2024年的AWE，完美展現出中國家電企業在全球化上半場的勝利，但下半場難度可能更大。在貿易磨擦的大背景下，代工模式由于產業鏈外遷遭遇挑戰，中國制造業出海到了一個十分關鍵的時刻。

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作者 | 王曉玲 羅立璇

消失的日本品牌

被稱為中國家電奧斯卡的AWE（中國家電及消費電子博覽會），一直是觀察全球家電格局變化的窗口。

逛完今年的展館，最大的感受是日本家電品牌近乎絕跡，特別是在中國市場碩果僅存的日系電視品牌索尼，今年也缺席了這一業內盛事。

索尼不參展當然不是因為差錢，表面上看索尼缺席的原因是AWE期間沒有新品，更深層次的原因是日系企業在這一傳統優勢領域的乏力。

AWE已經有30多年歷史，日本家電公司一直積極參與，十年前的AWE展館中，黑電、白電、消費電子、廚衛電器、智能家居等各個展區，都能看到日本品牌的身影。再早之前，日本電器在中國市場更曾是神一般的存在，去日本代購馬桶蓋一度成為全民熱議的話題。

日本家電敗局不是一個新話題，但一直有人認為，這是日本企業的戰略轉型，主動退出競爭激烈、利潤走低的家電業務，尋找更高利潤的新興業務。隨便點開一個相關新聞，都能在評論區看到這種言論。

沒錯，我們熟悉的那些家電公司并沒有消失，只是這些公司的主要產品不再是電視、冰箱等個人終端消費品。

傳統家電經常被劃入到“低端制造產品”中，日本家電巨頭主動退出的觀點，也隱含了這種看法。

實際上，日本品牌退出后，家電產品沒有停下迭代更新的步伐。國內每個家電核心品類都有明確的產品升級路線。敗走家電后日本企業肯定要主動尋找新方向，比如索尼現在的主要收入來源于游戲和娛樂。

日本企業的退出究竟是主動還是迫不得已？

日本家電由盛轉衰的轉折現在2011年，這一年松下、夏普、索尼等日本家電行業三巨頭分別出現虧損。原美國松下電器董事長兼總裁巖谷英昭，在2014年出版了《松下幸之助在哭泣》一書，反思松下以及其他日本家電企業為何失敗。

在巖谷英昭看來，日本家電業的技術仍然是最頂尖的，但經營模式卻落后于中國和韓國，尤其是中國。盡管中國產品技術并不占優勢，但在生產速度、消費體驗和營銷方面，已超過日本。

10年之后，巖谷英昭沒有辦法預見的是，一直期待彎道超車的中國企業，對于新技術趨勢的反應已經比日本公司快，投入甚至更激進。

以電視為例，黑電原本是日本家電傳統優勢領域，如今僅剩索尼還留在中國電視市場。時至今日，外資三大電視品牌索尼、三星和LG在中國合計市場份額寥寥無幾。在當下以Mini LED為主流趨勢的電視領域，日本企業和韓國企業已經不得不開始向中國的供應鏈求助。

與之對應的是，海信和TCL正雄心勃勃地沖擊電視王者的寶座。一向在電視領域低調的海爾，也在今年的AWE上秀出了自己的“三品牌”戰略，由高端家電第一品牌卡薩帝牽頭，包括智慧科技家電第一品牌海爾和Z世代生活養成伙伴Leader組成的海爾視聽品牌矩陣。

AWE是全球家電市場的縮影。對于新趨勢新需求反應慢，正是日本企業敗走全球家電市場的原因之一。但日本家電企業的敗局，并不意味著中國家電企業的全面勝利。

中國和日本一樣，制造業成長始于全球化，產能配置都基于全球市場。整體來看，中國制造占全球制造的30%，但國內市場只能消化一半左右，另一半的中國制造必須去海外找市場。

TCL的李東生有一句總結：不出海，就出局。

2024年的AWE，完美展現出中國家電企業在全球化上半場的勝利，但下半場難度可能更大。在貿易磨擦的大背景下，代工模式由于產業鏈外遷遭遇挑戰，中國制造業出海到了一個十分關鍵的時刻。

品牌出海成為必選項

出海成功，必然是國內產業優勢的外溢，無論這種優勢體現在成本控制還是技術領先，或者是營銷能力。

中國新能源汽車是一個驚喜，近幾年以比亞迪為代表的電動車，實現了整體產品上的領先。今年2月，中國自主品牌新能源車滲透率達到了45.1%，遠高于2023年全球16%。

