離開那“文化”單位4年多了，偶爾給老同事打個電話，還是一如既往地說“累”。
我對那種“累”有切實的感受，還因此生了一場大病，至今，損失掉的甲狀腺和脖子上消不去的手術刀痕，讓我無法對那幫“文化人”的胡折騰不憤怒。

那是一種兼有身累和心累的疲憊，那是一種悖逆著常識的消耗，那是一種被明晃晃的虛偽侮辱智商的不平。
唯一的正面消息是，當年的木總又產房傳喜訊，人家升了，成為統領藝術發展的“院長”，對此我毫不意外，木總當年所有的努力，都是為了這個目標，為此，需要他自己的假努力，需要符合口徑的宣傳，需要員工的付出作燃料，唯二不需要的，就是企業家精神和心口合一的真誠。

我寫過幾篇關于“文化人”的文章了，意料之中，火不起來。
一則，那些“文化人”謀發展不行，美化自己個個是高手。畢竟大多數人是藝術行業出身，他們已經極其擅長把一件事裝扮成完全和實質不同的樣子，在這方面，所有的美顏軟件都要甘拜下風。
二則，他們糟蹋掉的社會資源，一般人看不到，以至于心疼不起來。也只有何賽飛那樣的業內人士，會因為一個戲劇演員的遭遇，猛然喊出“錢呢？”的怒吼，是啊，只有了解了化公利為私權的全套操作，何賽飛才會問到錢上，但大眾顯然還是一臉懵。
三則，一般人普遍對“文化”“藝術”抱有深深的敬畏。這種敬畏，會自然而然讓人將“文化人”賦予權威的光環，帶上仰望的視角。這是來自大眾的信任，這是無形而珍貴的注意力，卻常常被懷揣著私心的文化人踐踏。
當年，木總統領的一系列公司，論注冊資金和固定資產是不折不扣的“小公司”，論行政級別卻非常之高，論其承擔的職責也非常緊要。
一直搞理論研究和期刊編輯的木總，猛然被抬到企業管理者的崗位上，大概對手中把玩和掌控一系列公司的新鮮感上癮了，在相當長的時間內，滿嘴swot、ppt、學習型組織、治理結構、發展戰略。
也許是為了給遺留下的老員工一個下馬威，證明自己是真懂管理，要對所謂事業單位模式動刀，木總給我下了一個指令，給期刊編輯部做出一個考核規定并執行。
以我多年在頭部出版社工作的所見所聞和認知，以我3年管理海外孔子學院的實踐，制定考核計劃其實并不難，難點在于上下的共識，而且，所有規定要落地，必須是“一把手工程”，由一把手決定并發出明確指令，才能走得下去。
我的考核方案很快寫好了初稿，其邏輯并不復雜，無非是拆解關鍵工作量，常規工作和臨時工作分開考核，主觀考核和客觀考核結合，適度賦予管理者主觀評判的權力和管理抓手，通過考核，能體現收入差異，而且，盡量保證中位線員工的收入不降低。
我去木總辦公室聽取反饋的時候，盯著他桌子上堆積如山的管理學書籍，心想，這基于行業通識形成的規則，木總應該能很容易GET到吧？甚至，我此前還有不切實際的幻想，心想，我考慮了這么多實際情況和行業經驗，至少能得到一點點的贊賞吧？
沒想到，木總用異樣的眼神看著我，問我：你怎么保證公平？
我心里的疑問是：規則合理了，自然就公平。你不是應該指出規則有哪些具體的改進方案，以實現你說的公平嗎？
結合那段時間發生的一些瑣碎的事情，看著明顯有隱瞞卻強裝權威的嘴臉，我很快明白了：木總不想給我賦權。他希望拿出一個剝奪掉管理者評判權的體系，為自己立威。
隨后發生的更多事情印證了這個猜想，由于員工隊伍中難免有關系戶，考核一出，由他私自挪移利益的空間就變小了，而且，確確實實有人通過關系網找了木總，求他庇護之余，必然另有對等價值交換。
以前看過一幅漫畫，兩位領導，一位手上寫著：你兒在我處升，另一位手上寫著：你女在我處賞。兩人共同擎著一個橫幅：絕不提拔自己家屬！
不把考核喊出來，殺不了異己老員工的威風；真把考核落了地，考核反而限制了自己盤算中的特權交換；將部分考核權交給部門管理者，又會使部門管理者脫離“出苦力”的狀態。

