我們有沒有思考過一件事，裁員的背后是什么？

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十月底，關于俊發的“裁員傳聞”正在行業間四處傳播，媒體報道中寫道“俊發集團在昆明進行裁員，比例約30%。”坊間對于其現金狀況的猜測也愈發詭異，俊發只能在其官方公眾號刊登了一篇《嚴正聲明》作為回應。

《聲明》中寫道：“為應對當前挑戰，俊發集團根據業務發展方向和行業發展特征，進一步深化組織變革，通過流程再造、崗位分解、起立坐下等專項行動，實現更加精細化的管理。期間，嚴格按照國家有關法律法規，有序推進組織和人員調整。”

話術復雜難懂，但也承認了目前俊發正在進行的人事調整。

包括俊發在內，整個地產行業的裁員消息從未間斷。從商票逾期兌付到美元債違約，從小房企到頭部企業，2021年房地產企業的資金鏈前所未有的緊張發，裁員僅是其自救的手段之一。

作為個體，被裁者擔憂自身的飯碗，但作為獨立的經濟組織而言，企業的生死存亡也意味著更多人的飯碗能否保住。

俊發的裁員問題始于一位剛畢業的應屆生。這位同學在知乎上發布了一篇“俊發集團把我睡了，丟了應屆生身份，不想賠錢，更不想n+1，怎么辦，要不要勞動仲裁？”的帖子。

“應屆生”表示自己加入俊發的“新俊杰”后恪盡職守、無私加班、任勞任怨，但是不僅被俊發集團強行調動崗位，后期直接被人資通知：盡快主動離職。而且是在沒有任何經濟補償的情況下。

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實際上，被調整的“新俊杰”不止這位同學一人，對于剛畢業被納入俊發“新俊杰”的應屆生而言，一旦被裁，他們將會失去應屆生的身份，繼而同社招大軍進行職位爭奪，這對于剛出校門的應屆生而言，無疑是災難性的。

俊發所制定的“新俊杰”項目主要為招聘國內外院校的優秀應屆本科、碩士、博士生。“新俊杰”項目旨在2-3年內為俊發培養成專業、管理精英人才。如今對于此項目參與者的調整裁撤也看得出俊發此時確實正在經歷問題。

沒有人會輕易對自己2-3年后的管理種子下手。

在四季度，如果房地產金融嚴監管仍將持續，伴隨著行業信用危機的顯現，房企融資難的情況或將持續，類似于俊發規模的中小型房企很可能會面臨更多的裁員難題。

裁員并非俊發所獨自面臨的問題，但其獨特的發展模式也導致其資金鏈較為緊張。

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俊發創始人李俊其父在昆明當地做家具生意，1998年，李俊成立俊發集團邁入地產領域。三年后，李俊因涉嫌行賄入獄2年，幸得王石出手幫助俊發度過危機。李俊在出獄后，也曾聘請王石擔任集團的獨立董事。

作為本土房企，俊發的主戰場在云南，其在云南的開發規模遠高于二梯隊房企。但近年來隨著昆明樓市的供應量大漲，俊發的拿地又偏向于舊城改造，其整體周轉率與毛利率均受到了影響。

雖然2020年俊發的銷售金額同比增加38%至670.1億元，但其回款率也由2019年的76.47%降至2020年的72.27%，并未完成3年前制定的千億目標。

后來隨著越來越多的房企進軍云南，俊發也著手開始了自己的全國化擴張路線，在其第一輪的擴張中，主要開發項目在西南區域的成都、貴陽、南寧等地；在第二輪擴張中，俊發在上海、廣州、西安、石家莊等城市開始發展舊城改造項目。

2016年，李俊正式走上前臺，以城市更新業務在全國范圍內開疆拓土。俊發選擇了城市更新領域，舊城改造項目的主要特點為規模大、周期長、回款慢，對于俊發的資金鏈形成了壓力。在俊發銷售破百億之時，李俊對規模的追逐就已經看得出來，在當時提出了“五年千億”計劃。事實是，直至今日俊發仍未破千億。甚至在銷售額破百億后的兩年間，銷售額接連下跌。

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俊發資金鏈的問題是很明顯的，即使沒有行業整體的“吃緊”，其開發模式對于資金鏈的影響也很大。在過去多年，俊發的主要土儲集中在昆明，昆明整體供應飽和，各家房企庫存去化較慢。即使俊發的舊改土儲拿地成本低，但也難以改變其在昆明重倉所帶來的影響。

俊發舊改項目普遍銷售周期長，回款周期慢。我們不難看出其在售項目中不少項目是五年之前拿地所建。截至目前，俊發在昆明待開發的城改項目至少有 13 個。

俊發模式所隱藏的風險在于，省內較為飽和的供應量使得俊發高周轉難以維持，省外舊改業務周期較長，俊發目前所面臨的的是其整體周轉較慢的難題。

在債務層面，俊發同樣存在疑問。截至 2020 年末，雖然俊發所公布的數據表明其并未觸及“三條紅線”。但其諸多項目與中航信托合作設立子公司，存在明股實債嫌疑。數量眾多的低周轉舊改項目對于俊發的表外負債規模及現金流考驗嚴峻。如何平衡債務杠桿與現金流風險是擺在俊發面前的難題。

在“行業吃緊”的背景之下，房企債務規模持續收縮，到期債務的壓力致使房企流動性風險加劇，資本市場對整個房地產行業的信心嚴重不足。面對短期內難以解決的現金流危機，擺在房企面前的選擇不多，裁員僅是房企自我調節的一種手段，但也無法解決核心問題。

俊發的“裁員風波”僅是行業困境的一個縮影，沒有企業愿意裁員，也沒有應屆畢業生愿意失去工作。但時代的車輪滾滾，可以輕易將每一個落伍者遠遠拋下,碾作塵土。

END