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美團優選“二次沖鋒” 此番目標:收復失地

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社區團購的市場規模到底有多大?美團CEO王興在2020年4月(當時美團優選還未成立)有一個判斷:上千億級別。

五個月后,美團優選實施“千城計劃”、互聯網巨頭混戰社區團購賽道,王興調整了對市場的判斷:社區團購是萬億級的市場。

現在,美團優選發起新一輪沖鋒,目標是在萬億級市場中取得最終的勝利。

據晚點報道,今年6月初,美團優選對內宣布發起三個月的“夏季戰役”。負責人表示,公司會對美團優選業務持續投入,直至勝利。

沖鋒行動落到實處,地歌網采訪的多位供應商都感受到美團優選“持續投入”的決心,他們表示,近一個月以來,各品類的銷量正快速增長。

“美團優選近期確實在發力,目標是逐一實現單城盈利”,多位內部人士告訴地歌網。

相比2022年的收縮與降本增效,美團優選正尋求重新增長,因為原先通過實現“千城計劃”所建立的市場份額基礎,已經被多多買菜全面反超,目前多多接近全面盈利。

如今,熬過調整期后,優選業務作為美團深耕下沉市場、打造本地零售天網的重要錨點,必須全面發力以收復失地。

但,社區團購雙雄對決的格局下,美團優選的失地能收復嗎?

重尋增長力

要重尋業務的增長力,美團優選拿出“三板斧”——價格、競價與供應鏈優化。

繼2021年6月行業的激進補貼被叫停后,社區團購各平臺均提出“商品正毛利”的要求,多多買菜亦是在“正毛利”的基礎上逐步實現區域盈利。

但從2022年下半年起,美團優選放寬對毛利率的要求,在多個品類上嘗試更多低毛利的商品。

低毛利策略讓很多供應商切實地感受到銷量增長,華中某省一位冰品供應商表示,過去自己在美團優選的單量只有多多買菜的5%左右,現在兩家平臺銷量幾乎持平。

隨著低毛利策略的推行,美團優選正在增加全場優惠券和品類滿減券的發放頻率,“現在每周一和周五是平臺沖量大促,各品類會有一定的官方補貼”,上述冰品供應商說。

但也有美團優選的生鮮供應商發現,自今年6月以來,更多品類還是維持正常毛利,參與秒殺活動的單品,毛利水平很低。

“平臺的秒殺活動力度直接對標多多買菜”,上述供應商說。

低毛利與增加優惠券的背后所指均是價格,這是平臺調動消費者購買積極性的重要因素。具體到采購端,美團優選更是效仿多多買菜,引入競價上品模式。

但據地歌網了解,美團優選的競價模式與多多買菜有本質區別,后者是“價格為王”的邏輯,同品類出價最低者得,對老品的銷量、客群穩定性和新品的運營能力欠缺考慮。

美團優選的競價是在同品種、同產地(品牌)的商品上選擇價格最優者,同時對銷量穩定、有一定客群的老品采取保護措施。

比如美團優選同品類的一個新品和老品同時競價,即使新品通過競價后上架,老品也不會直接下架,新品也要經過一段測試期。

多位美團優選的供應商都表示,平臺采購會根據新品的測試期結果再調整規格、定價等,在價格方面運營更精細化。

美團優選高度重視SOP(標準作業流程)的作用,因而競價模式的底層邏輯與多多買菜不同,并且相對于價格因素,美團優選一向更加注重品質化。

最終,對比多多買菜,美團優選正努力在各個省區做出產品的品質差距。

川渝地區一位肉類供應商表示,近一個月來,當地美團優選的生鮮商品質量有明顯提升,“比如一些葉菜之前會出現泛黃、發蔫等情況,現在已經基本杜絕。”

團長端也有變化。華中某省一位網格倉站長表示,當地美團優選的團長服務質量有所提升,部分團長會在消費者取貨前,提前按訂單分好商品、裝到塑料袋里。

除品質提升外,美團優選正通過給工廠貨貼牌的方式推出自有品牌,在商品端與多多買菜做出差異。

一位參與美團優選自有品牌的人士透露,美團優選能通過自有品牌創造毛利空間,很大程度上做到商品的差異化,深耕顧客心智。

從供應端、采購端再到消費者端,美團優選正多方位發力,以“急沖鋒”的方式搶回市場份額與單量。

與此同時,美團優選內部正密集調整組織架構與管理方法,以適應更快節奏的沖鋒。

組織力對決

入局社區團購之初,多多買菜的組織機動性與靈活性就強于美團優選。

以商品上架為例,多多買菜的一線采購無需向總部匯報,只要省總同意即可上架或下架某個商品,“對于銷量下滑的品類,多多買菜的淘換效率遠高于美團優選”,一位社區團購供應商說。

多多買菜兇猛的戰斗力不僅得益于更精簡的組織單元,也是因為總部給省區放權,以及從創始人到基層員工對“結果導向”的高度推崇。

相反,美團優選從“人性善”的角度出發設計標準流程,業務人員也嚴格執行流程,但“小地方、大中央”的內部分權導致流程執行“走樣”,供應商往往苦不堪言。

在美團內部,采購和運營的權限分離,采購負責選品、運營負責排期上品,對于某款商品能否上架,跟供應商直接接觸的采購只有建議權。這雖然能在一定程度上減少內部腐敗問題,卻也因為信息不通暢造成供應商的溝通成本增加。

另外,美團優選的采銷與倉庫管理的權限也是分離狀態,相當于獨立的兩個部門在管理一項關聯度緊密的事務,但部門之間的“溝通墻”很難逾越。

2021年,地歌網對華中某省進行調研時發現,美團優選的冰品入中心倉要求每件商品必須放足四塊干冰(重量超過1.5千克),無形中增加了供應商的成本。“放過多的干冰會導致冰淇淋與包裝袋出現粘連,影響商品質量”,一位冰品供應商表示。

