隨著時代紅利的消失，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的組織設(shè)計、人才管理體系弊端愈發(fā)顯現(xiàn)，價值觀考核、OKR、花名制度、彈性工作制等“神器”開始被大眾質(zhì)疑。但事實上，這些人才管理模式既不是開宗立派，也不適用于所有企業(yè)。如此直言不諱的觀點讓《大廠人才:互聯(lián)網(wǎng)巨頭人才管理像素級還原》這本中國人民大學(xué)出版社推出的新書成為了全網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)人熱議的焦點。近日，本書作者、穆勝咨詢合伙人婁珺女士接受了《商界評論》雜志的獨家專訪，為大家更深度分析了一線互聯(lián)網(wǎng)大廠的人才管理模式。

《商界評論》記者（以下簡稱“記者”）：婁總您好，您的這本《大廠人才：互聯(lián)網(wǎng)巨頭人才管理像素級還原》現(xiàn)在已經(jīng)成為一部現(xiàn)象級作品了。我們盤點了一下，在諸多研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理的著作里，這應(yīng)該算是第一本唱反調(diào)的書了。是什么促使您想要唱這個反調(diào)的呢？

穆勝咨詢合伙人婁珺（以下簡稱“婁”）：現(xiàn)象級作品談不上，只是引起了一些關(guān)注吧，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本來就是輿論中的熱點，我在書中的觀點可能也有點“出其不意”，自然會引發(fā)一些討論。

至于說“唱反調(diào)”，我倒是不覺得。對于管理學(xué)者而言，發(fā)起一項研究是因為它有學(xué)術(shù)價值和應(yīng)用價值；而對于一項研究而言，更多是用邏輯和事實來產(chǎn)生結(jié)論，沒有什么好惡。在書中，既有對于互聯(lián)網(wǎng)大廠某些人才管理理念或工具的批評，也有表揚。我更希望的是企業(yè)的管理者們在讀完這本書后，能對曾經(jīng)被神化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才管理祛魅，從盲目對標的飯圈思維中跳出來，踏實探索人才管理。

記者：在寫作這本書的過程中，您也接觸了諸多的“大廠人才”，不同公司的員工會讓你感受到某種特定的氣質(zhì)嗎?會表現(xiàn)在哪些細節(jié)中?

婁：我們接觸的樣本有限，很難做出公允的判斷，但僅就我接觸的這部分樣本，可以簡單說一下。

華為人比較謙虛，接觸我們時更多是一種“洞察”的視角，他們每年都有固定的洞察項目來掃描先進的標桿和方法論，他們很真誠地希望借助外腦。

阿里人比較宏大，一個小的事情都可以上很大的價值，很喜歡問“你這個生意是多大的賽道”，格局小了，很難和他們對話。還有就是自信，特別自信，不是很瞧得上外面的觀點和方法，表達上有一套自己的語言體系，有一種獨特的阿里味。

騰訊和美團都不愛總結(jié)自己的管理，這兩個企業(yè)自己的人還挺喜歡吐槽，各種段子，各種自嘲，但實際上做事還是在做的。

我們接觸的字節(jié)員工也比較務(wù)實，還是挺有創(chuàng)業(yè)公司的感覺，行動力還是不錯，這是挺讓我們意外的。

記者：說起來，互聯(lián)網(wǎng)大廠好像都挺喜歡主張自己獨特的人才管理模式，在您看來，他們的人才管理模式真的獨特嗎？真的有創(chuàng)新嗎？這種獨特性和創(chuàng)新是否值得認同？

婁：每家企業(yè)都是不同的，都有自己的特點，但你要硬把這些特點往“模式”上面去說，我感覺大可不必。

要說是否有創(chuàng)新，得看我們對于創(chuàng)新的定義。1+2=3，這個大家都知道，但你要說我們創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)了2+1=3，這個就不成立，不能叫創(chuàng)新。例如，用行為錨定法做價值觀考核就是很老的東西了，再如，用能力和績效形成二維矩陣來做人才分類，都是很老的人力資源教科書上的東西，包括現(xiàn)在流行的OKR，其實就是來自德魯克最先提出的目標管理，Management by Objective，簡稱MBO。

當然，我們充分理解一些大廠人才們對于企業(yè)的自豪感，他們的職場經(jīng)歷的確沐浴著大廠的輝煌，他們也沒有必要去啃人力資源教材，完全有理由相信自己所在大廠人才管理模式的與眾不同。但是，這就屬于信仰層面的東西了，我們就不應(yīng)該再去爭論了。

