圖文｜躺姐

2022年，安踏集團首次實現在中國市場對“老大哥”耐克的超越；今年上半年，面對耐克的強勢反撲又守住了自己第一的位置。

要知道，根據耐克（NYSE:NKE）2023財年業績報告，耐克大中華區已經實現了連續三個季度的正增長，特別是第四財季（2023年3月1日至5月31日）還能實現同比16%的增速。但是，耐克（中國）并沒有在這輪反撲中超過安踏（HK:02020），后者依然穩穩地守住了第一的位置。

可以說，中國體育用品市場已經形成了比較穩定的雙強并立之勢，但這種市場狀態肯定不會是“終局”。任何一個想要打破目前格局、成為真正龍頭的玩家，都必須好好思考，如何才能伴隨中國體育共同成長，讓自己的品牌深深地嵌入中國體育文化，成為其中無法分割的一部分。就像耐克曾經做到的那樣，與美國體育文化之間那樣，二者相輔相成、互相成就。

當然，我們并非要求中國企業去“復制”耐克，實際上，就算耐克自己，也不可能用同樣的辦法再度獲得成功；同時，我們更不認為這條道路就是體育用品品牌的唯一方式，時代已經不一樣了，用過去成功的標準判斷今天的企業，本身就是一種“刻舟求劍”。

因此，當我們看到如今中國體育多元化、圈層化和細分化的發展趨勢時，不免就對采用“單聚焦、多品牌”策略的安踏集團產生了興趣；研究后我們發現，讓安踏成為中國第一的秘訣，遠不止“收并購”這么簡單。

01沒什么比體育更好

縱觀整個中國的消費品領域，體育消費品是為數不多，能夠做到跑贏大盤的同時，還擁有廣闊成長空間的賽道，容量大到可以包容幾乎所有大品牌都能同時取得增長，甚至連阿迪達斯這種之前接連遇挫的企業都行。

但對于一個多品牌運營的企業來說，每一個業務板塊都有好的增長，光靠大盤的力量是不夠的。在安踏集團的這份財報中，能夠明顯看到他們的進步。

2023年上半年，安踏集團的營收再度創下歷史新高，達到296.5億元，同比增長14.2%；毛利方面，整體毛利率實現了增長，達到歷年最高水平，上升1.2個百分點至63.3%；凈利潤方面，不包括分占合營公司虧損影響，凈利潤強勁反彈大增39.8%至人民幣52.6億元；即便算上分占合營公司的虧損影響，股東應占溢利增長32.3%至人民幣47.5億元，依然有著較高的增速。

我們一直在意的現金流數據上，安踏在今年上半年也有明顯的增長。經營現金凈流入錄得人民幣101.6億元，自由現金流入錄得人民幣95.23億元，分別同比上升了104.1%和131.8%。這兩項數據，展示了安踏在經營方面獲得現金的確定性。

從總體的經營數據看，安踏的增長幅度、增長質量是相當出眾的，很大程度上取決于不同業務板塊都能實現好的表現，對于一個多品牌運營的企業來說，能讓每一個品牌都能實現增長并不容易，這也從側面印證了安踏策略的正確性。

具體的業務分部上，安踏集團的主要收入來源于三個部分，第一個部分是安踏品牌，在2023年上半年取得收入141.7億元，同比增長6.1%；第二個部分是FILA，在上半年取得營收122.3億元，同比增長13.5%；第三個部分是包括DESCENTE迪桑特與KOLON SPORT可隆體育在內的所有其他品牌加總收益同比增長77.6%至人民幣32.5億元；最后是包含始祖鳥、薩洛蒙等品牌在內的亞瑪芬（Amer Sports），在今年上半年錄得收入132.7億元。

先從占比最高的安踏說起。上半年，在實現高營收和高增速的基礎上，安踏本身的毛利率是55.8%，經營利潤率達到21%；對比中國品牌同行，安踏的這兩項指標處于領先位置，繼續保持中國運動品牌的領先者地位。

