據市象報道，近期，理想汽車廢棄此前的華為PBC績效管理模式，將重新回歸OKR模式。有接近理想的人士表示，這意味著簡化考核管理，重視反饋，減少員工焦慮，值得支持。但也有聲音認為，從PBC再次回歸OKR，浪費了兩年的寶貴窗口期！

失業君小編 | 文
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從全員研讀華為書籍到放棄PBC績效體系，兩年的“狼性文化”實驗讓理想付出了利潤下滑31%的代價，也換來了關于企業成長本質的深刻領悟。

2022年，當問界M7以凌厲的市場攻勢將理想ONE打得措手不及時，理想汽車創始人李想陷入深度焦慮。他后來在社交媒體坦言：“HW的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，我根本就睡不著覺?！?/p>

面對這場危機，理想管理層在雁棲湖戰略會上達成共識：全面學習華為。管理團隊每人購買不下十本華為書籍，驚奇發現困擾理想的產品研發、銷售服務等問題，華為早在十幾甚至二十年前就已解決。李想用三個字表達決心：“學！學！學！”

2022年的那場“大戰”成為理想發展史上的分水嶺。問界M7來勢洶洶，理想ONE被迫提前停產，甚至賠償供應商10億元。這種打擊對當時風頭正勁的理想無異于一記重拳。

在戰略反思中，理想管理層發現了一個殘酷現實：他們自認為的創新與突破，華為早已在通信行業演繹過更成熟的版本。李想坦誠承認：“我們首先承認自己是一群笨蛋，我們是如假包換的游擊隊小菜鳥?！?/p>

學習華為的決策迅速落地。2023年2月，原華為全球HRBP管理部部長李文智加入理想，擔任CFO辦公室負責人。一個月后，理想宣布將原有的OKR管理方式升級為華為的PBC績效模式。

同時，理想開始向矩陣型組織全面升級。李想在2022年12月的內部信中宣布：“公司全面啟動矩陣型組織升級，并在原有的兩個橫向實體部門的基礎上新增五個橫向實體部門?！边@一變革旨在支撐理想向千億收入規模邁進。

PBC（個人業務承諾）模式源于IBM，后被華為引入并改良推廣。該模式要求員工從結果目標、執行措施和團隊協作三個維度對個人績效作出承諾，并與薪酬、晉升緊密掛鉤。

在華為，PBC與末位淘汰制共同構成了 “狼性文化” 的核心機制，驅動著這個科技巨頭的高效運轉。當這套系統被移植到理想時，卻發生了意想不到的變異。

在銷售端，為完成嚴苛指標，各大區開始 “壓縮員工成本、惡性降價” ，銷售策略變得短視：“不再關注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人群，而是想著要把想買車的人趕緊拉到我這里來成交。”

前華為榮耀終端市場營銷部部長鄒良軍2023年4月加入理想后，將全國零售團隊劃分為26個戰區管理，鼓勵內部賽馬。這種強競爭機制本意是激發戰斗力，卻在實際中催生了跨區搶單、內部返傭等亂象。

員工焦慮情緒蔓延，長期用戶運營目標被稀釋。理想原有企業文化強調的 “高七原則”（高效能人士七個習慣） 所倡導的自我驅動與協作精神，在強結果導向的PBC體系下逐漸失色。

管理模式的水土不服很快體現在財務數據上。2024年，在狂熱追逐銷量的背景下，理想汽車歸母凈利潤同比下滑31.37%。曾經的增長明星開始顯露疲態。

進入2025年，理想不得不兩次下調銷量目標以保障利潤。這一信號表明，簡單復制華為管理模式未能帶來預期中的競爭力提升，反而可能削弱了企業的健康肌體。

今年6月27日，理想宣布組織架構重大調整：將原 “研發與供應群組”和“銷售與服務群組”整合為“智能汽車群組”，由總裁馬東輝全面負責研發、供應制造和銷售業務。同時，主導銷售體系改革的鄒良軍卸任銷服群組負責人，轉任公司顧問。

這次調整三周后，理想正式宣布廢棄PBC模式，回歸OKR管理系統。有接近理想的人士表示，這一變化意味著 “簡化考核管理，重視反饋，減少員工焦慮”。

失業君小編觀察認為，從表面看，理想放棄PBC回歸OKR只是一次績效考核工具的調整。但其背后蘊含的，是中國企業在成長過程中普遍面臨的管理哲學抉擇：如何平衡外部經驗借鑒與內生文化適配？

華為的PBC模式是在通信設備領域數十年發展中形成的，適用于 成熟業務，強調執行力與確定性目標。而理想作為造車新勢力，正處于純電車型擴張與技術創新的關鍵期，需要靈活應對市場變化。

2024年MEGA車型因 “過度關注銷量競爭”導致產品定位失誤 的教訓，暴露了PBC強結果導向對長期價值的侵蝕。

OKR（目標與關鍵成果）模式則強調目標的明確性和可衡量的關鍵成果，注重過程中的溝通與協作，鼓勵員工創新和自我驅動。這種特性與當前新能源汽車行業對創新與長期主義的需求更為契合。

李想曾定義理想的核心驅動力為 “成長” ——“掌控自己的命運，挑戰成長的極限”。兩年的管理實驗雖付出代價，卻也成為理想成長歷程中不可或缺的一課。

理想的管理轉型對其他企業具有普遍啟示：成功的管理模式是企業在自身發展中逐步打磨出來的，盲目照搬只會打亂自身節奏。

正如浙江吉利控股集團高級副總裁楊學良對理想學華為的評價：“愛學習是好事，但學到精髓挺難的，華為是個時代的產物，但時代變了?！?/p>

從像素級學習華為到懸崖勒馬，理想汽車正在拋棄 “華為思維”，嘗試走自己的路。這次轉型不僅是一次管理工具的更換，更是一家企業從模仿到自覺的成長宣言。

兩年的試錯讓理想付出了不小成本，但也學到了寶貴經驗：管理模式沒有絕對的優劣之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展階段和文化基因。當企業能夠鍛造出屬于自己的 “魂”，而非簡單復制別人的 “形”，才能真正實現可持續的發展。

在2025年7月的這個夏天，理想汽車再次站在管理變革的十字路口。回歸OKR不是終點，而是理想管理哲學成熟的新起點。它代表著一種認知：企業的核心競爭力無法簡單移植，必須在自己土壤中生長出來。當理想真正理解這一點時，兩年“彎路”的學費才真正物有所值。

網友熱議

@范楚杰Mori（IP京）：

早該回歸OKR了！PBC把銷售逼成什么樣子了？跨區搶單、惡性降價，用戶運營全崩了。理想的核心是產品力，不是狼性內卷。

@JFZhao87（IP滬）：
作為前HWer說句實話：PBC在華為能跑通，是因為有‘以客戶為中心’的價值觀托底。只抄考核制度，不建文化地基，注定翻車。

@Sophie越越（IP粵）：
這場鬧劇證明：管理沒有銀彈。OKR適合探索期，PBC適合收割期，錯在把青春期當壯年期治。

@hanyongliu（IP蘇）：
華為救我！→ 學廢了 → 華為誤我！→ 還是做自己吧（循環播放）！

@Jerry武朝云（IPHK）：

PBC期間周報寫哭多少人？每天琢磨怎么‘量化協作貢獻’，實際全是互踩搶功?，F在OKR回歸，但愿別再搞成形式主義。

@祝順潮996（IP冀）：
蔚來堅持自己的價值觀，小鵬專注技術，這家總在找‘捷徑’。這次回歸OKR要是再翻車，可真成管理試驗田了

最后一條，
友商驕傲了沒？