從管理研究的標準看，我們更多看到的是互聯(lián)網(wǎng)大廠在人才管理上的一些常規(guī)實踐，無非是用不同的語言體系表達趨同的模式罷了。互聯(lián)網(wǎng)大廠的確創(chuàng)新了一些獨特的語匯，例如底層邏輯、鏈路、顆粒度、對齊、復(fù)盤、組合拳等。

記者：這種所謂互聯(lián)網(wǎng)“黑話”也營造了獨特的語境，可以看做是大廠人才自豪感的一種表達了。但我感興趣的是，這種自豪感是普遍的嗎？或者說，大廠人才們都很認同自己企業(yè)的人才管理模式嗎？現(xiàn)在網(wǎng)上也有不少內(nèi)部人的吐槽，互聯(lián)網(wǎng)黑話已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)梗了。

婁：要說認同不認同自己公司的人才管理體系？其實，我感覺都挺認同的。

大廠的朋友喜歡吐槽，包括拿互聯(lián)網(wǎng)黑話來做梗，但他們大多只允許自己人吐槽，不喜歡外人吐槽。有意思的是，調(diào)研時如果聊開了以后，大家還是會比較客觀地提出自己的一些質(zhì)疑，當然，有些人也會在質(zhì)疑之后給出一些合理的解釋，還可能會補上一兩句：“公司不這樣搞又能怎么搞呢？公司也挺難的”，表達了對公司的理解。

這種心態(tài)很真實。大廠內(nèi)部可以吐槽，因為這屬于“人民內(nèi)部矛盾”，但如果外部要有人吐槽大廠，就相當于貶損了大廠人才們的整體價值，這就屬于“民族矛盾”了，必須抵制和反擊了。

記者：有些人才管理工具也并非獨創(chuàng)的，比如OKR，這被認為是谷歌實現(xiàn)“十倍增長”的秘訣，但你發(fā)現(xiàn)很多引進 OKR 的公司出現(xiàn)了內(nèi)卷加重、重復(fù)“造輪子”的問題。為什么會這樣?OKR在國內(nèi)注定水土不服嗎?

婁：哪有什么水土不服？國外不也這樣嗎？谷歌不就主動調(diào)整了自己的績效管理系統(tǒng)嗎？

谷歌原來的績效管理系統(tǒng)在內(nèi)部簡稱為perf，是相對標準的績效管理模式，其中，OKR是它的一個部分，主要用以設(shè)定某些目標。即使從目標的設(shè)定上看，OKR也僅僅占了40%左右。所以，輿論對OKR有兩個誤導(dǎo)。其一，盛傳谷歌的績效管理模式就是OKR，其實，OKR只是其中的一個部分，在這個部分里也只起了部分作用。其二，盛傳谷歌的十倍增長主要依賴OKR，這顯然是很牽強的。

2022年5月，谷歌宣布使用一種稱為GRAD（Google review and development，谷歌員工評級和發(fā)展）的新績效評估方式。這次改革的主要目的就是簡化OKR帶來的繁瑣文本工作和附帶工作，減少所謂無意義的內(nèi)卷。

客觀來說，OKR這個工具本身不是不好，但更適用于一些初創(chuàng)型的公司，在成熟型企業(yè)只能局部應(yīng)用。它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)、一種方式，但現(xiàn)在卻被某些有商業(yè)利益的企業(yè)吹噓成萬能神器。其實，當你聽到把某個企業(yè)的成功簡單歸因的類似表達時，你多半就可以認為人家在賣“特效藥”了。

記者：相對互聯(lián)網(wǎng)大廠，華為的人才管理模式是不是更科學(xué)、更值得學(xué)習(xí)？在業(yè)務(wù)各不相同的情況下，人才管理有沒有通用的方法論?

婁：華為搭建了一個相對更健全的人才管理體系，在不同的模塊都經(jīng)過了引入外腦、內(nèi)部實踐、迭代更新的過程，體系相對趨于成熟。說白了，人家是用大量咨詢費、大量時間、大量教訓(xùn)累積出來的現(xiàn)有的體系。

當然，我們不能說這個體系已經(jīng)非常完美，他們內(nèi)部的流程偏長、更新不及時、項目分配不夠精細、TUP容易養(yǎng)閑人等問題也是存在的，但他們還是沒有停下打磨自己的腳步，而且一直在追求科學(xué)的管理，而不是宣揚自己的一套玄學(xué)，這個是很值得認可的。在人才管理的幾個模塊，大家其實都可以看看他們的操作，不一定完全照搬，但可以先去理解一下人家的玩法。