談了幾句考核細則的建立初衷，我發現了一個更可怕的事實：木總真不懂，他的頭腦里，根本看不出這樣考核背后的道理，也不懂考核本身是一場管理者與被管理者的博弈。
木總給我布置了兩個新任務，把我請走了，一個是，考核規定要先拿給副總看，二是，考核規定要先經過員工討論，由員工共同許可。
此時，我已經知道這次所謂建立考核標準的背后邏輯了，木總不可能真抓碰硬，對他來說，最好的結果其實是：說要考核卻最終不落地，將罪過扣在我這個寫初稿的人頭上。
我還是找了副總，沒想到副總卻比較支持，并口頭表示：我沒意見，可以考慮實施。
我把副總的意見轉告木總，得到的是“不回應”。
我把所有下屬員工召集起來評議考核初稿，鑒于考核會提高中位線的收入，那么，反對者一定抱有其他目的。
果不其然，反對者拿出的理由是：這個詞，那個詞，不準確，不好聽，所以反對。
事實繼續證明，木總想超拔的人正是TA。
事情擱置了一個月，趁著某次中層會議，木總和副總都在場，我就明確發問：上次的考核標準，副總已經表示可以施行，木總您覺得呢？
沒成想木總帶著怒氣回應：不知道咱們現在有多少緊急任務嗎？
我承認那時的我比較年輕，還帶著非常尊重木總知遇之恩的心態，力爭不折不扣執行他的指示，即便屢屢碰壁，也相信在他的指示下真抓實干，會得到他的理解和支持。
那時的我還認不清一個規則：你真聽他的，才會招致他的厭棄。
一是，他自己并無定見，朝令夕改，今天說考核，明天說不考核，論變化原因很可能只是他中午吃了個韭菜餅。
二是，他還有太多暗箱操作需要進行，確立的規則卻只會限制他自己。
三是，他最需要的，真的只是表面工夫，因為，表面工夫才是他光明仕途的真正籌碼。
我這里的遭遇只是一個局部。木總很快給大家換了辦公地點，距離他的上級領導更近了；在新的辦公地點，一連串口號、戰略、構架被印成萬丈光芒的樣子，貼滿了墻，其中自然也包括他“建立完整管理制度”的成果；他建立了新的微信群，名為“一起學管理”，群里轉發的文章，言必稱陳春花、格魯特，群里布置的工作，卻是雜亂無章的一地雞毛。
那段時間，木總每次開會，都會提到企業構架問題、體制改革問題，總體目標是：將注冊總資本300萬的四個實體建成浩浩蕩蕩的集團公司，以便這個構架掛在墻上時，顯出一副高深莫測、層級分明的“現代企業制度”感。
可以想像，連一個部門考核都落不了地的地方，必然延續“人治”的模式，木總想約束誰，就動員部門領導“找他談談”，以盡管理職責；談的效果不好，又會歸結到那堆管理大師的理念我們學習不到位。
與此同時，很多極為具體的工作，其實也有不低的要求，譬如以前文章提到的《故事集》的編纂，總得一字一句去校對，總需要扎實的編校功底，被剝奪了管理抓手的部門負責人，譬如我，只能默默把員工完不成的工作自己一一撿起來親自下手，以應對刻不容緩的交付日期；見到部門負責人不得不開始自己干活，木總又轉發了某大師的管理理念：你在給員工“背猴子”，這是不會管理啊；當你向他反饋部分員工的能力不足問題時，木總又會拿出一個顛撲不滅的真理：你得懂得發揮每個人的特長；我問，如果每個人的特長都發揮了，還有完不成的工作，是不是就得我自己來，木總又說是的。
越是兵荒馬亂的局面之下，木總的晉升宏圖進展得越順利：以工作量較大為由，他有了招聘新人的理由，于是，數位同儕的侄子、外甥借此機會拿到了國企的勞動合同，他在體制內的人脈迅速提升；因為工作量上去了，上墻的素材越發豐富，新辦公地點邀請領導知道參觀更加便利了，那五花八門的墻壁，必然震撼了領導的視聽；再加上木總的底色便是一個理論高手，似乎任何一件小事，都能精準地扣到宏大的話題上，躥紅速度急升。
木總為了開辟更多的戰場，必然需要新的帶頭人加入，于是開啟了一個中層收入差距緊急拉大的時期。同是中層正副職，在單位工作已久的中層有了各種軟肋，便會承擔辛苦瑣碎陳舊的工作，只拿著幾千塊錢收入，這是“受氣包”中層；而新進加入的中層，為木總新戰場搖旗的人，則可能拿到30萬年薪，這是“大紅人”中層。
有急升就有急降。那就是基層員工收入急降，2016年之后相當長的一段時間內，碩士畢業的普通員工，只拿著2000元的基本工資。
來來去去，大浪淘沙，那些抱著對文化事業一腔熱情的高學歷年輕人在屢屢感受不到希望，忍受不了收入之后，便一個個離開，于是又有源源不斷“不差錢”的新員工加入，開著豪車領著2000塊工資上班，不會干的事情兜兜轉轉，又必然在“人治”、“談談”的管理之后，來到“受氣包”手里。
有經驗的讀者一定能猜到，這樣的模式不會長久，因為這是典型的短視行為、表面工夫之集大成。
問題是，木總不需要長久維持這種模式，他需要的是，在一片熱熱鬧鬧中，迎來關鍵的提拔，留下一個混亂的攤子給后任和“受氣包”就行了。
他“成功”了。
事過多年，健忘的人們已經忘了當初木總開辟的戰場，我只選幾個有代表性的吧。
某文化產業綜合網站，2015年在領導的支持下，與省內最大的算法國有企業簽訂合作協議，目前在網絡上，只剩下一個詞條和幾個新聞，網站已經不見了，何賽飛“錢呢”這一問，我也很好奇。

另一個名稱極為接近的網站又在建設中，只是這次換了承建單位，可以想像，下一個飛黃騰達的木總，正在孕育中。
某文化版權交易平臺，2016年開始建設，目前基本把原來的功能性網站變成了資訊類網站。在網站上，“新聞資訊”板塊更新頻繁，說白了就是把行業動態給復制黏貼過來，這個肯定快；而“通知公告”板塊，已經五個月不更新，更新的主要內容，是“放假通知”。

剛剛查詢了木總的信息，又把我嚇了一大跳，在另一個賽道上，他已經直達省級天花板。
我知道，我只是木總輝煌人生中，一小段的見證者和大段的旁觀者，至于上述問題，相信并沒有踩到紅線，以木總之智商，還不至于給自己埋雷，至于其中是非曲直，也只有不掌握審判權的人心民意可供評判。
木總總是可以在表面上轟轟烈烈中扶搖直上，又總可以卡著問題顯現之前遠走高飛，總可以在母雞生病之前取卵，總可以果樹生病之前摘果。這閃躲騰挪中，人脈有了，位子提了，一切于己有利的局面都越發穩固。
這大概就是聰明的文化人吧，無愧當代楷模。