日前，知名連鎖咖啡品牌Manner爆出一天內(nèi)發(fā)生2起店員與顧客沖突事件。在輿論質(zhì)疑Manner“壓榨員工”的觀點里，這家企業(yè)“抓人效”似乎是個原罪。

媒體報道顯示，Manner會按照門店業(yè)績分配人手，日營業(yè)額在5000元以下的，一個店只派1個人，日營業(yè)額超6000元才會派2個人。以Manner的客單均價15元左右計算，1人值守的門店里，這名店員1天內(nèi)最多要做333杯咖啡，還要承擔理貨、點單、清洗等其他工作，這樣的要求顯然太過苛刻。

不止一個HR學生問我：“穆老師，難道Manner不該管人效嗎？”

我的答案是，人效對于任何一個企業(yè)都很重要，Manner這種連鎖企業(yè)也不例外。Manner的問題不在于關注人效，而在于誤會了人效。

誤會1：將人效指標簡單化

人效是投產(chǎn)比（Efficiency），按照我提出的“穆勝人效矩陣1.0”，投入是人工成本和人數(shù)兩個口徑，而產(chǎn)出是產(chǎn)量和財務結果兩個口徑，所以，不同的投入與產(chǎn)出口徑搭配，人效應該有幾十個指標。這個模型影響了很多的企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都在沿用這些人效指標。

就Manner來說，他們顯然是采用了人均營收（人均營業(yè)額）或人均產(chǎn)量這類最簡單的人效指標。這合適嗎？我覺得不合適，而且是非常不合適。

一方面，投入的計量太過簡單化。

不同等級的店員，難道產(chǎn)出應該一樣嗎？有沒有人比其他人做得更快？有沒有人做復雜的拉花比其他人更慢？舉個例子吧，我和庫里都在一分鐘里投三分球，他能投進多少球，我能投進多少球，產(chǎn)出應該不一樣吧？從這個角度說，肯定不應該以“人”為口徑來計量，而應該以能力值為口徑來計量效能。

如果考慮Manner采用了連鎖品牌在某個區(qū)域密集開店的策略，不同門店之間的人力調(diào)配就是可行的。事實上，人力在不同業(yè)務之間的靈活調(diào)配共享，已經(jīng)是業(yè)務標準的大型企業(yè)的標配了，尤其是在勞動密集型企業(yè)里。如果按這樣的思路，我們還應該以人為口徑來計量效能嗎？有沒有見過企業(yè)在某個門店上配置1.2、1.5個人的？排班優(yōu)化了解一下，我們后面會談。

另一方面，產(chǎn)出的計量太多簡單化。

人效中的產(chǎn)出，應該貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，而非僅僅采用營收或產(chǎn)量等面上數(shù)據(jù)作為口徑。翻譯過來，企業(yè)需要的是每個人產(chǎn)出更多的戰(zhàn)略價值，而非僅僅是滯后的經(jīng)營結果。

Manner的戰(zhàn)略是什么呢？很多人認為他們采用的是低成本戰(zhàn)略，這是錯誤的。按照邁克爾·波特對于戰(zhàn)略的三分法，即差異化、低成本和聚焦化，Manner采用的是典型的聚焦化戰(zhàn)略。所謂聚焦化戰(zhàn)略，是在一個垂直細分用戶群里實施差異化或低成本。Manner的創(chuàng)始人韓玉龍是資深咖啡愛好者，理想是“做一家純粹的咖啡店”，力圖將喝咖啡這件事變得“日常又不失品質(zhì)”。所以，他們瞄準的是一群價格敏感但又追求品質(zhì)的人群，他們對于咖啡有鑒賞能力，對于服務體驗有高要求。

在這樣的戰(zhàn)略下，Manner才形成了網(wǎng)紅體質(zhì)，不少顧客上門打卡，定制拉花，并通過各個社交媒體曬照，讓Manner的品牌迅速傳播。那么，作為店員，冰冷地制作一杯咖啡，和認真有溫度地交互客戶，難道都應該計量一樣的效率嗎？

所以，人效指標真的沒有那么簡單，每個企業(yè)都應該基于自己的業(yè)務特征、戰(zhàn)略導向進行定制，只有定制化的指標才有應用價值，才能用于核編這類敏感決策。

說實話，我現(xiàn)在最反感的就是企業(yè)做“大除法”，用營業(yè)收入、利潤、產(chǎn)量除以人數(shù)，得出沒有什么參考意義的指標，還對外宣稱這就是“人效分析”。這種大除法，小學生都會做，需要HR或咨詢機構來多此一舉嗎？

誤會2：人效Baseline一刀切

人效指標確定了，還應該確定Baseline。所謂Baseline，即人效的及格水平。有了這條線，我們才能判斷哪個業(yè)務的人效高了，哪個業(yè)務的人效低了，才能對業(yè)務操盤手進行獎勤罰懶。有了這條線，我們才能基于業(yè)務現(xiàn)狀或預期來核定人員編制或人工成本投入。