其實，人才管理是有通用模式的，并不因為業(yè)務(wù)不同而千差萬別，一定要避免為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。很多人喜歡說“我們有我們的業(yè)務(wù)特點，XX企業(yè)模式不適合我們，我們不能照搬照抄。”這句話怎么說呢？你也不能說它錯了，但它很容易把企業(yè)帶到“反智主義”的陷阱里。說白了，有橋不走，非要自己摸著石頭過河。

記者：相對華為這樣比較傳統(tǒng)的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)大廠吸收了更多的年輕人，現(xiàn)在00后已經(jīng)大量進入了職場。華為這種傳統(tǒng)的人才管理是否依然適用？不少網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，老板竟會偷偷上知乎看“如何管好00后”的文章。您如何看待00后與職場這兩個關(guān)鍵詞的關(guān)系？00后會給傳統(tǒng)的組織管理帶來哪些新機遇？

婁：我還是那句話，人才管理是有通用模式的，好的人才管理模式要有合理的職級階梯、公平的干部任免、自洽的價值觀、能力培養(yǎng)、激勵設(shè)計。無論對70后、80后、90后還是00后，這些都適用，你能說00后不喜歡晉升，不愛激勵？

但我們也應(yīng)該清醒的認識到，00后的確有自己的個性，他們更加自我，更敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，在某些領(lǐng)域里也更具創(chuàng)造力，這樣的個性顯然會給人才管理帶來挑戰(zhàn)。所謂的“00后整頓職場”雖然說有點像是一個宣泄情緒的網(wǎng)絡(luò)梗，但也真實反映了現(xiàn)狀。

“00后的管理”之所以成為一個熱門話題，表面是00后的個性沖擊了現(xiàn)有的人才管理模式，深層原因是以前的人才管理模式脆弱，根本就經(jīng)不起沖擊。現(xiàn)在的沖突只是在清算歷史的欠賬而已。我相信，70后、80后也有自己的個性和主張，他們難道就不配得到更合理的人才管理？不配享受更公平的晉升和激勵？所以，我很期待華為這類先知先覺的企業(yè)能夠走出一條人才管理的標桿之路。

記者：企業(yè)追求效能，員工追求自由度；企業(yè)主張集體，員工主張個體，這樣的矛盾沖突越來越多且看似無法避免。為什么?它們會隨著組織管理能力的進步消失嗎?

婁：所有人都是雙標的，都是站在自己的角度理解問題，包括你我。所以，企業(yè)和員工追求不同，產(chǎn)生了沖突很正常。而我們做組織模式和人才管理的設(shè)計，就是為了平衡這種矛盾。

就我目前的經(jīng)驗和認知來看，企業(yè)要突破這種矛盾，更多還是要在組織設(shè)計上下功夫，要轉(zhuǎn)型平臺型組織。只有讓員工成為創(chuàng)客，進入一個個小而精的經(jīng)營單元，直接面對客戶，與企業(yè)共創(chuàng)價值、共擔風險、共享收益，才能解決勞資矛盾的問題。形象點說，以前是員工對付老板，現(xiàn)在是員工和老板一起去對付市場。

本質(zhì)上，這不是在強化一種“組織管理能力”，因為我感覺“管理”還是偏控制的，平臺型組織這種組織模式強調(diào)的是“治理”，也就是讓責權(quán)利重新歸位，激活員工的潛能，讓“人人都是自己的CEO”。

其實，互聯(lián)網(wǎng)大廠也沒有解決勞資矛盾，過去他們是用錢來暫時地解決或緩解了問題。舉例來說，當經(jīng)濟發(fā)展非常迅猛時，即使有分配不均，但大家的財富都在增加，社會矛盾就被掩蓋住了。而當經(jīng)濟發(fā)展降速時，增量消失，大家就會計較分配，社會矛盾就會集中爆發(fā)。互聯(lián)網(wǎng)大廠當前遇到的困境，就是這種問題。

記者：您提到的“平臺型組織”好像是穆勝咨詢提出的一個管理名詞，這個詞也挺有熱度？能否簡單分享一下？哪些企業(yè)是典型的平臺型組織？

婁：首先，“平臺型組織”是我們穆勝咨詢在用的詞匯，其他人可能用這種表達，也可能用其他的表達，如三葉草組織、合弄制、無邊界組織等。之所以用這種表達，是因為我們認為它最能描述這種新型的組織模式，以這個概念做基礎(chǔ)，也能延伸出很多內(nèi)涵，如中臺、經(jīng)營單元、利潤分享等。對于其他那些概念，我們也都有深度跟蹤，但發(fā)現(xiàn)基本還是平臺型組織的轉(zhuǎn)型方向。其實，數(shù)字時代組織創(chuàng)新的趨勢是一致的，描述不同而已。

