“永不上市，利潤共享”出現在帆軟會議室墻上，到訪的所有 SaaS 創業者都被這八個字吸引了，紛紛掏出手機拍照。帆軟創始人薛寶說，在帆軟全國三十多間辦公室墻上都貼了這八個字。

2006 年成立的帆軟，始于薛寶懷揣的僅有的 5000 元積蓄。從無到有，又從 2015 年收入 8000 萬元到 2022 年銷售額近 14 億元，帆軟在這期間做對了什么？很多軟件企業都會選擇在北上廣深杭這類一線城市，為什么帆軟會選擇將總部設在無錫？

7 月 29 日，帆軟首次對外開放，崔牛會帶著 SaaS 企業 50 多位 CEO 和核心高管走進帆軟總部，從組織打造、市場營銷和生態層面近距離了解帆軟、學習帆軟。期間，帆軟創始人薛寶、帆軟副總裁袁華杰、帆軟生態負責人付一然傾情分享。

牛透社基于分享的內容做了如下筆記：

閱讀前請思考：

- 你做決策時，思考的底層依據是什么？

- 你公司的市場部核心定位是什么？

- 你公司的招人標準是什么？

帆軟：打造以客戶為中心的組織

帆軟創始人薛寶說：做決策時思考“你的決策對客戶是否長期有利”，可以解決 80% 的難題。以大家質疑的帆軟選址為例，從經濟學的角度來講，公司選址有兩個基本原則：一是距離客戶近，二是距離原材料近。

行政、財務這些部門需要距離客戶近嗎？答案是“不需要”。一線人員才需要距離客戶近，所以帆軟的銷售人員都不在總部無錫，而是散落在有客戶的地方。第二，原材料，對于軟件企業來說，這代表著寶貴的研發人才，招到人才很重要，留住人才更重要，“我們在南京和成都保留了研發中心，因為這里研發人才更多”。而提及如何留住人才，帆軟分享了一個生動的例子：“就像談戀愛，要想同學認可你，你要做到兩點，第一，做對他最好的人，第二，努力提高自己，讓他找不到比你更好的人，這才是底層邏輯”。

帆軟之所以看起來架構“分散”，也是這個原因，把客戶需要的人才放到前線去，把需要埋頭深耕產品和服務的同學留在后方，并給他們足夠好的待遇，保證能為客戶提供更高品質的產品和服務。

與選址的邏輯一致，帆軟內部的產品戰略和組織設置也把“客戶是否需要”這一條為作為重要考量。“我們在 2017 年開通了同事吧，允許同學匿名如實發出不同的聲音，隨時罵公司里不以客戶為中心的各種流程和制度，以及罵定制度的人”，基于這個功能，我們對公司制度和戰略進行了一輪又一輪的優化。

比如“產品戰略”。帆軟創始人薛寶說，“我十分抵觸‘多元化’這個詞”，To B 廠商做產品一定不要考慮我有什么，而是要考慮客戶需要什么？強制推只會適得其反。成立十七年，帆軟只推了三款核心產品：FineReport、FineBI、簡道云，前兩款屬于 BI 賽道，后一款屬于零代碼賽道。

再比如“組織戰略”。帆軟有幾條原則，這既是帆軟招聘的標準，也是帆軟留人的關鍵，帆軟主張“和一群底層邏輯相似的人一起工作，既簡單又高效”。

- 人員在精不在多：帆軟不搞人海戰術，在帆軟，雙一流院校畢業的同學占比 80% 以上，且會有相關考核。“我們有一個基礎判斷，對于一個技術問題，實施技術人員到客戶現場可以自己解決，不會甩給后方來處理，那將會大大提高客戶滿意度。”

- 人員低離職不輪崗：帆軟前方同學大多是在客戶當地招聘，不搞異地輪崗，保證客戶能在第一時間找到對應同學。在定這個戰略時，我們咨詢過很多機構和業內大廠，他們都會勸我們企業做大一定要設置輪崗制，規避組織風險，但對于帆軟，這個沒必要。