這給中國汽車廠商帶來了改寫行業格局的機會。全球汽車市場在傳統能源時代，早就被歐美日韓巨頭瓜分。

全球主流市場都已經注意到了這個趨勢。2月29日，美國總統拜登宣稱，中國汽車可能會充斥美國市場，美國政府將“采取前所未有的行動”加以應對。

比亞迪以自主品牌全面布局海外市場，在中國企業的全球化歷史上并不多見。作為制造業大國，此前幾十年我們更熟悉的出海模式是代工。

在去年出版的《供應鏈攻防戰》一書中，作者林雪萍將1992年到2015年劃為全球化1.0時代，資本和技術全球分工，中國成為世界工廠。2016年后的全球化2.0時代，跨國公司開始調整供應鏈。中國工廠的訂單被分流。

這讓品牌化出海的重要性凸顯出來。

品牌出海，曾經是一個可選項，而非必選項。以代工形式出海，在企業發展初期，是一種更加安全的方式。而且，代工也能夠成就巨頭。以臺積電為例，在芯片這樣高度全球化的行業，制造環節最終獲得了非常大的話語權。

但對于絕大多數企業，品牌能夠帶來更高的溢價以及IP資產沉淀 。但是這條路相比代工更為艱難，包括前期的品牌認可度提升，以及在全球布局需要持續的投資。

即使在家電這樣的傳統制造業，中國品牌出海的比例也不高。當前中國家電產量占全球家電產量的56%，但其中47.5%都是為海外家電巨頭提供貼牌生產，真正自主品牌的市場份額只有8.5%。

國內家電巨頭中，只有海爾是從最初就明確了自主品牌出海方式。

1990年，海爾向德國出口了第一批冰箱，當時德國是全世界冰箱水平最高國家，海爾的想法是，如果能在這個西門子的大本營、消費者最挑剔的市場站穩腳跟，那海爾的全球化至少成功了一半。

海爾通過了德國人的考驗。此后，海爾在全球160多個國家推出的都是自主品牌，甚至已經成為美國、日本、歐洲、澳洲等主流市場的主流品牌，海外收入自主品牌占比達到近100%。

在中國家電出口8.5%的品牌份額里面，海爾智家貢獻的部分占比高達62%。這意味著，在全球品牌市場領域，海爾智家是中國家電產業的核心擔當，在海外每看到10臺中國品牌家電，就有6臺是海爾。

從全球市場角度看，海爾做品牌的方法，和安踏類似。除了自己的主品牌海爾，還有高端品牌卡薩帝，并通過并購，獲得了美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA等品牌。

安踏也是靠收購完成自己的品牌矩陣。但和海爾相比，安踏前一階段更像是反向出海，利用自己強大的國內市場運營能力，將收購來的FILA、始祖鳥品牌，在中國市場重新包裝運營，實現增長。

海爾的做法是，利用自己強大的全球研發體系和渠道能力，去滿足不同國家消費者的需要，從而讓海爾品牌被當地消費者接受。

有效本地化

從全球化開始以來，無數的案例證明：品牌要扎根，做到足夠大的規模，永遠需要依賴當地的實體。比如可口可樂的生產線，麥當勞和優衣庫的門店，迪士尼規模龐大的第三方合作工廠等等。

除了不能一味以低價取勝以外，讓企業真正對當地產生意義，才是品牌賴以生存的基礎。

如果單從品牌影響力和覆蓋度來看，近年來中國出海最成功的品牌或許是TikTok。單在美國，它就擁有1.7億用戶，并且迅速成長為全球最重要的社交平臺之一。這樣的成功也讓它近幾年成為了意識形態分歧的靶子，正在面臨全面撤出美國的危機。

更多國家，更加在意的還是TikTok的發展速度和摧枯拉朽的商業模式，可能會對本國企業所帶來的沖擊。此時，品牌只有做到充分本地化，充分和當地經濟社會結合到一起，才有繼續發展的可能性。

