出品 | 網(wǎng)易科技《態(tài)度》欄目

作者 | 李姝

編輯 | 丁廣勝

曾經(jīng)雄心勃勃、誓要撼動Costco與山姆市場版圖的盒馬X會員店，如今正經(jīng)歷一場急劇的收縮。

2月28日，盒馬宣布關閉上海高青店、大場店和東虹橋店3家X會員店，全國門店數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家（上海2家，北京、南京、蘇州各1家）。

這場始于2020年的本土會員店試驗，在5年探索后終顯疲態(tài)。

一場“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”的試驗

2020年10月，盒馬X會員店以“中國首個本土倉儲會員店”的姿態(tài)在上海高調登場，對標國際巨頭Costco和山姆，試圖在中產(chǎn)消費升級浪潮中分一杯羹。

彼時，盒馬X會員店憑借線上線下一體化的基因、活鮮品類差異化（如周末漁市、水果現(xiàn)場處理臺），以及自有品牌“盒馬MAX”的優(yōu)勢，一度被視作顛覆者。

首店開業(yè)兩個月即實現(xiàn)盈利，客單價高達1000元，年銷售額接近10億元。店內甚至出現(xiàn)了”比同城付費制會員店Sam's Club 店內相同商品價格更低”的廣告宣傳。

2021年底至2022年初，盒馬在短短一個多月內迅速開設了4家會員店。2023年10月，北京建國路店開業(yè)，成為盒馬X會員店的第10家門店，似乎預示著進一步擴張的野心。然而，隨后發(fā)展卻出現(xiàn)了截然不同的局面。

繼擴張至第10家門店后，盒馬X會員店開始收縮：2024年3月31日，真如店宣布停業(yè)；建國路店則在開業(yè)僅7個月后于2024年5月關閉。至2024年底，全國僅剩8家門店，而此次關店后進一步縮減至5家。

與此形成鮮明對比的是，山姆持續(xù)擴張，其中國門店數(shù)在2025年1月已達53家，穩(wěn)居市場第一。

在會員規(guī)模方面，盒馬X會員店也遭遇增長瓶頸。2023年底暫停會員續(xù)費，2024年4月恢復時調整會員體系，并將會員費上漲至258元/年，導致部分消費者的不滿與信任受損。

盡管盒馬的付費會員規(guī)模曾達到300萬，占注冊會員的5%，但相比之下，山姆擁有860萬會員，年費收入超過22億元，規(guī)模上的差距仍然顯著。

從曾經(jīng)充滿突破理想的本土挑戰(zhàn)者，到如今戰(zhàn)略收縮、不得不正視殘酷現(xiàn)實的局面，盒馬X會員店這場試驗最終驗證了“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”的真諦。

同樣是會員店，為何干不贏山姆

山姆會員店860萬付費會員構筑的護城河，本質上是一場歷時28年的系統(tǒng)工程。

早在1996年，山姆便在中國開啟了倉儲式會員制超市的布局。隨著會員數(shù)量的陡增，銷售額的持續(xù)增長，如今的山姆進入“狂飆”階段，而其他會員店想要撼動其地位，并非易事。

在供應鏈方面，山姆中國SKU僅4000余個，但每個品類都經(jīng)過全球采購團隊的精挑細選，并結合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化產(chǎn)品結構。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，憑借獨家供應鏈體系打造高性價比商品。同時，作為沃爾瑪旗下品牌，山姆在全球范圍內擁有強大的議價能力，確保了產(chǎn)品的價格和質量優(yōu)勢。

正如山姆首席采購官張青所言：“山姆為會員提供的核心價值在于差異化商品和供應鏈優(yōu)勢，幫助會員省錢。”

相比之下，盒馬X會員店的供應鏈整合能力仍顯不足。盡管SKU精簡至5000個，但生鮮品類占比超40%，標品選品存在明顯同質化，自有品牌滲透率僅約15%。此外，盒馬依托阿里巴巴的數(shù)字化能力雖在零售創(chuàng)新方面具備優(yōu)勢，但在供應鏈穩(wěn)定性、成本控制及獨家產(chǎn)品打造上，仍無法與深耕多年的山姆抗衡。