按照媒體的報道，Manner是按照日營業(yè)額來核定店員人數(shù)配置。小門店一般就是兩檔標準，以日營業(yè)額5000（或者是6000）作為分界線決定配置1人還是2人。這意味著，Manner在門店人均營業(yè)額上的Baseline只有一個。這難道不是一刀切？

作為上千家門店的連鎖企業(yè)，這讓人難以理解。不同區(qū)域，難道人效Baseline應該一樣嗎？老店和新店，難道人效Baseline應該一樣嗎？老店員和新店員負責的門店，難道人效Baseline應該一樣嗎？不同業(yè)務結構，天天顧客上門拉花的和天天都賣出簡單成品的門店，難道人效Baseline應該一樣嗎？

在管理上有個規(guī)律——沒有分類分級，就沒有管理。先分類，再在每類里分級，而后，對每類每級都要設置不同的Baseline，這些Baseline還應該隨著業(yè)務發(fā)展的變化持續(xù)更新。成熟的企業(yè)在面對不同銷區(qū)，都有不同的目標設定，這是為了平衡現(xiàn)狀和條件，讓每個銷區(qū)的賽道難度相當。我們管這個操作叫“配平”，這是必須要做的一步。因為，你不可能讓飛機和輪船來比速度。就Manner來說，如果一個網(wǎng)紅拉花店每天都形成巨大的流量傳播，他賣了多少營業(yè)額真的那么重要嗎？這家店不就是形象店嗎？那是不是應該給人家設置不同的賽道？

其實，我已經(jīng)多次在我的書里、文章里、演講里不停強調(diào)——人效Baseline千萬不能一刀切，但我依然看到企業(yè)前赴后繼地掉入這個陷阱。有時，這是能力問題，數(shù)據(jù)分析的確有門檻；有時，這是態(tài)度問題，畢竟“一刀切”簡單呀。

“反正這個人效標準是老板定的，有意見，你找老板去！”

誤會3：擠干“在崗等待時間”

所有老板都反感員工劃水，都想讓員工的上班時間100%用于工作，不少企業(yè)甚至管控到員工上廁所的時間。但他們沒有意識到，員工的上班時間里天然包括一個“在崗等待時間”，例如，在店里但沒有顧客上門時的時間、上廁所的時間等等。老板們的想法是，既然我花錢支付了工資，這個時間員工自然應該完全用于工作，但遺憾的是，這種思路可能太理想化了。

我曾帶領團隊為某個服務類企業(yè)制定排班優(yōu)化方案。所謂排班優(yōu)化，即根據(jù)顧客數(shù)量決定在崗人員數(shù)量，這樣就能確保員工都有事干，企業(yè)不花冤枉錢。舉個反例吧，在某個空閑時段根本沒有顧客上門，但如果全額配置員工，就是一種浪費。我提出的思路是半彈性排班，也就是摸清顧客上門的規(guī)律，配置“幾班倒”的排班。

該企業(yè)老板卻提出疑議：“穆老師，為什么不是全彈性排班呢？有一組顧客上門我再配置一組員工，這樣不是更好嗎？”我耐心解釋：“這樣從管理上太復雜了，管理成本可能更高。另外，你如果不能確定幾班倒，讓員工隨時需要上崗，人家的休息時間就沒有確定性，休息質(zhì)量就會大打折扣。而且，在崗等待時間的存在也有必要性，一是為了預防臨時的顧客涌入，二是為了緩解勞動負荷。”我心想，你要是完全彈性排班，讓員工在崗時一直進行重復勞動而沒有休息，萬一弄出個富X康事件來，你付出的成本可比浪費的工資高多了。

這位老板將信將疑地執(zhí)行了我們建議的方案，后來才對我說：“執(zhí)行了一段時間，才理解你們的良苦用心。”很多時候，我們能解釋道理，但老板們不一定聽得進去，經(jīng)驗是無法逾越的鴻溝，踩過的坑，才是經(jīng)驗。

老板對于在崗等待時間的態(tài)度，讓我想起了以前的一個公共政策。某段時間，交規(guī)一度要處罰闖黃燈，這讓大量司機叫苦不迭。這個合不合理呢？就這樣說吧，如果要處罰闖黃燈，黃燈就等于紅燈，就相當于取消了黃燈，只剩下紅綠燈。行不行呢？肯定不行呀，你當以前制定紅黃綠燈規(guī)則的人是傻子呀。

在崗等待時間，就是這個黃燈。

結語

形象點總結，Manner咖啡有點像一個因為業(yè)務飛速發(fā)展而被動跳級的學生，在路邊買了一本山寨人效教材，懵懵懂懂間就開始了“摸著石頭過河”，結果自然可想而知。我的疑問是，還有多少像Manner咖啡一樣在錯誤實踐人效管理的企業(yè)呢？