而安踏能夠獲得如此好的表現，與DTC模式的效率提升有著直接關系。在安踏集團的所有品牌中，安踏是此前唯一沒有采用全直營模式的品牌。但自2020年，安踏宣布開啟DTC轉型，盡可能減少過去的批發商和經銷商層級，以直營店和品牌直接管控的加盟店模式接近消費者，打破過去品牌方和終端零售之間的層層壁壘。

轉型的初期，這個模式在資本市場中是有不小的爭議的，其核心爭議點就在于庫存管理的情況，自2020年后，安踏的庫存周轉就沒有低于120天，并且持續上升。其中，自然有疫情帶來的影響，但根本原因在于，在轉型初期，直營門店數量持續上升的情況下，所謂的“陳年庫存”持續上升是無法避免的。

不過，從邏輯上看，DTC轉型在長期上看有利于減少庫存過剩的風險，其原理也很簡單，削減中間環節，讓品牌商和消費者之間的渠道更加通暢，結合更加高效的庫存管理機制，會對庫存有著非常高的管理效率。今年上半年，安踏集團庫存周轉天數同比下降21天，降幅接近15%，DTC的轉型已經見效。

除了安踏品牌之外，由于FILA本就采取的直營模式，站在一個收入200億+的營收大盤基礎上，去年全年錄得同比下降，而在今年上半年扭轉了去年全年同比下降的態勢，重新回到了高質量增長的通道上。FILA的經營溢利同比增近50%，經營溢利率達29.7%，恢復到歷史最好水平；同時，店效實現同比雙位數的增長。

最后，要說一下收購來的亞瑪芬（非安踏全資控股）。上半年，亞瑪芬的收入同比增長37.2%至132.7億，EBITDA同比增長149.2%至17.8億，剔除一次性事項，上半年合營公司基本達到了盈虧平衡，經營利潤基本覆蓋收購貸款利息及收購溢價分攤。

看著今年始祖鳥和威爾勝等品牌的火爆情況，相信過不了多久，這家公司就能夠成為安踏另一大現金奶牛。

02 安踏的地利與人和

什么才是一家體育用品公司的“長期主義”？一言以蔽之，就是打造長青的品牌，擁有自己獨特的精神內核，并且能夠和體育文化深度耦合，“天時地利人和”缺一不可。

在這一點上，耐克在AJ上的成功值得所有人學習；但這種成功顯然不具備可復制性。

1985年，耐克在與喬丹簽約之后，推出了NBA史上第一款紅黑配色的籃球鞋，也就是大名鼎鼎的AJ1。但在彼時，NBA官方禁止球員穿著自己的個人簽名鞋上場比賽，理由也很簡單：作為一支籃球隊，應該有統一的著裝展現隊伍的精神風貌。

這時，耐克與喬丹達成了一項協議，后者對抗禁令，在場上穿著紅黑配色的AJ1，因違規造成的罰款全部由耐克承擔。從最初每場罰款1000美元，到每場罰款5000美元，耐克信守了承諾，每場比賽都幫喬丹交罰款，讓這雙鞋子從誕生開始就具備了“叛逆”、“個人英雄主義”的精神內核，與美式體育文化一起在之后聲名大噪。

之后逐漸成為全球第一運動品牌的耐克，即便手握科比·布萊恩特、勒布朗·詹姆斯和C羅等頂流體育巨星的合約，也沒再能達到AJ的高度。

但是，在耐克過去的成功路徑中，并非全然不可借鑒，有兩個“底層邏輯”是值得中國企業學習的——專注和專業。專注，就是專注在體育行業中深耕；專業，就是對運動方式的精細研究，打造出最適合這種運動的裝備。

