“拼多多在集權模式下快速增長，

但現在需要慢下來解決問題?！?/strong>

拼多多，是一家非常有意思的公司。

甚至僅憑“拼多多”三個字就能抽離出一種文化現象，作為一種區分人群的消費標簽。

愛它的人視其為心頭好，贊美之詞滔滔不絕。

對它無感的人大多都噤若寒蟬，一方面這部分人群可能打心底就看不上它、也不看好它；但另一方面卻為它不斷增長的態勢而感到疑惑，甚至被懟到語塞。

如今，當另外兩個電商平臺都在回歸“多快好省”的價值主張時，拼多多則沒有這方面的羈絆，依然踐行其簡單、直接的方法論。

在全品類貨架電商的模型基礎上，拼多多做了大量的“減法”改造，打造了一個符合其平臺調性的“一籃子商品”，并通過這個籃子來捕捉各類人群、各種市場的消費公約數。

當“一籃子商品”成型后，拼多多就具備了一種高度自控的平臺運營能力。在需求側，社交/團購基因幫助拼多多更容易掌握市場的需求動態，進而在供給側，其就能反向決定哪種商品/哪個商家可以被納入進籃子里。

一旦建立了這種控制權（類集權模式），拼多多的商業化進程和節奏也就能夠按照自我意志進行。

不過，歷史經驗往往能夠證實一點，集權模式雖然能夠在短時間內將事物快速落地，并且以更快的速度推進；但發展到一定階段后，這一模式就會暴露出內在的系統性問題，導致增長陷入疲態，甚至出現發展停滯的現象。

如果以國家為主體對象來看，這時就需要擴大外部市場空間，將內部矛盾外泄，一般會以戰爭的形式展開；如果不選擇對外擴張，那就需要一場系統性改革/革命來徹底化解內部矛盾。

我們看到，在過往的半年時間里，拼多多已經出現了一些跡象，一來其開始大力推廣出海項目TEMU，二來“炸店”事件已暴露出其內部矛盾仍在激化。

顯然，拼多多正處在一個微妙的時間節點。

文章將圍繞上述內容，通過分析拼多多商業模式的差異、“一籃子商品”的概念、“炸店”背后的系統性困局、以及TEMU出海的情況，來聚焦當下拼多多的發展情況及態勢。

01

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不一樣的規模經濟

在各大互聯網公司中，拼多多的人均創收（員工人均實現營收）指標是一個非常有意思的財務數據，因為其顯著高于國內一眾大廠，但并沒有很多關于這一數據的對比解釋及分析。

這就意味著，我們要從這點開始切入。

直接展示對比數據（以2022年數據為準），人均創收指標由低到高分別為：京東180萬元/人、美團220萬元/人、阿里和百度340萬元/人、騰訊和字節510萬元/人，拼多多1000萬元/人。

同為電商平臺，拼多多是阿里的3倍，京東的近6倍。

京東的人均創收最低也很好理解，一體化自營帶來的是更龐大的人員體系，所以這一數據被攤薄了。但同為流量撮合平臺的阿里和拼多多也有3倍的差距，這背后必然隱含著某種邏輯上的顯著差異，大體如下：

1、阿里是傳統貨架電商“人找貨”的運營邏輯，可以理解為包含長尾需求的全品類商品市場，所以維護這一市場運轉就需要平臺方的日常運營，為此平臺需要大量的地推、營銷、市場人員來涵蓋近200個主類目、2萬多個葉子類目的商品，并對接背后的商戶需求；

2、拼多多屬于社交電商、團購電商，特點是“人帶貨”、“貨找/聚人”，從而平臺只需要選取能夠走量、價低的有限品類的商品即可。相較而言，拼多多平臺日常運轉的管理難度會小很多，所需要的人員配比也就少很多；

3、阿里的電商邏輯主要還是以服務商家為主，盡管現在也在加入推薦算法和AI智投，但用戶有購物車，用戶無論是主動搜索還是被動地通過某種商品觸達店鋪，之后很自然地會有“逛店”的行為發生，從而有機會購買店內的其他商品來填充購物車，進而再發生交易轉化；

4、拼多多是以打造/篩選爆款單品的運營邏輯為主，系統滾動式推送商品，商品的核心指標是“量大、價低”，并且用戶沒有購物車，觸發交易的核心就是商品本身是否匹配用戶特征，所以拼多多的運營導向主要是圍繞其所構建的上述品類數/商品數都有限的“一籃子商品”。

