2025年7月22日，一則人事變動引起了中國汽車界的關注：東風日產乘用車公司副總經理周鋒，正式升任東風汽車集團有限公司副總經理、黨委常委。這位在東風日產深耕21年的清華高材生，完成了從合資公司“中方一把手”到央企核心決策層的關鍵一躍。

從清華學子到集團核心

周鋒的職業軌跡在央企體系中堪稱教科書級案例。

起點是清華大學工學碩士畢業后即加入東風日產，從基層工程師起步；21年堅守同一體系，歷經技術研發、戰略規劃、營銷管理等多崗位；

尤其是近五年的躍升非常迅速。2021年任東風有限戰略規劃部副總（主持工作），2023年升任東風日產副總經理，2025年躋身東風集團黨委常委、副總經理。

技術背景與實戰經驗的結合成為其核心競爭力。在東風日產期間，他主導構建了“技術日產+中國定制”雙軌戰略，尤其在新能源領域推動“日產智行”技術本土化落地。

這種既懂技術又通市場的復合能力，恰是傳統車企轉型最稀缺的基因。

周鋒升遷背后的關鍵業績支撐，是其在東風日產主導的新能源轉型成果：

2025年6月，東風日產N7（參數丨圖片）以6189輛登頂合資純電銷冠，打破了“合資電動車賣不動”的魔咒。更值得關注的是，該車型平均成交價達13.6萬元，證明合資品牌仍具溢價能力。這一成績為深陷轉型焦慮的合資車企提供了破局樣本。

周鋒的雙重使命

周鋒的晉升折射出東風集團戰略重心的深刻調整：

首先是合資板塊話語權提升。此前集團核心層多來自商用車/自主板塊（如楊青出身東風商用車），這是合資業務從“利潤奶牛”升級為“轉型引擎”的信號。

其次是新能源戰略的臨危受命。東風集團2025上半年新能源滲透率僅18.7%，落后行業均值（32.6%）。

周鋒需將日產轉型經驗復制至東風旗下自主品牌：嵐圖需要高端突圍，突破月銷5000輛瓶頸；納米&奕派需要在大眾市場放量，以對抗比亞迪海豚/五菱繽果；東風需要技術反哺，導入日產固態電池、e-POWER混動技術。

最后是日系資源的深度整合。身兼東風有限副總裁、東風日產副總、英菲尼迪董事多重身份，周鋒成為連接集團與日產聯盟的關鍵樞紐。在雷諾-日產-三菱聯盟重組背景下，其角色關乎東風能否獲取更多電動化技術授權。

三座待攀高峰

盡管光環加身，周鋒的征途仍布滿荊棘：

周鋒面臨著協同難題——如何平衡日產（保守技術路線）與嵐圖（激進創新）的戰略沖突？案例就是日方曾反對N7采用華為MDC智能駕駛方案。

文化融合也不容易。日系精細化管理、國企決策效率、新勢力敏捷創新這三者需要有機融合。

據說目前東風日產新能源獨立團隊離職率較高。

盈利困局也是周鋒的難題。東風日產新能源車毛利率僅8.3%（特斯拉為18.7%）， 破局點便是：供應鏈本土化率需從65%提至85%以上。

結語

一個人的升遷與一個時代的轉折。

周鋒的晉升恰似中國汽車工業轉型的隱喻：當電動化浪潮沖刷掉傳統權力結構，技術理性終將取代資歷排序。一個人的升遷與一個時代的轉折。

這位在日系體系淬煉21年的清華技術派，既帶著合資車企的精密制造基因，又深諳本土市場生存法則。他的成敗已不僅關乎個人榮辱，更將成為檢驗傳統車企轉型方法論的關鍵試紙。

東風集團將周鋒推至臺前，本質上是在押注一種可能性：當大象學會跳街舞，它仍將是叢林中最有力的舞者。而中國汽車工業的合資時代2.0大幕，正由此拉開。