- 一線團隊直接做決策：讓聽到炮火的團隊做決策，不僅準確率高，而且速度快。在帆軟，創始團隊不會參與各業務線的具體決策，如果一線團隊需要支持，則參與支持，服從一線安排。“能放權到什么程度，就放出去，不要認為其他人就沒你做得好”。

- 關注投訴核心版塊：2017 年到 2022 年初，帆軟的投訴電話都會打到一個固定的手機號上，這個號的接聽人是帆軟創始人薛寶。去年，這個號碼才交出去，給到一個專職人員，并賦予其無限調用團隊的權力，比如直接要求客戶投訴所涉及的團隊負責人 10 分鐘內給客戶回電話。

從選址、產品到組織架構設置，帆軟基于 “客戶” 這個出發點，成功地把組織體系搭建起來，形成了自己獨特的風格，讓很多人感慨“帆軟沒法學”。

“生意的本質就是讓你的產品和服務產生價值，然后將酬勞分給更多同學”，“企服賽道只有自己簡單化，才能長久陪伴客戶，股市和房地產很容易會干擾到你決策”。

市場的新定位：客戶口碑自留地

市場營銷只是公司里一個做文案宣傳、推廣的部門嗎？帆軟不認為，與簡單化的整體組織架構不同，帆軟的市場在做“加法”。

帆軟的市場部分為七大模塊，不僅負責內容營銷和品牌建設，還需要負責數據人才培訓、社區運營、產學合作內容。“這是一條很長的路，我們除了要告訴客戶 BI 是什么、怎么用 BI，還要去幫助企業進行數據人才培訓，把 BI 用好，同時搭建超 200W 粉絲的社區和各類型大賽、會議，給企業提供同行交流的平臺以及職業資格認證”。

比如帆軟用戶社區，目前累計注冊用戶 226 萬，日活 UV 超 1.5 萬，這是帆軟用戶的學習“大本營”。在這里，有文檔中心、問答、論壇、線上培訓課、職業資格認證和招聘。

在這個用戶社區，目前已產生文檔數 55196 個，有 13752 人參與完善，獲得了 59030 萬次瀏覽量。這里的文檔，用戶都能參與編輯，由此可以讓內容足夠細、足夠實用，也能減少服務壓力。“User help users! ”在帆軟用戶社區被發揮的淋漓盡致，16W+個提問，42W+個回答，12W+個最佳答案。遇到問題，除了直接求助技術支持，用戶也能在社區“廣發英雄帖”，通過有償 (F 幣) 問答的方式，找到最佳答案。

再比如帆軟智數大會，高投入自辦大會的企業很少，帆軟不一樣。帆軟智數大會定位中國數字化智慧管理的頂級交流盛會，議程三天，每屆大會報名的企業多達 1000 家。關于大會初衷，帆軟認為企業缺的不是數據，而是數據落地的場景”。而最好的場景就是同行業客戶的實際應用，這也是智數大會舉辦的原因，“讓客戶帶著問題來，領著答案走”。

提到 To B 市場營銷，帆軟袁華杰說：營銷是挺樸素的事情，不需要對理論死記硬背，需要“體悟”身邊的場景和案例，把營銷任務一個個執行下去。

專注自己所長，其他的交給生態伙伴

“干自己擅長的，做對客戶有利的”，任何一家企業都不可能面面俱到，帆軟也是如此。“把我們 BI 核心競爭力提升，其他的依托生態合作”。在帆軟，生態合作需要評估“是否有效”，本著對客戶和生態伙伴負責的原則，只有能構建出真正有目標客戶的、被客戶所需要的聯合解決方案的廠商，帆軟才可能開展公司層面的合作。

依托于生態伙伴體系的構建，帆軟最早完成了自研核心產品和國內主流數據庫、芯片、操作系統、中間件、信息/網絡安全、云廠商的全棧適配，發布了 BI 領域首個信創產品，支撐起公司內部的國產化戰略。

世界上沒有同樣的一片葉子，每個公司也都有獨屬于自己的成長路徑，因此，現在看到的帆軟成功路徑，有其天時地利人和的契合點，不可復制，也難以復制。他山之石，可以攻玉。無論是組織打造，還是市場營銷體系的構建，或者是生態的助力，都少不了這家企業創始團隊的創業初心與定力。