某種意義上，只要在這兩個核心上立得住，一個品牌就具備了長青的基礎，在結合與所在市場運動文化的協同，能夠克服外界的各種不確定性，并能實現穩健的增長。

用這種視角來看，采用“單聚焦，多品牌”策略的安踏集團，“地利”和“人和”皆備，要比其他企業更接近“長青”的目標。

所謂的單聚焦，就是“人和”，是安踏持續多年聚焦體育，專注和專業結合的結果；多品牌，則是“地利”，精準研判中國的運動市場，盡可能覆蓋更廣的門類，更加適合中國目前體育運動的發展態勢。

從安踏集團的主品牌安踏的發展歷程看，足以體現出聚焦之深。安踏已經連續16年成為中國奧委會合作伙伴，贊助了28支中國國家隊的奧運裝備，其中不乏冬季運動、體操、游泳和舉重等群眾基礎深厚的運動門類。

不僅如此，在研發方面，安踏集團與多個國內頂尖高校、新材料企業合作研發，持續推出更具技術含量的鞋服產品；還在內部設立了超過2億元的專項創新基金，用于支持各品牌主要心智品類的研發創新，進一步提升產品競爭力，增強消費者記憶點。

而“多品牌”，也是安踏相比其他企業的一大特色。像國外的耐克、阿迪達斯也好，國內的李寧、特步等也好，這些體育用品公司旗下的主力品牌只有一個，即便有對多種運動品類的覆蓋，也是從核心品牌延伸出的子品牌。而在安踏集團內部，還包括了收購而來的亞瑪芬、主打滑雪裝備的迪桑特（DESCENTE）和戶外生活的可隆（KOLON SPORT）。

無論是可隆、迪桑特，還是亞瑪芬旗下的始祖鳥、薩洛蒙等，這幾年在中國實現了肉眼可見的增長，每個品牌幾乎都成為相應領域熱度最高的那個。“多品牌”，是安踏集團為中國市場量身打造的策略，可以讓他們覆蓋盡可能多的運動品類、圈層和消費人群。

值得一提的是，不同體育運動的文化崛起，還給了安踏集團更多與消費者直接溝通的觸點，還不用擔心這些彼此之間關聯度極低的品牌形成競爭。這些品牌之間有著足夠清晰的差異化，可以說，如果不是特地仔細查閱安踏集團的品牌矩陣，根本不會知道這些風格迥異、各具特色的品牌其實是一家。

“地利”和“人和”皆備，才有迎接“天時”的條件。隨著中國全民運動文化的逐步深入，相信這樣的時刻不會太遠。

03 結語

從2022年開始，中國品牌才在本土市場中實現與耐克勢均力敵的競爭，這是整個市場邁向下一個時代的開始，也是一個新的起點。

回顧耐克的成功史，體育文化的魅力是其重要的條件；但不可忽視的，也是美國作為超級大國軟實力的體現。現如今，中國的消費者開始嘗試越來越多元的運動，中國的企業也能在本土舞臺與美國品牌一較高下，體育文化所蘊含的潮流變遷，也將會影響這一代消費者，成就新的品牌。

“獎勵越是豐厚，過程越是艱難”。過去，對體育運動市場稍有了解的人都會知道，在整個消費品門類中，恐怕沒有任何一個品類能夠做到跟體育用品一樣，既能夠觸達千家萬戶，又能誕生出賣給幾代消費者的“長青”產品，陪伴一代又一代人的成長，成為流行文化中必不可少的部分。

在對安踏的研究過程中，筆者的腦海里不時就會浮現出安踏“優質”代言人——克萊·湯普森多次公開表達的說法：“買一雙其他品牌的球鞋能買三雙安踏。”我們相信，這種說法的背后，克萊想表達的是安踏專業且親民的品牌形象，更是新一代體育運動用品消費者真正認可的精神內核：

體育是健康的、精彩的，更是公平的。它可以陽春白雪，也屬于下里巴人。這種精神內核已經逐漸成型，我們相信，它也將成為未來中國體育用品企業的“天時”，用正確的布局方法，沿著這個大勢去走的企業，才會吃到最大的那塊蛋糕。

聲明：本文僅用于學習和交流，不構成投資建議。