今天來個快問快答，解決很多朋友們的疑問。

Q：我們企業應該看哪些人效數據？人均營收、人均利潤或者人工成本投產比看起來都挺有價值，有點傻傻分不清。是應該選一個指標來衡量整體和所有業務？還是成年人不做選擇，所有指標都要？

A：每個企業所處行業、發展階段、戰略導向等因素不同，重點關注的人效指標自然不同。同時，企業如果有多元業務，每個業務要關注的人效指標也不同。企業應該建立一個基于業務的、清晰的“人效指標思維導圖”。最忌諱用一個指標來“一刀切”，省事但沒有決策意義；也忌諱所有的指標都關注，這樣會模糊了管理重心，還會讓聽取人效匯報的老板和高層頭暈。永遠記住，加一個指標就代表多一塊管理成本。

Q：這些人效數據感覺有點太簡單了，做個“大除法”就出來了，能建立我們HR的專業壁壘嗎？

A：上述都是初級人效指標形成的人效數據，反映的是企業的人效基本面，這類初級人效指標屬于“穆勝人效矩陣1.0模型”輻射的范圍，它們也有一定的意義，但的確不足以揭示企業真正的人效水平和趨勢。“穆勝人效矩陣2.0模型（發表于《哈佛商業評論》）”中，揭示了更具穿透力的基因類、時光機類、發動機類高階人效指標，可以更好地以人效指標來洞穿生意。

Q：這些人效指標都是“結果”，僅僅呈現這類指標，看起來似乎比較專業了，但實際上其他工作還是按部就班，并沒有對應上這些指標和數據。HR應該如何建立專業壁壘？

A：的確如此。絕大多數專業的工作都是極度數據化的，如果一個專業不能數據化，那么本身它就不夠專業。我們通過人效指標讓人力資源的“工作結果”實現數據化，還應該通過其他指標讓人力資源的“工作過程”實現數據化。我們如果理解了“職能運作→隊伍狀態→人效結果”的邏輯鏈條，就應該建立驅動人效的“隊伍類”和“職能類”指標體系。只有如此，我們才能規劃出影響人效結果的路徑，并進行精準干預，這才是HR的專業影響。

Q：當我們找到了準確的人效指標，應該如何使用它們呢？怎么看得出它們高了還是低了？是不是要和知名的標桿企業比對？

A：您提到的是設立人效指標的基線（Baseline）問題，我們的建議是千萬不要盲目對標。一方面，把自己的企業和跨行業的標桿對比，還看似專業地總結某些規律，這相當于把輪船和飛機比速度，還得出結論飛機之所以快是因為它有翅膀，能飛上天，這很扯淡。另一方面，在行業內進行人效對比也要謹慎，因為不同的企業的商業模式、業務模式等因素不同，把阿里和京東都作為電商來比人效絕對數就很不科學，一個平臺模式，一個自營模式，怎么比？對標建議只在行業內進行，且一定要進行技術層面的數據清洗，確保同口徑比較。

Q：如果通過科學對標發現了人效的問題，應該如何干預呢？人力資源傳統的選用育留方法夠用嗎？

A：為企業的不同業務定人效指標和基線屬于“人效解碼”問題，您剛才提到的屬于“人效賦能”的問題。人效解碼之后發現差距，應該通過人效賦能來彌補差距，如果只做一半，HR們會引來無數的抱怨。但根據我們的觀察，傳統人力資源的選用育留方法其實對人效的影響相當有限，即使能夠產生一定的影響，結果的呈現也需要漫長的周期，這和人效賦能的急切要求是不匹配的。我們更發現，一旦傳統選用育留方法不起作用，在各種壓力之下，企業很容易走向粗暴的裁員降薪。這能解一時的問題，但改變不了企業人效低下的病灶。我們總結了若干升級選用育留傳統方法的創新實踐，應該可以幫到有人效賦能訴求的HR。

Q：如果人效這么難管，能不能暫時不管？我們做好人力資源基本工作，例如現在企業在縮編裁員，老板正需要我們解決問題，這樣是不是也有生存空間？

A：要讓企業長期認可自己的價值，還是要創造真正的經營價值，HR如果把自己當做后勤，執著于當一個簡單的執行者，還是有巨大風險的。經濟寒冬里，沒有企業不關注效能，而人效是最核心的效能。沒有企業在閉關鎖國，只要老板刷刷手機，聽聽課，他一定會聽到人效管理的若干觀點，他也一定會警覺人效的重要性。在這個時代，提升人效，這就是老板們眼里的經營價值。機會就擺在眼前，為什么不抓住？