現實表明，拼多多電商模式的規模效應要顯著強于傳統貨架電商。

由于運營人員日常所能對接的商家/商品是有限的，以“人找貨”為運營邏輯的傳統電商在規模擴張的過程中，“貨”的增長成為了主要推動因素，也就需要與之體量相適配的市場人員數量來管理和對接“貨”背后的商家，意味著其擴張帶來的可變人力成本是確定的。

但在拼多多的模式里，其邏輯是“人帶貨”“貨找人”，所以其規模擴張的核心對象是“人”的擴張。盡管社交裂變是一種有效擴張“人”的方式，但要觸發交易行為，平臺還需要更為精準的“人”“貨”匹配機制。

進而需要不斷地給“貨”和“人”進行多維度的數據標簽化，并建立匹配算法和推薦機制，這需要技術人員介入來完成。其結果就是在拼多多員工中，超50%是技術人員，并且其人員增長與平臺GMV增長的相關性更高。

也就可以這么認為，一個是靠人力資源來支撐規模擴張，另一個則是靠技術資源來實現，所以同樣是建立在規模效應之上，相比于拼多多的規模經濟，阿里則顯得是規模不經濟。

02

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“一籃子商品”概念

除了幫助“貨找人”之外，技術中臺另一個同樣重要的功能就是通過不斷地篩選和維護來調整上述的“一籃子商品”的結構及組成，不僅要實現籃子中商品較高的爆款率，同時也要盡可能地平衡籃子外商家們的積極性。

進而，這是一個有進有出的動態滾動式模型，拼多多將平臺的供給側變成了類似于招標的運營模式，在系統機制大致確定要推廣的具體品類/商品之后，拼多多會以競標的方式來選取報價最低的商家，予以流量扶持，并將其對應的商品加入到籃子中進行推薦。

所以，這又是一個高度集權化的電商平臺，甚至比京東自營的自我掌控能力還要強。因為拼多多能夠依靠“人帶貨”“貨聚人”的平臺特征獲?。ㄉ踔翗嫿ǎ┻@“一籃子”的組成信息，再通過數量龐大的供應鏈體系（2022年平臺總計大概1300萬家活躍商家數）以競標的方式不斷補充/優化這個籃子。

這樣一來，平臺就具備“指哪打哪”的靈活性，能夠快速適應需求變化的市場，并且提供更具性價比的商品，從而能夠不斷強化消費者的價格感知，逐步樹立以滿足需求側性價比為內核的“拼多多”品牌形象。

也就是說，從靜態層面看，這“一籃子商品”的組成信息主要是錨定/迎合/滿足平臺消費人群在各個細分消費領域的最大公約特征。

從動態角度看，平臺人群會不斷地擴容，這一過程中整體用戶畫像也將發生變化，進而針對每次用戶的擴容，平臺用戶畫像會有邊際變化的發生，也就意味著“一籃子商品”需要根據這一用戶畫像的邊際變化增加對應的商品。

打個比方，拼多多在從低線城市向高線城市的用戶擴張中，容易發現增量用戶中養寵物的比例會越來越高，那么針對這一人群特征，就要在籃子中加入市場主流需要的、具備高性價比的寵物日用品。

當然，我們無法具體地還原這“一籃子商品”的構成信息，但從拼多多的發展經歷和階段來看，這“一籃子商品”至少發生過一次大的結構性變化，具體的時間切點就是2019年6月推出的“百億補貼”。

在這一時點之前，拼多多在供給側靠的是農產品和白牌廠貨，需求側則是低線城市的消費群體；在百億補貼之后，平臺的供給側變成了農產品、廠貨、以及品牌貨，需求側則從低線市場人群擴容至中高線市場的消費群體。

所以在百億補貼后，“一籃子商品”需要隨著不斷涌入的中高線消費群體大量加入與之適配的品牌貨，當然，這些品牌貨也都需要滿足平臺“走量”“低價”的調性要求。

由此，我們可以嘗試大體具化這“一籃子商品”的屬性和其變化情況：

1、隨著用戶屬性的變化，這“一籃子商品”的價格也將發生變化，也就是說，低線消費人群對應的是價格更低的一類籃子商品，高線消費人群對應的是相對價格更高的另一類籃子商品；

