不少HR朋友都在關注人效，但大家關注人效的方式普遍都很局限，無非是計算出自己企業的各種人效指標，再和自己的歷史水平進行比較。比較出來的結果也很好解釋：如果人效提升了，那一定是業務好或者人力資源工作做得好；如果人效降低了，那一定是當前遇到了業務發展的困難，必須要給予人力資源部更大的管理權限。

坦白講，我們遇到的90%以上（可能我還保守了一點）的企業都會使用這種方式來呈現和解釋自己的人效。陳述終了，一般還會加上一句“我們很早就開展人效管理工作了，我們的人效是非常優秀的。”聽到類似呈現以后，我們一般也就笑笑，不再繼續對話。為什么呢？因為大家的“坐標”不同，沒法討論。

要談人效，必須有對標數據，不能僅僅看自己的數據。如果關起門來看自己，你把自己描述得多優秀都可以，但這種自嗨沒有意義。

企業如果要客觀評價人效，行業數據必須參考。這里，我們一般取市值排名靠前的企業，他們代表先進生產力，他們的數據更有意義。一方面，納入全行業樣本顯然不現實，另一方面，對標先進是行業發展的動力。

以下行業數據都有參考意義：

1、行業標桿企業的人效靜態水平，高中低人效的分布結構是怎樣的。如果我們認為人效代表企業的競爭力，那么，請把您的企業的人效算出來，放到行業里去比較一下，看看自己有沒有處于頭部，有沒有達到基本競爭力的要求，一目了然。

2、行業標桿企業的人效動態水平，總體趨勢是人效提升還是下降。有些企業說自己人效下降是行業因素，不對呀，人家行業整體并沒有下降呀，或者行業下降10%，您的企業下降30%，這能叫行業因素嗎？

3、行業標桿企業中，哪些人效指標拉開了競爭力的差距。把人均營收、人均利潤、人工成本投產比、人工成本報酬率等指標的分布結構拉出來，我們很容易發現不同行業里，有些指標是大家差距不大的，但有些指標卻是差異巨大。一個行業里必然有頭部，頭部企業都無法拉開指標差距，大概率說明這是行業現狀，很難逾越。關注這類人效指標的意義不大，保持不掉隊即可。但是，有些指標卻很容易拉開差距，這是企業發力做效率的關鍵，務必作為重點人效指標來關注。相比起來，不少企業算了一系列的人效指標，選擇最好看的來呈現，這不是自欺欺人嗎？

4、重點標桿企業的人效發展路徑。他山之石可以攻玉，重點標桿企業之所以成為標桿，這意味著他們發展歷程有代表性，其人效發展歷程自然也有代表性。換言之，人家的考卷您再做一遍，也不一定能有人家的成績。所以，人家犯過什么錯，有過什么經驗，都可以深度分析一下，而后作為自己實施人效管理工作的參考。

5、行業標桿企業的財效指標。很多HR沒有理解，人效指標不是孤立的，它影響財效指標，也受財效指標的影響。所以，要分析人效，不能僅僅看人效，一個企業在銷售、管理、研發等費用上的投產比，很大程度揭示了人效的前景。人效管理是量體裁衣，設置的目標要讓人“跳起來，摸得著”。如果企業的財效水平本來就是行業下游，但還強行要求人效水平達到行業上游，說實話，這有點無厘頭。

6、……

穆勝咨詢一直聚焦于人效管理領域，我們也深知數據是人效的靈魂。人效已經成為當前人力資源工作的第一主題，有專業追求的HR必須要掌握人效數據，這已經是不爭的事實。