調試，誰忘記密碼了去重置，某某系統卡頓了喊他過去看看。業務部門提起 IT，總覺得 "啥也做不了"；他自己也委屈，明明忙得腳不沾地，卻總被質疑 "沒創造價值"。

但自從熊彥平利用好技術工具，迅速變成能解決大家問題的專業人員后，他的職場迎來了“逆襲”：他從公司的“網管”，到眾人信賴的問題解決者，最終成為公司不可或缺的核心力量。

這種反差，藏著當下職場最深刻的變化：比起 "理論專家"，企業更渴求能解決實際問題的 "實踐派"。當數字化浪潮席卷各行各業，那些能把技術工具轉化為生產力的人，正在獲得前所未有的機會。

熊彥平的故事，正是這一變化的縮影：他不是純靠堆代碼量，卻靠低代碼工具跨部門幫同事解決實際問題，從 "邊緣運維" 變成了全公司爭搶的 "六邊形戰士"。最近兩年他還在深入研究如何將低代碼工具和AI結合。

工具的迭代，正在重新定義職場競爭力，更揭開了大公司數字化轉型的另一種可能：技術不必高冷，工具可以親民，每個普通人都能靠對的工具，在時代浪潮中找到自己的位置。

以下是關于職場逆襲的真實故事：

文 | 楊佳

編輯 | 卓然

“小熊，我們部門這個需求你看看能不能想辦法給解決一下？”

“咱們的報表不方便，還是手動excel統計，你能不能幫忙做個升級？”

“彥平，我們每天提交數據不方便，這個場景能優化下嗎？”

熊彥平的工位上，這樣的對話每天都在發生。

作為雅戈爾低代碼小組的負責人，熊彥平的日常工作涉及到公司的方方面面。

也因此，在雅戈爾這個擁有數萬員工、橫跨服裝制造、地產、投資的大型集團里，熊彥平是連接各個業務板塊的 “隱形樞紐”。

這一切的起點，是 3 年前熊彥平用低代碼完成的第一個爆款作品“HartMarx信息化門戶平臺”。

彼時雅戈爾收購HartMarx美國百年男裝品牌后，需要將這個新事業部納入已有數字化管理體系中獨立運營。

但新事業部的同事們紛紛抱怨：“總部使用的工作臺里的應用太多了，跟我們事業部的提交審批流程、調取數據場景完全不同，甚至找個采購申請要翻半天”。

得知情況后，熊彥平用釘釘低代碼為該事業部搭建了專屬門戶，按下屬部門劃分不同頻道欄目，供各部門個性化編輯。

他將這個門戶放在工作臺入口，HartMarx 的員工只需點擊一下，就能進入專屬管理平臺。

門戶上線那天，HartMarx的同事們驚喜發現：原來要在十幾個群里翻文檔、在 Excel 里找數據的工作，現在點一下門戶入口全搞定。

更巧妙的是，熊彥平在每個應用背后添加了實時變動的點擊量數字——總經理每天都會盯著那些數字了解員工工作情況：“哪個應用沒人點，就說明這個流程可能有問題；哪個審批點得多，就知道大家的工作重心在哪?！?/p>

這個看似簡單的門戶，像投入湖面的石子，激起了連鎖反應，其他事業部的老總也找到熊彥平，希望擁有同類工具——雅戈爾作為一家涉足板塊繁多的大型集團公司，旗下每個事業部的工作重心、應用使用場景各不相同，大家“受制于”以往的通用工作臺。

隨著越來越多事業部上門“求助”，大家需求也漸漸多樣化。

據不完全統計，熊彥平利用低代碼，將一名電商部的同事從每天早晨趕到公司加班、手動統計各個平臺GMV的瑣事中解放出來；

通過釘釘低代碼，用“拖拉拽”的方式，給杭州的公司做了訂餐小應用；

2024年底幫助公司近2000家門店的一線人員，用幾分鐘高效做完了以前要數次返工才能搞定的公司次年營銷的預算；幫助大區解決了巡店評分考核統計的難題……

目前在雅戈爾內部有近白個大大小小的低代碼在默默運行，就像毛細血管網絡，連接著大家的日常工作。

正是因為能及時響應不同崗位的需求，熊彥平成了公司里著名的“六邊形戰士”。

其實幾年前，熊彥平在公司遠沒這么 “重要”，甚至談得上“邊緣化”。

從江西師范大學計算機專業畢業后，熊彥平先做了兩年大學老師，之后才加入雅戈爾集團旗下的置業公司。

剛入職時，整個子公司的 IT 運維只有他一個人。那時的 IT 部門，在業務部門眼里更像 “后勤保障”：電腦壞了找 IT，密碼忘了找 IT，但真要提開發需求，得到的回復往往是 “做不了” 或 “得等三個月”。

