陽民建議宗馥莉?qū)W習(xí)王陽明沖破困境
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陽民建議宗馥莉?qū)W習(xí)王陽明沖破困境
陽民建議宗馥莉?qū)W習(xí)王陽明,并非空談道德修養(yǎng),而是針對她當(dāng)前面臨的私生子們紛紛爭奪遺產(chǎn)、企業(yè)傳承、丑聞曝光與治理轉(zhuǎn)型四重挑戰(zhàn),提供了一套融合東方智慧的破局方法論。宗馥莉?qū)W習(xí)王陽明的核心在于通過心學(xué)思想解決其管理中的三大矛盾:西方管理方法與本土人情的沖突、內(nèi)部利益糾紛、外部競爭壓力。通過“心即理”理解員工需求,以“知行合一”推動決策執(zhí)行,以“致良知”重建信任與道德領(lǐng)導(dǎo)力,最終實現(xiàn)個人領(lǐng)導(dǎo)力提升、企業(yè)內(nèi)部和諧及業(yè)績增長,確保娃哈哈順利傳承并突破發(fā)展瓶頸。事實上,對宗馥莉個人而言,陽明心學(xué)提供在道德爭議中建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的智慧,以“光明心”抵御輿論漩渦;對娃哈哈集團(tuán)而言,“致良知”推動從血緣信任向制度信任躍遷,避免企業(yè)因家族內(nèi)耗而衰落;對中國民企生態(tài)而言宗馥莉的實踐將成為觀察“東方心學(xué)+現(xiàn)代治理”融合成效的樣本。正如王陽明所言:“千圣皆過影,良知乃吾師。”宗馥莉若以心學(xué)為鏡,不僅能贏下眼前“私生子遺產(chǎn)爭奪之戰(zhàn)”,更可能為中國家族企業(yè)趟出一條“制度性傳承”的新路。
一、“致良知”:在權(quán)力漩渦中錨定決策根基
陽民在《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》課程中反復(fù)強(qiáng)調(diào),良知即戰(zhàn)略定力,這是當(dāng)代企業(yè)家學(xué)習(xí)王陽明必須要明確的重點【參閱:為什么良知不是企業(yè)文化而是企業(yè)重大戰(zhàn)略?】,王陽明認(rèn)為“良知”是人內(nèi)在的道德直覺與價值判斷力,而非簡單的善惡標(biāo)簽。對宗馥莉而言,在遭遇同父異母弟妹的遺產(chǎn)訴訟、家族信任崩塌時,致良知意味著超越情感糾葛,以企業(yè)存續(xù)與社會責(zé)任為最高準(zhǔn)則。例如她將信托資金轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略投資、關(guān)停關(guān)聯(lián)代工廠等舉措,需以“企業(yè)良知”而非血緣私利為依歸。
更重要的是,致良知也是對抗“道德綁架”陷阱的關(guān)鍵,陽民指出,王陽明心學(xué)中的良知是“成功學(xué)工具”,能幫助企業(yè)家在復(fù)雜環(huán)境中建立道德高地與話語權(quán)。宗馥莉引導(dǎo)輿論聚焦“外籍人士爭奪民族企業(yè)資產(chǎn)”的言論等,正是以“守護(hù)民族品牌”的良知敘事化解私德質(zhì)疑,重構(gòu)公眾認(rèn)同,當(dāng)然,在陽民看來,這種方法也是一把雙刃劍,就像當(dāng)年宗慶后去世時對農(nóng)夫山泉鐘睒睒口誅筆伐一樣,短期效果明顯,但長期人設(shè)崩塌所帶來的后果更嚴(yán)重。而且,在陽民看來,以此“偽民族主義”來對抗道德綁架這還是不是良知呢?!
