7月15日，山姆會員商店因貨架上出現好麗友派、衛龍魔芋爽、盼盼零食等大眾品牌商品，引發會員集體吐槽。更有會員抱怨，山姆近期下架了多款高復購率的獨家商品，如太陽餅、低糖蛋黃酥等，所謂“嚴選”標簽名存實亡。事件發酵后，山姆緊急下架爭議商品，并回應稱“已將會員意見納入后續選品策略考量”。

就在這一現象級事件之前的7月9日，中國連鎖經營協會（CCFA）發布“2024年中國超市Top100”榜單。山姆母公司沃爾瑪中國以1,588億元銷售額蟬聯榜首，德國折扣超市奧樂齊則以100%的同比增速成為最大黑馬。

一家最大，一家發展最快，這兩家超市外企，成了國內商超行業的兩大標桿。

山姆會員店的千億引擎、沃爾瑪中國的秘密武器

2024年的超市百強榜單上，沃爾瑪中國以1588.45億元的銷售額連續四年穩居第一寶座，同比增長高達19.6%。令人驚訝的是，這一成績是在門店減少31家（同比下降8.5%）的情況下實現的。

“食材界”根據 沃爾瑪財年報告、山姆中國業務總裁發言（2025投資大會）等整理

沃爾瑪中國業績增長的最大的貢獻值來自于山姆會員店。據中國連鎖經營協會數據及行業分析，山姆中國在2024年銷售額突破1000億元，占沃爾瑪中國總業績的近70%。

單店效率是山姆的另一核心競爭力。2025年初，沃爾瑪中國總裁朱曉靜透露，中國已有8家山姆門店年銷售額突破5億美元（約36.7億元人民幣），而在2023年僅有3家門店達到此業績水平。

這種高效的背后是山姆獨特的會員經濟模型。截至2024年底，山姆在28個城市擁有53家門店，會員數接近900萬。以。

山姆的擴張速度正在加快。2024年新開6家門店，2025年計劃再開8家，創歷史新高。從過去每年開1-2家店的“保守型選手”，到如今每年新增6-8家門店的“猛攻選手”，山姆在中國正經歷一場“大躍進”。

山姆：中產生活方式的精準供給

山姆的成功源于對中國新興中產需求的精準把握。其選址策略獨樹一幟——不是簡單下沉，而是“高凈值下沉”。張家港、晉江、昆山等經濟強縣成為新目標，這些地區人均可支配收入超1萬美元、人均GDP達2萬美元。

在紹興店開業時，首月就售出6萬多張會員卡，單是會費收入就達1560萬元。停車場內，價值20萬元以上的中高檔車成為主流，折射出其客群消費實力。

“店倉云一體化”模式是山姆的技術護城河。每家山姆門店管理8～15個前置倉，覆蓋周邊3公里范圍，實現“極速達”1小時送達。2024年，山姆中國線上銷售占比超過50%，其中前置倉貢獻交易額超400億元，客單價穩定在200元以上。

目前山姆在全國擁有超500家云倉，是門店數量的10倍。電商銷售占比從2019年的4%飆升至2024年的48%，這種線上線下融合模式極大提升了零售效率。

增長黑馬奧樂齊，鍛造“窮人超市”

今年以來，一家名為奧樂齊（ALDI）的德國折扣超市一步步走進商超行業的舞臺中央。此次商超百強榜，奧樂齊中國銷售額達20億元，同比翻倍增長100%，成為百強中發展最快的企業，排名從2023年的第82位躍升至第61位。

“食材界”根據有關行業報告（CCFA）、財報解讀及權威媒體（界面新聞、工人日報等）整理

奧樂齊的驚人增長并非依賴門店數量擴張。2024年奧樂齊僅新增5家門店，總數55家。計算可得其單店年營收約3600萬元，對于平均面積僅1000平方米的店鋪而言，這一業績表現堪稱出色。

奧樂齊的增長密碼藏在它的“十二字真經”中——

“本地化、基本款”。奧樂齊在上海形成“社區毛細血管”式布局，單店服務半徑1公里，90%門店集中在長三角，80%供應商為本土企業，推出小包裝冷鮮肉、即食熱餐等適配中國家庭需求的商品。通過規模采購實現成本優勢。

聚焦高頻剛需品類，如牛奶、雜糧等，通過標準化生產降低成本。

“好品質，夠低價”。2023年底，奧樂齊推出“超值”系列產品：3.9元的衛生巾、9.9元的洗發水、14.9元/盒的400克帶皮豬五花、2.8元的800克胡蘿卜……這些價格“擊穿地板”的商品，被網友稱為“滬幣終結者”。