因此，其他部門常抱怨：“你們 IT 部門怎么什么都做不了？”

這句話，熊彥平在雅戈爾聽過太多次，他也很委屈：“我也想做啊，可是真的做不了?！?/p>

這也是許多大企業IT人員的困境：像雅戈爾這樣的集團，ERP、CRM 等核心系統早已完備，真正需要的是解決 “毛細血管”的問題：比如一個部門的訂餐、一個門店的巡店、一群導購的回訪提醒。

這些需求太小、太個性化，用傳統開發方式如同 “殺雞用牛刀”，但不解決又會影響效率。

可真要投入人力開發，又顯得不劃算。

雅戈爾集團 CIO 王歆曾算過一筆賬：按傳統開發模式，一個簡單的應用至少需要產品經理（兼 UI）、前端、后端三個人協作，從溝通到上線最少要一周?！暗芏嘈枨笫恰竟澫薅ā?，比如雙 11 的臨時報表、年會的簽到系統，等開發完早就過了有效期。”

也正是如此，大部分企業的 IT 人員都是邊緣化存在，用熊彥平的話說，“既提供了保姆式服務，又不被看到價值”。

這種尷尬的處境，在 2022 年熊彥平參加釘釘低代碼訓練營后迎來了轉折。在訓練營的實操環節，熊彥平通過 “拖拉拽”的方式，在釘釘低代碼平臺開發了一個簡單的應用，并拔得了頭籌。

這段經歷，給予了熊彥平極大的震撼：“無需編寫代碼，僅通過可視化組件拼接，就完成了表單設計、流程配置和權限管理，而且全程只用了三小時！”而傳統開發模式，這樣的需求至少需要兩名工程師配合兩天才能落地。

這場 “效率革命” 讓熊彥平敏銳意識到：原來技術服務業務的門檻，能被低代碼工具拉低到如此程度。

“因為雅戈爾早已普及釘釘辦公，員工的通訊錄、組織架構、審批流程都在釘釘生態里，低代碼工具能直接調用這些數據。而且低代碼應用提供了大量案例和現成模板，一個人就能搞定開發全流程，非常方便?！?/p>

比如熊彥平一個人，就用釘釘低代碼解決了困擾公司和導購們許久的“3315”難題。

所謂 “3315”，是雅戈爾為提升復購率設計的回訪機制：客戶下單后，分別在 3 分鐘、3 天、15 天觸發三次跟進提醒。

以往導購們都會拿一張A4紙，將這些節點記錄，因為最長相隔15天，客戶量大之后，導購們經常忘記，所以回訪機制推行受阻。

而熊彥平，用低代碼搭建應用對接了 POS 系統，客戶下單后，自動生成 3 分鐘、3 天、15 天的三個回訪任務，導購打開釘釘就能看到待辦：“這個需求太個性化了，傳統開發根本不會接，但對導購來說，這解決了大問題?！?/p>

更關鍵的是，低代碼工具能響應那些 “傳統開發看不上” 的需求，為企業創新提供了 “寬松土壤”。

以前雅戈爾要上新系統，得層層論證：“投入多少？回報多少？風險多大？”現在，熊彥平的團隊可以快速做個原型，讓業務部門先試用：“好用就迭代，不好用就推倒重來，成本幾乎可以忽略?！?/strong>

王歆的判斷更長遠："大企業的 IT 系統已經很復雜，低代碼工具不能是 ' 另起爐灶 '，而要能 ' 錦上添花 '。低代碼應用能嵌入我們現有的數字化體系，這才是最關鍵的。"

也正是靠著這些小工具， IT 部門從 “問題的終點”變成了“解決方案的起點”，業務部門不再覺得 IT“就是修電腦”，而是“能幫自己解決問題的伙伴”。

熊彥平也因此迎來自己職場逆襲。

當熊彥平通過低代碼解決的問題越來越多，公司同事們對 “IT” 員工的評價也發生了改變。

"以前我們提需求，IT 總說 ' 做不了 ；現在他們總說 ' 我試試 '，這種感覺完全不一樣。"