在會員體系上，山姆的個人會員卡年費為260元，卓越會員卡年費為680元。盡管山姆的會員費用并不低，但長期以來，其穩(wěn)定的商品質量、精準的會員運營和持續(xù)優(yōu)化的消費體驗，使得會員續(xù)費率居高不下。

相比之下，盒馬X會員店的會員策略經(jīng)歷了多次調整。2024年4月，盒馬重新調整會員體系，新增X鉆石會員（年費658元），原X會員變更為X黃金會員（年費258元）。雖然定價略低于山姆，但由于此前經(jīng)歷過暫停會員續(xù)費、權益縮水等變動，用戶信任已受到一定程度的損害。

據(jù)媒體報道，恢復X會員辦理的當天，上海內環(huán)的多家盒馬鮮生、盒馬mini門店并未迎來預期中的高客流量，反映出消費者對會員店模式的信心仍未完全恢復。

精準的目標群體定位，是會員制零售成功的關鍵。山姆長期聚焦高端家庭用戶，深度運營會員群體，使用戶形成高度依賴。其明星產(chǎn)品，如瑞士卷、烤雞、海鮮、奶酪等，已成為眾多消費者的剛需產(chǎn)品，甚至具備“爆品效應”，進一步強化了用戶的黏性。

而盒馬X會員店在目標人群上則較為模糊。最初定位于中高端消費群體，但在實際運營過程中，嘗試通過線上線下融合模式吸引更廣泛的消費者。這一策略雖然拓展了潛在用戶群，但也導致盒馬在個性化服務和精準營銷方面面臨更大的挑戰(zhàn)，難以像山姆一樣穩(wěn)固高黏性的會員群體。

從供應鏈到會員體系，再到用戶運營，山姆在多個維度上形成了堅固的護城河，而盒馬X會員店雖然起步迅猛，但仍存在諸多短板。盒馬想要在會員模式上打贏山姆，需要做的還有很多。

緊急轉身，盒馬能否扭轉戰(zhàn)局

如今，盒馬終于想明白了：“不做山姆，只做盒馬”。

在市場競爭愈演愈烈的背景下，盒馬選擇了緊急轉身，摒棄簡單模仿會員制超市的模式，轉而聚焦于自身特色的打造和生態(tài)體系的完善。

2024年3月，隨著原CEO侯毅退休、CFO嚴筱磊上任，盒馬迅速調整戰(zhàn)略，僅上任半年便交出了一份亮眼的成績單。

2024年盒馬鮮生以“五年最快速度”新開72家門店，全國總門店數(shù)突破430家，覆蓋50個城市，規(guī)模超過永輝超市的一半。

在連續(xù)9個月整體盈利的基礎上，盒馬實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%。2024財年，盒馬整體GMV超過590億，高于上一財年的550億元，其中在線交易貢獻超過63%，線下交易GMV貢獻增長2%。

2024年最后一天，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布全員信，明確表達了盒馬的發(fā)展方向：盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模型，后者打磨最優(yōu)模型。

具體而言，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)以高頻到家和到店體驗搶占市場；而盒馬NB則以社區(qū)超市模式，通過折扣和加盟方式吸引周邊居民，形成精準下沉。

與此同時，阿里系資源對盒馬的傾斜信號愈發(fā)明顯。2025年2月，馬云頻繁現(xiàn)身長沙、上海等地盒馬門店，對門店運營表示肯定，極大地振奮了盒馬的信心。

然而，挑戰(zhàn)依舊存在。在永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超加速轉型，以及美團買菜、叮咚買菜等新勢力不斷蠶食市場份額的激烈競爭中，盒馬必須證明其模式不僅能保持快速擴張，更能實現(xiàn)持續(xù)盈利。

但隨著盒馬業(yè)務的不斷調整，我們或許可以期待盒馬能如嚴筱磊描述的那樣，“站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌。”