脫胎換骨，大取大舍，大舍大得……這就是過去半年到一年的阿里。

從2023年3月開始的組織變革，到接近一年時間后的斷舍離，分合之間，阿里的動作、思路，以肉眼可見的速度在變清晰。

一個發展了20多年、龐大的業務集合體，能夠以如此干脆利落的方式，進行組織再造，說明操盤者的心是清晰的，手是穩的。

盡管總有很多告別的細節，讓我們感傷。但收回來的拳頭，是為了打出去更有力。

——筆者按

01

應時而變

近幾年來，阿里給人的印象是軟、慢、容錯率高。

其實，阿里之所以形成此前復雜的業務格局，和它幾乎經歷了中國互聯網發展的全過程，密不可分。

比如，淘天業務是最核心的業務，但這個業務永遠需要流量來填充，所以有了收購UC瀏覽器為代表的移動生態事業群的逐步建立，其最初的設想是為了給核心業務創造源源不斷的外部流量。

再比如，10多年前智能手機的興起，使得基于地理位置消費和即時消費變成可能，所以有了對本地生活業務的投入，乃至此后的新零售探索。

還有，由于高昂的IOE成本，阿里開始發展自己的云計算產業，在艱苦的十年創業后，擁有了亞太規模第三、中國第一的云計算業務，以及和云計算密不可分的ABC能力，也就是AI+Big Data+Cloud的一體化。

還有，很多很多……每個業務的創立、并購，都有其當時、當地所創建的足夠的理由。

在流量鼎盛、市值高漲、鮮花著錦、烈火烹油的日子里，GMV的增速和上漲的市值，可以掩蓋很多問題；但一旦市場面整個回歸理性甚至悲觀，問題就徹底的暴露出來。

如果從純粹的局外人的眼光來看，阿里的業務其實是典型的“三環架構”：

最核心的，是toC的電商業務及支持電商業務運轉的基礎設施，如物流、支付、云；另一部分核心業務是toB的、已經形成足夠規模效應、前途依然無量的云計算業務。

二環是有機會、有流量加持的情況下，具有電商基因的次級業務，如本地生活、新零售等，這些業務如果經過足夠長時間的培養，是有機會形成獨立閉環的。

三環是更外圍相對離散的業務。

在核心電商業務的外部競爭不那么激烈時，阿里有耐心、甚至是有雅興去慢慢的培育二環業務、甚至去試水三環業務，所以，過去我們才經常聽到“不計成本”、“xx業務是成本中心，不是利潤中心”之類的說法。

但競爭對手發育的速度和來襲的強度，改變了這一切。

所以，阿里如果要想面對競爭，就要也快、也輕、也簡化鏈路、也降低成本，至少，不能死于臃腫和遲鈍。

這既是應時而變，更是主動的戰略選擇。

02

斷舍離

阿里問題的關鍵就是，競爭對手如拼多多、抖音，不但直接侵蝕電商的基本盤，而且流量成本更低、價格更低、效率更高。

為了集中優勢兵力和敵決戰，阿里首先就要讓自己快起來，讓身上的肉結實起來。

所以，一切的斷舍離的底層邏輯，就是適當放棄三環，有選擇的保留二環，盡最大努力強化一環，這就是阿里一年變革的底層邏輯。

而永福、侯毅乃至老逍、戴珊這些高層級管理人員的離開，邏輯其實也很簡單——人離開了，斷舍離的效率就會更高，再聚焦的速度就會更快。

中國人是講人情的，中國的組織、公司，無論其外在形態如何，底層都是有濃濃的人情文化的，這是我們的文化底色，不以個別人的主觀意志為轉移。

所以，我猜測，這些“老人”，是相對主動的選擇了離開，他們用一個不回眸的倔強，讓這個組織能夠更好的完成自我改造、自我修復和再聚焦。

看似無情，實則深情。

03

再聚焦

我理解的再聚焦，有兩個半層面的再聚焦。

目標層面、組織層面、半個是資源層面。

目標層面，toC部分，毫無疑問是仍然以最長板的電商業務為核心，正在明確以消費者為中心，執行用戶為先和價格力策略，并投資于消費者服務全程體驗的提升。

在這個層面，阿里要完成一系列的高難度動作，包括用足夠的低價心智做好防守動作，避免下沉市場用戶的流失；也包括利用sku豐富、服務體系完善等長板，去攻擊對手的短板；同時還要分寸感極好的維護中高端用戶的體驗不下降，以及通過出海來獲得更廣袤的發展空間。

