為什么說公司越大，人才越“廢”？那些曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)、能力出眾的“牛人”，一旦跳槽進(jìn)入一家巨頭公司，尤其是那些流程完善、體系健全的成熟大廠，過幾年再看，怎么就泯然眾人了？

他們不再有當(dāng)年的銳氣，眼神里少了光芒，說起話來，全是“流程”、“合規(guī)”、“跨部門協(xié)同”，聽起來像是被什么東西磨平了棱角。甚至連當(dāng)年最引以為傲的“專業(yè)能力”，也似乎停止了生長，變成了對既有規(guī)則的“熟練操作”。

我們也許納悶：大公司資源多，平臺大，按理說應(yīng)該更能成就人才啊？為什么反而把人“養(yǎng)廢”了？

這背后，藏著一套成熟組織無形的反噬機(jī)制。

我見過很多這樣的案例，也親身感受過那種被吞噬的無力感。商業(yè)江湖浮沉這么多年，我看到了一個真相：

公司越大，越成熟，它內(nèi)部那些看似合理、高效的“流程”、“結(jié)構(gòu)”和“文化”，反而會變成一套精密而無情的“反噬系統(tǒng)”，一點點磨損個體的價值，最終把所謂的“人才”，變成“廢柴”。

看清這套系統(tǒng)如何運作，或許能讓我們更明白身處其中的困境。

01 | 流程異化——從“賦能工具”到“枷鎖鐐銬”

你可能以為，大公司的流程是為了提升效率，讓每個人都能按部就班地把事情做好。一開始確實如此，但當(dāng)流程變得過于龐大、復(fù)雜，它就開始異化。

它不再是賦能你的工具，反而成了限制你的枷鎖和鐐銬。

我曾在一個大型企業(yè)里觀察過一位研發(fā)高手。當(dāng)年他在小公司，一個點子閃現(xiàn)，就能拉起幾個人，快速把產(chǎn)品原型搞出來。進(jìn)入大廠后，他的抱怨清單越來越長：

“想做一個新功能？先填表，走審批，跨部門協(xié)調(diào)，找五六個負(fù)責(zé)人簽字。” “一個簡單的bug修復(fù)？得走變更流程，開評審會，等排期，可能一個月才能上線。” “想提出一個跨部門的創(chuàng)新方案？對不起，這個不在你的KPI里，也沒有對應(yīng)的預(yù)算科目，你得先找人立項，那得是一年后的事。”

你看，流程本該是“徑”，幫你通往目標(biāo)。但當(dāng)流程本身變得比目標(biāo)更重要，當(dāng)“把流程走完”變成了一種成就，而不是“把事辦成”，它就異化了。

它不再鼓勵你快速反應(yīng)、獨立思考、創(chuàng)新突破。它獎勵的是你“依規(guī)辦事”，獎勵你“不出錯”，獎勵你“會走流程”。你的價值，從“解決問題”變成了“遵守規(guī)則”。你的精力，從“創(chuàng)造價值”變成了無盡的“流程內(nèi)耗”。

久而久之，那些有想法、有沖勁的人，不是被消磨得妥協(xié)，就是干脆選擇離開。留下來的，往往是最適應(yīng)這套“流程游戲”的玩家，他們深諳“規(guī)避責(zé)任”之道，成了“流程專家”，但離真正能創(chuàng)造價值的“人才”，越來越遠(yuǎn)。

你的手腳被捆住了，你的大腦也被塑形了。這就是流程的異化，對個體價值的第一層反噬。

02 | 組織固化——從“穩(wěn)定的基石”到“板結(jié)成為壁壘”

大公司追求穩(wěn)定，所以它們搭建了龐大而固定的組織結(jié)構(gòu)。但這種結(jié)構(gòu)，一旦缺乏動態(tài)調(diào)整和新陳代謝，就會變得僵硬板結(jié)。