其中最典型的例子就是TikTok電商業務進展最快的市場，印度尼西亞。以保護小企業為由頭 ，從2020年開始，印尼海關對跨境商品的起征點就從75美元下降到3美元。

到了第二年，進一步要求所有進出口貨件必須持有當地收貨人（進口商）或發貨人（出口商）的稅號（NPWP）。后來干脆禁止社交媒體平臺同時直接進行銷售交易。

TikTok CEO周受資（右）

TikTok只能暫時關閉印尼站的電商業務，到了去年12月，選擇原本的競爭對手、本地企業Tokopedia互換股權，組建合資公司，獲得印尼電商市場的入門券。

一家企業走向全球化的過程，將不可避免地成為不斷面對沖突、和本地企業交融的過程。

實際上，在移動互聯網行業以外，很多企業都主動接納了這個過程，并且能夠化被動為主動，從被動地應對貿易壁壘，到主動引導當地經濟或者消費生活的發展。

21世紀初，海爾、美的、海信、TCL、格力等廠商，就開啟了與歐美市場的飛利浦、西門子，以及日韓市場的索尼、三星等廠商的“擂臺賽”。為了縮短差距，除了引進技術、購買設備以外，他們也積極走出去投資并購，來提高國際競爭力和全球市場份額。

早在1999年，海爾就決定投資3000萬美元，到美國建廠，在當時也遭受了很大的質疑。甚至，在很長的一段時間里，海爾的出海業務都處于虧損狀態。

但到了今天，海爾智家建立了完善的全球生產制造體系，效率極高的研發中心布局，和足夠龐大、觸角密集的銷售網絡。他們在世界范圍內擁有35個工業園、138個制造中心、108個營銷中心和23萬個營銷網絡。

其中最直接的作用就是，他們能夠面對全球各地用戶的需求作出最及時的反應。

在歐洲，受能源危機影響，用戶對節能家電的需求激增。為了滿足用戶的需求，海爾智家可以讓全球研發體系快速協同：由中國研發中心負責軟硬件設計，澳洲研發中心負責電機升級，歐洲研發中心解決節能問題，美國研發中心提供新風技術解決方案，最后再由中國工廠完成生產制造。

海爾印度經銷商大會

另一個典型案例是在印度。印度電視機市場競爭十分激烈，有來自各國的超過兩百多個品牌。海爾電視的當地團隊察覺到當地的消費者在日常生活對于歌曲和舞蹈的高度喜愛，對電視的視聽體驗要求很高。

基于這個洞察，海爾電視推出了為當地用戶量身定制的P7 電視，為印度用戶提供了絕佳的“沉浸式體驗”。目前海爾電視已成為消費者最喜歡的電視品牌之一，月銷已經突破了10萬臺。

能夠發現本地偏好，并打造出相應的產品 ，看似簡單，但在企業出海的過程其實對于本地化經營能力要求很高。海爾能夠成功，正是完成了這種成本極高的全球化布局，實現一種本地需求，全球機構響應。

在歐洲，海爾已經連續8年市場增速最快，市場份額增速持續保持第一。在海外市場，海爾電視是2023年增速最快的中國品牌，增速高達50%。

更加復雜的世界

全球化走到2024年，世界局勢和世紀初相比，顯然更加復雜了。全球化的趨勢受到挫折，不少中國企業都遇到了挑戰。

相對代工模式，對于出海品牌而言，如何提高生意的可確定性已經成為最關鍵的問題。在這點上，緊跟國家步伐，就是最大的確定性。

去年是中國“一帶一路”倡議提出十周年。德勤中國副首席執行官戴耀華就認為，中國企業向東南亞等共建“一帶一路”國家“出海”，有足夠的優勢。

家電行業就是其中抓住了機會的行業之一。根據海關總署的數據統計，2012年中國對“一帶一路”64個國家地區出口家電，十年間出口額增長了1.32倍，目前年平均增長率仍高達8.8%。

海爾智家相關負責人在接受《中國經營報》記者采訪時表示，近十年來，在全球化布局的過程中，海爾智家已經在意大利、西班牙、巴基斯坦等一帶一路共建國家中，不斷拓展高端品牌渠道和網絡。

戰略定力，則是另一個關鍵因素。以印度為例，在手機和互聯網企業的出海消息里，印度的劇本有太多高調入局，無奈離場的故事，這似乎是一個無法扎根的市場。但是，印度卻一直是海爾全球化表現最好的市場之一。盡管有疫情影響，但最近五年海爾在印度都能保持增長，甚至有三年實現了30%以上的增速。

對于海爾來說，印度人口還在高速增長，而且家電普及率較低，這就是一個“家電藍海市場”。海爾在2004年成立印度海爾，一年后在當地投入建廠。此后研發、渠道、本地團隊等等基礎設施逐漸完善，而印度市場也逐漸將海爾印度視為一家本地公司。雖然中間有不少干擾，但海爾在印度的發展依然穩定。

對于海爾來說，戰略定力不是指一城一池，而是整體全球化布局。無論未來全球化經營要面對什么樣的挑戰，也許擁有這樣的全球化信仰，才能夠堅守到最后。