二、“知行合一”:以制度重構(gòu)破解血緣信任困局
陽民在很多培訓(xùn)課堂上都講過,娃哈哈等民營企業(yè)必須完成從“家天下”到現(xiàn)代企業(yè)治理轉(zhuǎn)型,這是大勢所趨,尤其是二代三代結(jié)班后,原來的“家”已經(jīng)不再有“權(quán)威賦能”了【參閱:娃哈哈私生子們狀告婚生女宗馥莉的社會情感財富理論】。宗馥莉面臨的核心矛盾是血緣信任與現(xiàn)代制度信任的沖突。陽民分析,王陽明的“知行合一”強(qiáng)調(diào)“真知必能行”,宗馥莉推動的董事會改革、渠道控制權(quán)轉(zhuǎn)移、商標(biāo)資產(chǎn)切割等,需將制度轉(zhuǎn)型理念轉(zhuǎn)化為堅決行動,避免妥協(xié)于人情羈絆。當(dāng)然,陽民在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)框架下指出過,血緣信任是熟人社會的“圈子信任”,而制度信任才是陌生人社會的“普遍信任”。宗馥莉以宏勝集團(tuán)為“試驗田”建立獨立管理體系(如冷鏈定制品牌KellyOne),正是將王陽明“事上磨練”思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)治理實踐,逐步替代宗慶后時代的“家文化”管理【參閱:陽民培訓(xùn):企業(yè)現(xiàn)代化及現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型】。
三、“事上磨練”:在危機(jī)中淬煉領(lǐng)導(dǎo)力
王陽明正是因為被貶去了貴州農(nóng)場才在逆境悟道,將農(nóng)場變成了修煉場,王陽明說“人須在事上磨,方立得住”。宗馥莉的接班歷程堪稱現(xiàn)代版“事上磨練”,14歲留學(xué)時已知曉父親婚外情,卻隱忍布局28年,這么超長的隱忍期不是一般孩子能扛得住的;從基層生產(chǎn)到執(zhí)掌宏勝,打造百億級產(chǎn)業(yè)鏈實戰(zhàn)期;遺產(chǎn)訴訟中法律、輿論、資本三線作戰(zhàn)的決戰(zhàn)期,每一步都是心學(xué)倡導(dǎo)的“動亦定,靜亦定”的領(lǐng)袖心智修煉。王陽明認(rèn)為“圣人之道,吾性自足”,領(lǐng)導(dǎo)者需通過自我反思提升智慧與道德。宗馥莉可通過每日反思(如稻盛和夫的“良知日記”)優(yōu)化決策,在產(chǎn)品創(chuàng)新(如年輕化IP打造)與市場策略間找到平衡。
當(dāng)然,宗馥莉的以退為進(jìn)的陽謀智慧也是要認(rèn)真對待的,面對爭產(chǎn)訴訟,宗馥莉未陷入倫理糾纏,而是釜底抽薪,停止信托注資、轉(zhuǎn)移核心資產(chǎn)、公開承諾“三不政策”(不裁員/不降薪/不取消分紅)。這種“不爭之爭”的策略,暗合王陽明“此心光明,亦復(fù)何言”的格局,將道德勢能轉(zhuǎn)化為實際控制力。
四、“破心中賊”:超越代際局限的創(chuàng)新魄力
宗馥莉在宗慶后生前接受某媒體采訪時曾公開說,她要培養(yǎng)她自己人,她父親給她派去的人,她一個都不要,這不僅是破除對傳統(tǒng)路徑的依賴,而王陽明批判“學(xué)貴專精”而倡“學(xué)貴明誠”,主張突破經(jīng)驗束縛。宗馥莉與父輩的沖突本質(zhì)是兩代企業(yè)家的認(rèn)知差異,宗慶后模式是渠道為王、人情管理、大眾化產(chǎn)品;宗馥莉模式則是數(shù)字化直營、制度優(yōu)先、小眾定制(如KellyOne)。她砍掉王力宏代言、推出30元高端果蔬汁等爭議決策,需以“破心中賊”的勇氣打破“娃哈哈只能做平價飲料”的思維枷鎖。
更重要的是,陽民強(qiáng)調(diào)王陽明思想是“守正出奇”的體系。宗馥莉的實踐恰如此道,她守正,保留娃哈哈供應(yīng)鏈與產(chǎn)能優(yōu)勢;她出奇,以互聯(lián)網(wǎng)定制、健康化新品切入新市場。這種創(chuàng)新不是顛覆傳統(tǒng),而是以心學(xué)“致良知”重構(gòu)商業(yè)邏輯。當(dāng)然,僅僅止步于此,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
五、“親民思想”:重構(gòu)員工與用戶共同體
王陽明釋“親民”為“關(guān)愛民眾”,反對單向教化。宗馥莉推動的“去宗慶后化”(如更名去“昌盛”二字),實質(zhì)是將企業(yè)從“家族所有”轉(zhuǎn)向“價值共生”平臺,當(dāng)然也是為去掉她的親弟弟宗繼昌、宗繼盛的手段,雖然殘酷,但也是她不得不采取的從“家長式管理”到“共生型組織”的手段。她向員工承諾“三不”、向用戶開放定制(KellyOne)、向行業(yè)輸出技術(shù)(瓶蓋模具國產(chǎn)化),均是構(gòu)建新型利益共同體。
陽民解讀王陽明“內(nèi)圣外王”為,以道德修煉(內(nèi)圣)實現(xiàn)資源整合能力(外王)。宗馥莉若深研此道,可將娃哈哈轉(zhuǎn)型為“良知企業(yè)”標(biāo)桿——對內(nèi)以制度凝聚人心,對外以產(chǎn)品傳遞價值,使這場繼承風(fēng)波成為中國民企治理現(xiàn)代化的啟蒙案例。如需詳細(xì)解讀,請聯(lián)系陽民,陽民個人微信:AyoungmanUniversity(手機(jī)與微信同號);陽民郵箱:Fairtown.org.cn或者Fairtown.com
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