熊彥平也覺得這種感覺不一樣。

以前做運維時，他的成就感來自 “問題解決”：“比如幫同事修好網絡，對方說句‘謝謝’，就挺開心。”

但那種快樂很短暫，因為 “總是到處救火，瑣碎的問題總也解決不完，難以有大塊時間做自己應該做的事情”。

現在，他的成就感來自 “價值創造”：看到自己設計的門戶被事業部使用、看到同事不用再加班，看到導購的回訪效率提高 —— 這些是“從 0 到 1”的創造。

更讓他滿足的是 “閉環感”：用低代碼開發時，從需求對接、界面設計到交互邏輯，全由他一人主導，不用和產品經理爭執 “這個按鈕該放哪”，不用和后端糾結 “這個功能能不能實現”，想法直接落地成工具，效率比以前高了好幾倍。

也因為 IT 崗位的價值被重新定義，熊彥平不再是 “光桿司令”，有了自己的小團隊：“以前 IT 人員的價值沒被發現時，大家主動性不強；現在能用低代碼應用做嘗試后，越來越有干勁了?！?/p>

熊彥平也開始思考在解決場景問題時候兼顧“用戶體驗”：“我總琢磨著，得讓使用的人用學、不用問，點開就知道怎么操作。他們提的問題越少，我越有成就感。”

這也迫使他主動走出舒適區。為了讓應用更貼合業務場景，他開始主動學習公司業務，甚至記下不同部門的 “行話”：“不懂業務的技術，做不出真正能解渴的工具?！?/strong>

比如在他開發的眾多應用里，“超級導購” 的訪問量始終穩居前列，這個系統背后，是全國上萬名雅戈爾門店導購的日常工作場景。

“超級導購” 的核心是培訓與考試，打開系統首頁，品牌資料、新品解析、FAB 銷售話術等內容按類別清晰排列，還有視頻演示；每個資料旁都有倒計時標注 “最短學習時長”，學完即可進入練習環節，最后通過在線考試鞏固知識點。

“導購流動性大，培訓得跟上節奏；新品更新快，新品資料更新就得更上節奏。” 熊彥平說，以前培訓靠發手冊、門店學習，大家學習的進度不一樣，培訓難度大，而現在打開釘釘就能學，門店也能根據實際需求在上面提升、晉升。

低代碼工具帶來的改變，不止于熊彥平個人。它像一粒種子落入雅戈爾的土壤，慢慢生根發芽，也讓公司許多普通“被看見”、從而找到了 “逆襲” 機會。

“送一朵小紅花” 項目就是這樣的意外之喜。

雅戈爾信息部組織了小紅花項目，評選“月度之星”來獎勵那些除了完成本職工作，還經常幫助其他同事解決難題的員工。

但靠線下投票，總有人覺得 “不客觀”。

于是熊彥平用釘釘低代碼搭了個小系統：每人每月有 3 朵小紅花，可匿名送給幫助過自己的同事，系統自動統計票數，還能看到送花理由 ——“謝謝半夜幫我調試打印機”“上次系統崩了是他熬到凌晨修好的”。

這個簡單的功能，讓許多好人好事被看見，也悄悄改變了部門氛圍。

就像王歆說的：“數字化不只是效率工具，更要讓組織里的每個人都感覺自己是有價值的。”

而熊彥平的團隊，正在用技術搭建這樣一個舞臺，讓更多價值被看見，讓更多人在這個舞臺上找到自己的光芒。

以前，IT 人員的價值靠代碼行數衡量；現在，能理解業務、善用工具、創造價值的人，更受青睞。

可以說，在這個工具快速迭代的時代，逆襲的機會正在向普通人傾斜。

就像熊彥平，即使不是硅谷頂尖的程序員，卻靠低代碼工具成為了連接技術與業務的橋梁；雅戈爾的 IT 部門沒開發出驚天動地的系統，卻用一個個小應用解決了業務的大麻煩。

技術的終極意義，從來不是顛覆，而是賦能。

當技術工具像 “水電煤”一樣普及，我們或許會發現：真正的職場逆襲，不在于你擁有多少知識，而在于你能用這些知識和工具，為別人創造多少價值。

熊彥平的故事還在繼續。他最近在研究 AI 與低代碼的結合。

這或許就是數字化時代最好的樣子：工具讓專業門檻降低，而人的價值被抬升。

每個普通人，都能借助工具，在自己的崗位上，做出不普通的成績。

（應采訪對象要求，文中均為化名）