2025年，奧樂齊開始走出上海大本營，進軍江蘇、浙江市場。截至7月10日，門店總數已達78家（含4家待開業），擴張速度明顯加快。

奧樂齊：硬折扣的極致性價比

奧樂齊瞄準追求極致性價比的人群。在社交媒體上，其官方賬號推出“百元拿下豪華烤肉局”、“人均40元的兩葷一素幸福感”等營銷，強化平價形象。

與盒馬NB的快速擴張不同，奧樂齊更注重商品打磨。有業內人士指出：“奧樂齊的很多單品打磨時間非常長，有很強的回購力。在當下的經濟環境下，它已在復購、客流和商品品質方面形成可觀競爭力。”

自有品牌是奧樂齊的另一核心武器。作為硬折扣鼻祖，奧樂齊的自有品牌占比高達90%。一位華南干果生產商透露：“成為奧樂齊供應商極其困難，隨時接受突擊訪廠、必須通過IFS國際認證，通過率很低。”

奧樂齊甚至介入生產環節降本增效。一款礦泉水通過降低瓶身克重和包裝成本實現降價；爆款“正宗24褶揚州包子”則通過規模效應攤薄物流成本，在2024年9月主動下調售價。

簡評：成功之道——兩極市場的精準卡位

兩者看似服務不同人群，卻共同指向一個核心：精準定位目標客群，提供高質量供給。 山姆以會員費之后的30%自有品牌、嚴選商品等，制造“獨享”、“專屬”的隔離帶，為會員打造“中產生活方式”。 奧樂齊用90%自有品牌打造出高性價比商品，樂享“窮人超市”的名聲吸引來了大量客源。 兩家外企把握住了消費者的基本需求，進而拿捏住了主流人群。

本土回應：胖東來現象與永輝、物美們的轉型苦旅

區域標桿胖東來

在超市百強榜中，一家區域零售商的成績同樣耀眼——胖東來以80.94億元銷售額排名第19位，同比大增76%。更驚人的是其單店效率：僅12家門店，單店銷售額達6.745億元，僅次于開市客中國（12.4億元）。

另據調研信息，2025年上半年，胖東來延續強勁增長，銷售額達117.07億元，其中超市貢獻63.50億元，占比54%。創始人于東來宣布，將逐步關閉老店，代之以更有品質的新店，持續優化門店網絡。

作為本土標桿，胖東來以“極致服務”、“商品力構建”和“員工幸福感”成為行業典范。有人說胖東來是商超接的海底撈，其“極致服務”是其成功的首要因素，其“透明價簽”公示進價、毛利率，提供寵物寄存、無理由退貨等，已經是本土超市企業的標準。在商品力構建構建上，生鮮損耗率低于2%，自有品牌復購率超60%，與農戶合作的“定向種植蔬菜”24小時直達貨架。蔬果每日抽檢農藥殘留，成為消費者心中的“品質安全島”。

員工關懷是胖東來成功經驗中最為人樂道的。一線員工員工月均收入超8000元，帶薪年假10天起，利潤共享機制覆蓋全員。

傳統企業的艱難轉身

面對新業態沖擊，傳統商超代表永輝超市正經歷艱難轉型。2024年永輝銷售額732.39億元，同比下滑14.4%，排名從第二位跌至第四位，被盒馬超越。

在胖東來創始人于東來的指導下，永輝啟動“調改計劃”，目標是用2-3年時間“回歸健康，核心是不虧錢”。2025年7月14日發布的半年報顯示，永輝上半年虧損2.4億元，但調改店已顯現成效。

41家開業滿3個月的穩態調改店一季度累計實現利潤7472萬元。端午節期間，80余家調改店銷售額同比增長高達87%。晉江永輝百捷中央公園店經過58天閉店調改后重裝開業，單日銷售暴漲685%，連續三天日均客流超10萬人次。

永輝的調改圍繞四大維度展開：商品汰換比例超55%，引入“胖東來標準”商品；優化燈光、色彩等購物環境；增加便民服務區；縮短營業時間保障員工權益。這些改變使門店從單純賣場轉變為“胖東來式”的品質生活空間。

物美、家家悅等傳統商超也在跟進類似調改。這場服務革命正在重塑中國社區商業的價值坐標。永輝、物美等企業正加速學習胖東來模式：

物美2025年計劃調改30余家重點門店，首家調改店學清路店銷售額增長5倍，商品結構接近胖東來90%，引入68款胖東來商品并優化服務細節。

山姆的成功證明，會員制+嚴選商品仍是中產市場的“黃金組合”；奧樂齊的崛起則詮釋了硬折扣、重塑性價比的普適性；本土商超在胖東來“自由與愛”重構人與貨場文化的啟發下，正通過調改尋求破局。無論是山姆的會員制生態，還是奧樂齊的硬折扣基因，抑或胖東來的服務哲學，本質上都是對“以消費者為中心”的深度踐行。

的確，零售業的發展，已經擺脫了規模擴張的老路，回歸到建構商品力、提升服務效率和消費者價值的本質。

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