2、在“貨找人”的運營邏輯下，技術人員的工作其實就相當于運用推薦算法，將這個籃子的商品賣給平臺中的部分群體；

3、單個技術人員“推銷”籃子的能力也是有限的，隨著平臺規模的擴張，人員規模也要相應增加；

4、通過對比歷史數據，人均創GMV的數據指標的變價，就能夠反映出這個籃子相對價格的變化。

從結果來看，2019年之前，拼多多人均創GMV大概是1.2億元；2019年6月上線百億補貼，當年這一數據增長為1.7億元；2019年之后，這一數據穩定在2.3億元-2.5億元之間。由此可見，“一籃子商品”在加入品牌貨之后，籃子的價格翻了一倍。

現在，在拼多多的商品結構中，大概10%為農產品、70%為廠貨、20%為品牌貨，也就是20%的品牌貨占據了平臺一半的交易額，也就顯示出品牌貨對推動平臺規模增長的重要性。

事實上，對比阿里40%的品牌貨占比，理論上，拼多多還有大幅提升“一籃子商品”價格的空間。

但現實情況卻是，如果拼多多繼續在籃子中加入品牌貨，平臺ARPU數據當然還會繼續提升，但供給側可能會存在爆發系統性風險的情況。

03

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結構矛盾背后的系統性風險

在拼多多“用戶-商家-平臺”的三角關系中，平臺向用戶輸出的核心價值理念是“能夠少花錢”，針對商家就是能夠實現薄利多銷，隨著交易量的上升，拼多多也能夠在商家薄利多銷的基礎上，通過交易傭金和提供營銷服務實現商業效益。

那么在上述邏輯中，拼多多的整體貨幣化率應該不會很高，至少應該會明顯低于淘寶天貓的貨幣化率，但現實情況并非如此。

2022年拼多多整體貨幣化率已經達到4.35%的水平，對比而言，淘寶天貓的這一數字為3.93%。

這個對比數據是反直覺的，高貨幣化率很可能就是導致今年3月份拼多多出現大規模“炸店”事件的直接成因。

前文提到，拼多多所構建的是一個高度集權化的交易平臺。

在供給側，平臺雖然不擁有商品的所有權，但卻擁有選品的權利、導流的權利、定價的權利；在需求側，平臺也有調整商品推薦邏輯和展示的操作空間；而銜接供需兩端的，就是拼多多構建的上述“一籃子商品”及技術中臺。

也就可以認為，拼多多能夠通過調整“一籃子商品”的結構來影響供需兩端的聯通關系，并以此來服務其自身商業化進程的需要。

我們可以將三大商品結構（農產品、廠貨、品牌貨）分別套入“用戶-商家-平臺”的三角關系來進行分析。

在農產品中，用戶通過產地直購的方式能夠以更低的價格購買農產品，農戶與平臺合作跳過中間流通環節實現了薄利多銷，而拼多多則很可能在農產品領域并沒有賺到錢。因為拼多多對農產品/農戶采取的是“零用金”政策，并且還有專門的“百億農研”向農產區/農戶進行產業扶持和技術支持。

無論是從ESG出發，還是從流量思維出發，農業/農產品確實已經成為拼多多核心標簽之一，從公司成立到現在，農產品的高頻、粘性消費行為已經從低線消費人群貫穿至高線消費人群，贏得了整體用戶的好感和口碑，況且其農產品結構的占比也只在10%左右。

在廠貨/品牌貨中，用戶依然享受到了低價的購物體驗，商家的出發點仍然是薄利多銷，但拼多多則實現了整體4.35%的貨幣化率，意味著在這一層“三角關系”中，廠貨/品牌貨的商家承擔了更多的平臺成本。

其實，由于農產品是“零傭金”政策，所以平臺針對廠貨/品牌貨的實際貨幣化率會更高。

此時，站在拼多多的角度，就會面臨一個選擇題，占比70%的廠貨和20%的品牌貨哪個更符合當下平臺的發展利益？流量要向誰傾斜？

現在的環境是，整體流量已經趨于飽和，繼續增長就需要持續提高ARPU，所以拼多多需要繼續在“一籃子商品”中提高品牌貨的占比，也就意味著相對廠貨而言，拼多多對待品牌貨會更友好，流量自然地會向后者傾斜。

那么平臺留給廠貨的空間和資源會逐步減小，廠貨的商家為了維持此前的規模，就需要向平臺加大營銷投入，但也必然會面臨投入產出比下降的結果，所以商家的營銷投入只會越來越大。