而toB部分，目前可以說是前途光明，我們可以看到，阿里堅持公共云優先、AI優先，也在聚焦AI大模型賽道加大投資。半年時間，阿里已經投出了五個“獨角獸”（月之暗面、MiniMax、智譜AI、零一萬物、百川智能，又稱“國產大模型五虎”）。阿里巴巴也因此成為AI大模型初創企業的投資競賽里，中國互聯網巨頭中最大的投資者。

光賣不買，形勢堪憂；有買有賣，戰略聚焦。

在整個云計算市場，阿里云可以說狀態極好——一方面，阿里云深諳“云的盡頭就是AI”的邏輯，非常密集的投資AI企業，為將來提供算力+模型的高端復合型業務打下技術底座；另一方面，在已經肉搏的基礎云IaaS市場，阿里云又主動出擊，發動價格戰，目的就是繼續保持和擴大市場占有率，通過規模效應來實現增長。

可以說，云計算是最目標最明確、打法明確的一塊業務，相對電商業務的多目標性和復雜體系，它簡單的可愛。但這種簡單，是技術上的先進性換來的。

以上是目標層面，而為了服務這個目標，組織變革隨之而來。

其實簡單說就是兩句——在高層面請走老人，降低切割的復雜性；在執行層面大膽啟用新人，用其銳氣。

例如，吳泳銘剛出任淘天集團CEO，就立即開展了大刀闊斧的組織調整，年輕化管理團隊全面接棒，6位年輕管理者幾乎全是 80 后，他們被任命分別帶領淘天集團各關鍵業務。

吳泳銘還明確提出，要重新梳理戰略優先級，明確核心業務和非核心業務。阿里巴巴將對三類業務加大戰略性投入——一是技術驅動的互聯網平臺業務，二是AI驅動的科技業務，三是全球化的商業網絡。

而這一切，從效果來說，可謂立竿見影。

例如，隨著電商業務上的用戶為先、低價策略等一系列措施的改變，在2月發布的最新一季度財報中，最核心的淘天業務，開始實現GMV、訂單量、交易買家等多項核心業務指標的強勁增長。

同時，AIDC也繼續快速增長，跨境業務的增長尤為明顯，在重點區域市場持續取得進展，提升了電商業務的天花板。在資源配置和業務協同上，菜鳥與跨境電商業務實現高效協同，跨境物流履約解決方案帶動了收入持續穩健增長。

在云計算方面，AI驅動是一方面，更復雜的格局是國內客戶比較偏好成本更高、效率更低的混合云，應該說，這和全球云計算以公有云為主的模式有一定的偏差，而公有云的標準化、非定制的特點，才能更好的帶來規模效應，所以阿里堅持推動公共云優先，也使得盈利能力提升，同時優化了銷售服務體系，目標直指更快增長。

但是，要更長久的檢驗阿里的變革效果，還是要看新財年的持續表現。我相信，只要“新阿里”保持戰略更為聚焦，發展路徑更清晰的這種狀態，也就是堅持以國內、海外電商和云計算為核心，通過菜鳥提供支撐國內和海外電商發展的基礎能力，這種更簡單、更堅固的三角形協同發展，會令阿里的整體價值更能完整清晰地展現出來，也向內外部清晰釋放了面向未來的增長信號與決心。

在未來的1-2年里，我猜測阿里有三件最重要的事。

第一件事，在電商業務上，集中全力打正面戰，成體系的壓制對手，確保核心電商業務的國內頭名和海外高速增長。

第二件事，強化云業務，確保在AI時代的結構性產業變革中取得先機，而這的確是阿里所長，也是阿里目前電商業務對手的短板；

第三件事，把組織變革、資源整合、目標再聚焦三件事完成，隨著一系列調整迅速落地，重新進入建設和發展周期。

預測一下，如果這三件事都可以成功完成，那阿里就可以有更多的力量投入底層技術的研發，無論是變得更像微軟還是更像亞馬遜，我們都歡迎。我們真心希望看到，下個十年的阿里，不是吃人口規模、供應鏈紅利的阿里，而是吃科技創新、技術進步紅利的阿里，像過去20多年一樣，繼續走在產業的前端。