從案例上看，我們研究過全球范圍內(nèi)大量主張自己進行了組織創(chuàng)新的企業(yè)，包括Morning Star、Cemex、Red Hat、Zappos、Whole Foods、戈爾、塞式等等，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的確是有一些局部創(chuàng)新，如塞式的風險工資，Whole Foods的投產(chǎn)比聯(lián)動工資等，但很難說哪一個企業(yè)搭建了完整的平臺型組織。

其實，國內(nèi)的海爾和華為倒是比較系統(tǒng)的實踐者。當然，這兩個企業(yè)也各有各的表達，海爾現(xiàn)在談的是自己的鏈群，華為是打死不愿意承認自己有組織創(chuàng)新的，他們堅持認為自己只是實踐了科學(xué)管理。

但我還是那句話，這些企業(yè)自己怎么看，不重要，劉亦菲還覺得自己相貌平平呢。我們看的是，以科學(xué)的標準，他們是否符合平臺型組織的特征。一是在組織上有沒有形成跨邊界、直接面對客戶的經(jīng)營單元；二是在激勵上，有沒有形成與企業(yè)就局部業(yè)務(wù)分享利潤的激勵機制。

記者：但這似乎涉及到要進行組織變革，現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境之下，會有企業(yè)愿意在組織上動刀動槍嗎？

婁：組織變革有兩種，一種是愿力驅(qū)動，老板看到了組織的未來，提前進行布局；二是懸崖驅(qū)動，企業(yè)被逼到?jīng)]有辦法才改。穆勝咨詢見過那么多進行了組織變革的企業(yè)樣本，愿力驅(qū)動的少之又少，可以說是鳳毛麟角，絕大多數(shù)都是懸崖驅(qū)動。

為什么很少有老板愿力驅(qū)動組織變革？因為變革就是讓人跳出舒適區(qū)，它總是會讓人不舒服的。因此，大多數(shù)人從內(nèi)心都抵制變革，即使有些人在現(xiàn)狀下過的并不如意。但現(xiàn)在的經(jīng)濟寒冬，已經(jīng)把很多企業(yè)逼到了懸崖，他們不提升自身效率，很難在這種寒冬中生存。所以，你會發(fā)現(xiàn)有兩輪明顯的趨勢：

第一輪是提降本增效、去肥增瘦、減肥增肌、提質(zhì)增效，但提了很多說法，除了把公司的快遞從順豐變成韻達，除了把洗手間的廁紙少放幾卷，除了減少一些過去過于豪放的支出，并沒有太多的深層手段。

第二輪是提組織調(diào)整、組織變革、組織轉(zhuǎn)型，當前許多企業(yè)，尤其是大廠都開始行動起來了。其實，動組織的事以前大廠也提，但那個時候提的是“組織創(chuàng)新”“重新定義組織”等，更多是一個大概念和小妙招，組織并沒有改。但現(xiàn)在，企業(yè)都渴望通過組織變革讓自己變得更加緊湊，更加敏捷，這不僅關(guān)乎發(fā)展，更關(guān)乎生存。

穆勝咨詢把這種去除組織冗余、提升組織敏捷度的變革趨勢形象稱呼為“組織精煉”，其實本質(zhì)上就是在轉(zhuǎn)型平臺型組織，因為只有平臺型組織才能通過極度共享的方式最大程度節(jié)約組織建制，才能讓員工靈活地面對市場，讓聽得見炮火的人呼喚炮火。

記者：在轉(zhuǎn)型平臺型組織上，似乎也有不少企業(yè)在進行探索，您認為他們準備好了嗎？

婁：很多人把平臺型組織想得很簡單，認為不就是類似“包產(chǎn)到戶”嗎？但如果真這么簡單，這么好的組織模式，為什么沒有幾個企業(yè)能走出來呢？海爾、華為這樣的企業(yè)探索了十幾二十年，依然認為自己還“在路上”。

我認為，之所以有人覺得這個組織模式簡單，是因為他們沒做過。表面看，都是風景；靠近看，都是陷阱嘛。就我們的實踐經(jīng)驗來看，經(jīng)營單元組建、經(jīng)營利潤提取、利潤包分邊等技術(shù)難題個個艱巨。

過去，大廠們擁有彪炳的業(yè)績，根本犯不著去啃這些硬骨頭。現(xiàn)在，寒冬襲來，他們必須要迅速補上這塊“欠賬”，難度可謂不小。我們只能謹慎樂觀地期待有大廠能夠脫穎而出，為其他企業(yè)打樣吧。