短期看，廠貨商家的營銷投入可能會給拼多多創造更大的收入，但長期來看，提高ARPU才能為平臺創造更多的收入。所以，平臺一方面會收取廠貨商家更多營銷費用，另一方面依然會兼顧著向品牌貨導流。

所以，廠貨和品牌貨存在著不可調和的矛盾。

現實情況是，當品牌貨占比增長到了20%的時候，拼多多的整體貨幣化率已經大幅超過了阿里，廠貨的商家們當然就再也按耐不住，“炸店”事件就代表著上述矛盾已經被徹底激化，突破了平臺正常運營的警戒線，并且向引發平臺系統性風險的方向發展。

04

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“出?！倍唐趦入y以釋放出邊際效應

毫無疑問，2022年拼多多的經營數據很靚麗，3萬億的GMV、4.35%的貨幣化率、以及24%的凈利潤率，其發展勢頭明顯蓋過了阿里和京東。

但，“炸店”事件提供了一個很好的窗口視角，讓我們的心境能夠平靜下來，好好窺探一番當下拼多多的發展情況。

“炸店”本身就是一個信號，意味著4.35%的平臺貨幣化率已經很高了，再激進的話很可能就會進一步引發系統性問題，那么20%的品牌貨結構占比未來的提升空間也就會相對有限。

近9億人的年活躍用戶規模已經是跟阿里平起平坐的存在，也已經難再有增長，在“貨找人”的平臺運營邏輯下，也意味著過往高效的員工擴張模式基本也將告一段落。

“百億補貼”之后的三年里，“一籃子商品”的相對價格也已經不再發生變化；同時，人均創收數據的增長也在愈發趨緩（2022年這一數據只增長了不到50萬元），其增長的規模效應已經趨近峰值，如果再大規模招募員工，人均創收數據很可能就會出現遞減的效果。

此外，阿里、京東已經完成了組織變革，它們的電商業務未來會更加敏捷，拼多多的競爭環境也會發生相應的變化。

歸結為一句話，如果拼多多不能有效解決當前廠貨和品牌貨的結構占比問題，2023年的拼多多大概率會面臨增長趨于停滯的情況。

所以TEMU對拼多多而言絕不僅僅是試水出海那么簡單，其意義重大。

通過擴張海外市場，拼多多要在海外重新構建另一個“一籃子商品”，國內的廠貨將成為這個籃子里的主要商品。對拼多多來說，廠貨出海能夠大幅緩解日益焦灼的結構占比問題；對海外的歐美市場而言，低價的廠貨也能夠緩和高通脹給居民生活成本的壓力。

正因如此，自從去年9月在美國上線后，TEMU就成了市場的關注焦點，拼多多也在不斷更新TEMU的運營數據，例如：

2022年底，TEMU已經實現30多個類目、33萬個SKU數據、7500家店鋪數；

2023年2月初，SKU數量超過53萬；

2023年1月，平均的周GMV超過5000萬美元；

2023年2月，平均的周GMV超過8000萬美元；

2022年9月至2023年2月，名義GMV達到5億美元，折扣后的實際口徑為3億美元；

2023年3月，TEMU下載量超過4000萬；

......

持續地釋放平臺運營數據的信號，就是在引導國內廠貨商家入駐TEMU。

目前來看，也只有TEMU的成功，才能夠有效解決拼多多面臨的結構性困局和系統性風險，從而進一步提高國內“一籃子商品”中品牌貨的占比，繼續提高ARPU數據，實現拼多多主站的進一步增長。

在大的邏輯上，“外循環”仍屬于國家戰略，培養一批屬于我們的跨國公司是這個時代的一大命題，跨境電商將肩負重任。

像SHEIN在海外的成功崛起就是可效仿的經驗路徑，一是客觀上已經存在成熟的海外物流配送系統，二是歐美消費人群普遍能夠接受10天-15天到貨的購物體驗，三是海外市場對極致性價比的商品需求旺盛，四是當前SHEIN的估值仍然有650億美元，與拼多多的市值差距并不太大。

長期來看，未來TEMU的發展前景還是值得想象的。

不過，現在海外監管環境正變得愈發復雜，TEMU具體的發展情況還需要靜觀其變，也就意味著短期內，TEMU可能也難以有效承接國內廠貨的增長需求，拼多多仍然難以擺脫當下現實的困境，隨著時間推移，這將愈發棘手。

所以，在這種情況下，2023年的拼多多大概率不會比2022年更好。