2015 年，帆軟也有過融資的念頭，但當薛寶在深入了解企業融資這件事之后，他們放棄了融資的想法，后來有了“永不上市 利潤共享”的承諾。薛寶說他和帆軟 CEO 陳炎是理想主義者，他們想做一家自己畢業后愿意加入的理想公司。至于這個“理想公司”是什么樣？大概是能讓每位成員安居樂業，并且也能讓這個組織可以持續為客戶產生價值吧。

學習心得 (部分)

林彥廷@微吼

帆軟的成功不在于所謂的“目光高遠”，而是比我們更真實，更接地氣，更懂生意本質。只從這次分享的內容來看，帆軟的成功在于三點：Think Small、人才培養、“定都”無錫。

1. 我們都想改變世界，卻很少有人思考生意，甚至前幾年還以規模增長為榮，以盈利賺錢為恥。當然，這不僅僅是創業者的問題，而是創業者、VC 和二級市場的一場合謀。生意的本質就是賺錢，就是 ROI。帆軟的起點是用 Java 重寫報表，找準生意機會切入，先解決生存再圖發展。

2. 一個接近 14 億收入的公司，從今年才開始制定戰略，說明戰略是奢侈品，不是必需品。

3. 高速發展且盈利充足的公司，居然在做減法，砍掉非主營業務產品線，表現了極強的自我約束和危機意識。

4. 人員梯隊建設從娃娃抓起，以校招為主力軍持續經營，我相信我們大家都曾做過，但持之以恒，且作為人才主力，我們多少人有這樣的耐心和定力。

5. “定都”無錫，不要小看這一決定，首先是遠離各種似是而非的理論和法相莊嚴的概念的侵害，減少內心的誘惑和躁動，其次才是人力成本的降低，是能潛心培養校招人才的基礎。

黃金@易企秀

帆軟的成功有很多因素，可借鑒的是獨到戰略和自驅組織。

薛寶獨到的戰略選擇有兩點：

一是沒有選擇大熱賽道，而選擇細分、中競爭的市場，避免對手在資本驅動下自殺式競爭的影響，可以按照自己的節奏做市場；二是以客戶為中心，按照生意本質做事為導向，通過低 CAC 獲客，一次向客戶收取足夠的 ARPU 值，形成當期的 ARPU 值減 CAC 后有足夠的利潤，完全跑通生意模型，而不是在以融資誘惑的大環境下，迎合 VC 導向，強行做訂閱，做 NDR。

按照薛寶的話，打造一個可繼承的組織，帆軟形成了自驅組織有三點：

1. 選擇“非一線”城市安家，讓員工享受一線城市的收入，二線城市的生活花銷，造就巨大的幸福感，保證了員工的含“9”率和低離職率，形成了優秀人才聚合且超穩定的組織；

2. 按當期的貢獻定當期的收入，分配當期的利潤，用持續分配股權，讓員工持股方式保障長期，甚至退休后的安排，激勵組織形成自驅創新的全員持久奮斗模式；

3. 為組織注入科學做事、ROI 決策的基因，量化每件事情的投產比，形成全員科學做事、量化決策、放權一線決策的自下而上的創新組織模式。

張玉 @愛贏銷

薛寶是我見過的創業者中為數不多有哲學觀的，總結下來就是：降低欲望、順應人心。其成功的方法暗合了孫子六個字：道、天、地、將、法、算。

道：上下同欲者勝。經過充分共識而形成清晰的使命、愿景和價值觀，以及在這個過程完成大家的文化認同，而不是創始人自嗨。這就是被忽視的企業文化的力量。

天：求勢而不責人。從報表到 BI 再零代碼，2006 年 5000 元起家，終于在 2015 年等到了產業互聯網時代和釘釘等平臺崛起而加速起飛，暗合行業大勢。雖有智慧，不如乘勢，雖有镃基，不如待時。找到屬于自己的勢，順勢而為，才是創業的第一要務。