從入庫到發貨,對于鏈路上的每一個環節,美團優選堅持“正確地做事”,基層員工為中間過程負責,但卻忽視了執行結果的形變。

現在,為全力“收復失地”,美團優選試圖讓組織變得更靈活。

今年5月,美團優選撤銷原先的大區制,將全國劃為17個區域,給予省區負責人更大的運營決策權,同時弱化總部的商品、平臺運營和經營規劃等部門的管理權限。

充分放權給省區的一線負責人,美團優選逐步向“大地方、小中央”的管理模式過渡。

事情正在起變化。華南一位社區團購供應商表示,美團優選的活動促銷提報流程正在簡化,供應商每周四提報下周的活動品排期,而不是過去每天都要消耗時間與運營溝通活動成本。

美團優選組織力迭代的同時,多多買菜也在求變。

多位供應商都感受到,多多買菜正在學習美團優選的成功經驗,比如在品類分類上更細化,引入美團的倉庫動線管理方法等。

在廣東,多多買菜的網格倉正在強化管理質量售后、凍品冷藏等問題,當地多多網格倉已經全面啟動冷庫,對凍品品類的考核精細到每一環節。

組織力變化的背后,社區團購的全國戰役進入到兩強之爭,從供應商、網格倉到團長端等多方社會力量參與下,美團優選與多多買菜幾乎是“打明牌”競爭,平臺互相學習與滲透是必然結果。

最關鍵的,激烈的價格戰熄火后,社區團購平臺的競爭焦點變得極為有限,行業的決賽時刻也像馬拉松一樣漫長。

“馬拉松”式決賽

社會化協作+源頭直供+次日交付——這是社區團購一次巨大的商業模式創新,而互聯網公司借社區團購將業務真正深入到縣鄉鎮市場,并且搭建起一張可復用的零售物流網絡。

理想很豐滿,但現實很骨感。

據地歌網對浙南多個城市的社區團購團點調研的結果顯示,美團優選或多多買菜的團點日單量均為10-15單左右,周末單量有所增加,多多的單量略高于美團。

面對密集分布的團點、高度分散的生鮮消費場景,社區團購如何進一步深耕消費需求,這是平臺最應該關注的問題之一。

另外,參與社區團購社會協作的加盟者也有“各自的算盤”,一位美團優選的網格倉站長表示,自己嘗試利用網格倉的閑時運力配送同城零售的訂單,比如下午讓司機送藥。

消費端略顯疲弱,加盟者心思各異,社區團購平臺只能“戴著鐐銬跳舞”,從最末端的環節開始一點點改進。

在盈利目標下,多多買菜正在提升品質。據《晚點LatePost》,從2022年開始,多多買菜省區不再以低價為第一優先級,開始強調品質導向。

美團試圖讓社區團購生意更加互聯網化。自2022年初以來,美團優選借鑒過去在快驢業務的成功經驗,為美團優選搭建中后臺系統,用中后臺算法指導一線采購選品,改變采購用個人經驗來判斷和決策的方式。

同時,未能全面盈利的美團優選正加速優化中間環節的投入產出比,比如負責人對成本的關注更加細致,甚至具體到不同的設備如何計算攤銷。

改變是必須的,但平臺距離社區團購理想范式的目標還很遙遠,過去以“人”為核心的中間商體系依然是當下商品流通的必要環節,社區團購無法直接顛覆行業,只能采取改良方式漸進創新。

尤其是,中國的生鮮品類線上化率還處于非常低的水平。歐睿數據顯示2021年國內生鮮品類線上化率僅 6.9%,低于其他所有主流消費品類。

不僅是生鮮,快消、日化與非標品等同樣如此,頭部品牌掌握商品定價權,平臺無法直接把商品賣得便宜,因此出現經銷商竄貨、尾貨及臨期貨居多等現象,而白牌和各類二線新品牌的崛起又需要時間。

蜀道難,但對已經投入上百億資金的美團和拼多多而言,放棄是不可能的。

美團財報顯示,2020-2022年,包括美團優選在內的新業務虧損累計高達777億元,虧損最高的2021年達到384億元,美團表示當年新業務虧損主要來自對倉儲、物流等基礎設施的投入。

互聯網平臺堅信,巨額投入建立的基礎設施是重構零售鏈路的必經之路。王興也曾表示,社區團購的基礎設施一旦建成,平臺有機會創建新的價值鏈條。

只不過,從2022年開始,王興已經不再參加美團優選每兩周一次的業務會。

社區團購平臺的物流設施、消費習慣和鏈路改造都有相當積累,但距離徹底優化供銷鏈路、深入消費者心智的理想模型還很遠,尤其在巨額補貼被叫停后,社區團購的互聯網化“改造工程”更像是傳統的零售生意。

今年年初,淘寶買菜(原淘菜菜)的一位內部人士曾告訴地歌網,社區團購正在回歸零售的本質,平臺要慢工出細活。

戰線被拉長,平臺關注的焦點更加細化,比如美團優選自去年品牌升級為“明日達超市”后,SKU數量計劃做到3000個,向大型會員制超市看齊。

萬億級的社區團購市場僅剩兩家全國型平臺,但競爭還在繼續,消費習慣的深入需要水滴石穿的努力,零售業改造的鴻溝無法簡單地用互聯網方法論解決,整個行業的決賽必然是一場馬拉松賽跑。

現在,美團優選有“持續投入直至勝利”的決心,但賽道的終點線還很遠。

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