它不再是支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，反而成了壓制個體成長的隱形壁壘。

我認(rèn)識一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，能力很強(qiáng)，業(yè)績也突出。他想晉升管理崗，但公司上層的組織架構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定多年，每個“坑位”都坐著人，甚至連儲備人才都排到了好幾年后。他被告知：“你很優(yōu)秀，再等等，或者看看有沒有其他部門的機(jī)會。”

這種組織的板結(jié)體現(xiàn)在：

• 崗位鎖死：多數(shù)職位的職責(zé)邊界清晰，但晉升通道卻異常狹窄。不是你能力不行，是上面沒“坑”了。

• 層級冗余：為了平衡利益和權(quán)力，層級越來越多，決策鏈條越來越長，導(dǎo)致效率低下，也讓底層人才的價值無法直接被上層看到。

• 路徑依賴：組織習(xí)慣了某種運作模式和決策流程，即使外部環(huán)境變化，也很難靈活調(diào)整。新的想法、新的模式，往往會在多層級的審批和平衡中被扼殺。

在這個環(huán)境下，那些真正有開創(chuàng)精神的人，會感到處處受限，想做點事，卻發(fā)現(xiàn)光是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，就耗盡了心力。最終，他們可能選擇成為最安穩(wěn)的“守城者”，而非“拓荒者”。他們的價值，不再是創(chuàng)造性地解決問題，而是維持現(xiàn)狀，規(guī)避風(fēng)險。

你被卡住了，不是因為你不優(yōu)秀，而是因為你所在這艘巨輪的“甲板”太厚，而“艙位”已滿。這就是組織固化，對個體價值的第二層反噬。

03 | 文化鈍化——從“精神內(nèi)核”到“麻木自保”

任何一家偉大公司，在早期都擁有獨特的、充滿活力的文化。那是一種精神內(nèi)核，驅(qū)動著團(tuán)隊披荊斬棘，成就偉業(yè)。

但隨著公司變大、變老，這種文化，很容易鈍化。它不再是激勵人心的旗幟，反而成了讓個體自保、麻木、甚至僵化的溫床。

最典型的表現(xiàn)就是：

• 風(fēng)險厭惡：公司越大，試錯成本越高，對“不出錯”的追求會遠(yuǎn)超對“創(chuàng)新突破”的鼓勵。敢于承擔(dān)風(fēng)險的人被邊緣化，不愿擔(dān)責(zé)、只想“安全落地”的人反而受歡迎。

• “甩鍋”文化：當(dāng)責(zé)任被流程和層級稀釋，個體為自保，更傾向于“把球踢給別人”，而不是主動承擔(dān)。

• “政治正確”先行：內(nèi)部的“山頭主義”、部門墻、甚至辦公室政治，會取代對業(yè)務(wù)本身的關(guān)注。如何站隊、如何表達(dá)、如何展示“正確的態(tài)度”，變得比“解決真問題”更重要。

我曾見過一個技術(shù)專家，剛來時滿腔熱情，總想著把最前沿的技術(shù)引入公司。幾年后，他變得謹(jǐn)小慎微，每次提出新方案，都要花大量時間去“打磨PPT”，去“協(xié)調(diào)關(guān)系”，去“爭取支持”，而不是聚焦技術(shù)本身。他的口頭禪變成了：“這事兒符合流程嗎？”“有沒有人踩過坑？”

可見，當(dāng)文化從“鼓勵犯錯、擁抱創(chuàng)新”變成“多一事不如少一事、不出錯就是最好”時，那些曾經(jīng)充滿好奇心、敢于挑戰(zhàn)的人，逐漸變得平庸，甚至麻木。他們的創(chuàng)新肌肉萎縮了，他們的批判性思維鈍化了，最終，他們成了“合格的螺絲釘”，但“人才”的內(nèi)核，已經(jīng)消逝。

你的靈魂被禁錮了，你的心智被同化了。這就是文化鈍化，對個體價值的第三層反噬。

這套“反噬系統(tǒng)”精密而無情，它并非針對你個人，而是任何身處其中的個體，都可能面臨的宿命。

公司大了，要保持靈活，要讓個體不“廢”，何其難也！

——完——