地：廣積糧，高筑墻。偏安無錫之郊，悶聲而發財，以超高待遇，遍尋年輕之士，安居映月湖畔。做好產品服務，把賺的錢投在人身上，不斷循環，現代版的廣積糧和高筑墻。

將：將兵不如將將。號稱不參加各類會議的寶寶，實際把主要精力放在人的選育用留上，尤其是高管這一層。在啟動規模化銷售之前已經把 10 個大區銷售總監培養完畢，這才有了后面 300 個校招銷售的快速成建制。

法：簡規則，賞罰明。英文名非總制，以客戶為中心，不上市多分錢，嚴格反腐和末位淘汰。規則不能復雜，需要簡單；激勵多懲罰少，執行要嚴。

算：算投入和產出。以工程化思維管理一切，所有的事情都需要量化。多算勝，少算不勝，況無算乎？我們有多少問題，是錢太多造成的？

以上都不是最重要的，最重要的是寶哥很早就明白了自己的創業初心：“打造一個可繼承的組織”、“構建終身集體奮斗機制”。有這樣一個能平衡詩意與理性的成功創業者，是行業的幸運。雖不能至，心向往之!

邵中國@網家

賽道：創始人發現最初的 java 版報表賽道是自己能做好的，也恰好是市場需要的，這兩點奠定了未來發展的基礎。

定力：堅持不融資不上市，即便現金流充沛也不折騰，創始人有很強的定力。

選擇：薛寶本人從一線城市北京到南京，團隊又從南京到無錫市中心，從無錫市中心搬到市郊。公司所在地越來越往小地方走，相反業務收入也又來越大，公司發展越來越強。

初心：堅持產品和服務為客戶帶來價值。

團隊：高密度人才的重要性。

張繼@即享影像

不融資，也可以快速增長；不上市，也可以永續發展。

高度重視投產比，讓聽見炮火的人做決策，充分尊重團隊決策，寶哥以身作則。

高度重視機制建設，公司法看了 10 多遍。

高密度人才戰略，含 9 率 80%，強培訓篩選。

高收入 (前臺新人一萬起)，按貢獻分配，利潤共享，銷售售前離職率低于 3％。

防止諸侯思路：1. 做對他最好的人；2. 努力提高自己，讓自己成為最好的人。

決策要對客戶長期有利，貼近客戶，會議席永遠給客戶留個位置，創始人接客戶投訴電話。

何潤@致趣科技

關于事，幾個關鍵詞，追求投產比，工程化思維，自下而上的決策；

關于人，經歷競爭對手融資及激烈的競爭，還能讓團隊如此心定，可能不能簡單單一歸因，跟“Base 無錫”“永不上市 利潤共享” 等等，跟寶兄的人生哲學都有關；

關于 TAM，到 14 億規模還能有占比 80-90% 的新簽，說明 BI 市場夠大、客戶成熟度夠高。給我們的啟發是要熬到客戶成熟度夠高的那天，或者是選擇一個天花板夠高的市場。

王禹@和創科技

去帆軟學習給我最大的感觸是人才戰略的重要性，公司堅定的招高學歷高素質的人才支撐了近年的飛速發展。結合我團隊的情況，我認為這種人才策略帶來 3 個優勢：

1. 自驅力。薛總說他每天要睡 9 個小時。他為什么可以？一定是團隊把業務工作完成得很好了。高素質人才會自己驅動發現問題、解決問題，而不是等老板、領導去部署工作、去抓過程，如果老板凡事事必躬親，那企業一定會遇到發展瓶頸。要更多優秀的人進來，不能只靠老板推動公司。

2. 企圖心。高素質人才大概率是有很大的企圖心的，當年能拼 985 肯定不會只上普通學校，進了職場依然會保留對高處的追求。這樣的人才就不會小富即安，在物質之外還有對使命愿景的追求。或者說他們躺平的標準會高于一般人。

3. 跨部門合作。薛總說帆軟是散裝的帆軟。當下市場的環境，已經不能僅靠單一部門強去拼了，要跨部門合作、發揮組織能力去競爭，而合作的核心是人。我寄希望于高素質的人才可以在更高緯度、整體利益上去合作，或者去爭論，而不是在單點上、個人利益上去吵架、甚至是發泄情緒。

當然，學歷不是個人成功的唯一因素，但是在組織層面上整體高學歷的成功概率會更大。至少帆軟證實了這一點。