前幾天有贊取消HRBP崗位的新聞在朋友圈里變成了一個話題，好多同學拍手稱快：

互聯網公司的組織架構調整就是快。

其實，有贊取消HRBP崗位不算是開互聯網公司先河。

早在2021年，字節跳動就撤銷了人力發展部，當時給出的解釋是：

• 1）有些職能在一定階段有意義，但未能適應公司的發展，就可能會失效；
• 2）部門積累的技能和經驗，不太符合公司快速發展的需求和方向；
• 3）部門成本很高，但從財務的角度看，并沒有創造出價值，不僅浪費公司的錢和資源，還制造出很多抱怨和噪音。

在西安，我也和不少公司的老板和HRBP溝通過，借這個話題聊聊：

HRBP的價值和前景

早些年因為阿里和螞蟻的業務規模如日中天，中臺概念、HRBP概念大熱，對很多老板來說，跟著頭部公司亦步亦趨總是沒錯的。

很多互聯網公司都調整HR崗位，升級為HRBP。

這確實是人力資源管理方面的一些新的發展思路。

因為人力資源工作想要在組織中有穩固的地位和更為長遠的發展，就必須尋求一種方式能為組織貢獻更多的直接的商業價值。

至今很多從阿里畢業的高P員工還活躍在短視頻平臺上賣過期認知，誘導更多老板買過氣咨詢、重復造輪子。

一、HRBP崗位的爆發背景是什么？

從2014年起，高速發展的互聯網行業和公司往往會遇到幾個比較頭疼的問題：

1、資本充裕，業務規模快速擴張，人員短缺。

風口之上，業務部門都覺得自己特別行，各條業務線如火如荼的開展“比學趕幫超”，問題就是：缺人。

缺滴滴司機、缺外賣員、缺地推、缺程序員、缺售后服務...

在野蠻生長的時代，對人的要求僅限于能說普通話、能識字、沒有犯罪記錄就好了。

公司人事部門開足馬力使勁招人，后來發現連自己的HR部門都缺人。

聽說那個時候北京都大廠聚集的科技園區周圍，只要是用搖一搖、漂流瓶、附近的人、陌陌、探探之類的陌生人社交工具。

出現頻率最高，最漂亮性感還能讓人浮想聯翩的照片背后，都是背著招聘績效指標的HR小姐姐。

上圖：當年某大廠的網紅HR

2、公司業務擴張太快，內部管理難度越來越越大。

在大眾創業萬眾創新的年代，靠一個漂亮的PPT都可能搞到投資。

在用資本燒錢壟斷市場的營銷戰略下，跑馬圈地成了所有公司CEO的首要目標。

很多業務線管理崗位不僅面臨人員不足，還要提防被競爭對手挖走。

甚至有些頭部公司花錢在市場上把能用的或者不能用的一鍋端了，從校招開始就搞人才壟斷，給競爭對手公司先來一個“人才塌房式斷層”。

業務條線基層崗位晉升全憑領導感覺，拉幫結派都是常規操作。

那個時候聽說某大廠西安公司帶著上級領導去夜總會消費兩次，再端杯酒跪下來認個大哥，下個季度就能升一級，升職加薪都是明碼標價。

更別說上面的中層和高層了。

3、規模擴張下“偽需求”和“偽高管”遍地都是。

前期公司業務擴張太快，肯定會發展出來很多的“偽需求”的業務線，因為有“偽高管”和“偽中層”要搶資源、撈好處。

等到業務擴展速度大幅度下降了，就開始瘋狂的關閉不賺錢的業務，開除不賺錢的員工，減少不必要的開銷。

從波士頓矩陣的業務分析角度來看，公司大轉向、大掉頭的調整很容易就會把有潛力的明星的業務給搞垮了。

主營業務收入下降，除了優化產品和服務、提高團隊競爭力、挖潛價值之外，更應該尋找新業務突破點，畢竟也花錢買了這么多經驗教訓。

但現實結果是：保留一些虛假的明星業務，后面企業就徹底被這些業務給拖死了。

新興市場嘛，遍地是錢，也遍地是坑。

4、阿里品牌帶來的影響力不容小覷。

阿里公司對國內互聯網行業的影響巨大，除了在電商行業的影響力之外，以馬爸爸和一群高P為代表的阿里管理體系和理論也對外輸出了很多概念。

做電商的十個團隊，就會有十一個向阿里學習，還有一個是準備做電商的。

這些年中供鐵軍、履帶戰略、中臺戰略、1+6+N，阿里的組織戰略發展持續變革。

在阿里體系里，HR方面最出名的詞，當然就是HRBP（政委）了。

所以有贊也不例外，雖然股票號稱“微信生態第一股”，但是創始人是支付寶出來的，畢竟馬爸爸說過阿里未來幾年要向社會輸送幾十萬人才，人家說到做到，主打一個誠信。

實話表揚，放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。

二、公司高速發展的管理困惑下，HRBP出現了。

• 缺人是吧？

咱們高薪擴大招聘團隊，通過內部伯樂獎、第三方獵頭、勞務外包、行業人才庫、明日之星計劃，24小時全年無休給你補充人員，爽不？

• 管理人員有忠誠度，能力不行怎么辦？

好辦啊，HRBP變身組織暖寶寶，手把手帶著人干，不行給你聯系99800塊的職業經理人培訓班、XXX訓練營，把壓力轉移出去嘛，反正都是花公司的錢。

還能賺點回扣，何樂而不為？

• 業務方向變化太快，組織管理怎么辦？

好辦啊，馬上安排業務診斷、組織診斷、員工訪談、雙向對話、路徑分析，找出關鍵問題所在，向上邀功，向下甩鍋。

之前一個HRBP給一個業務負責人說：“你就專注業務，剩下的交給我?！?/strong>

業務負責人問：“你這折騰了半天，啥問題都沒給我解決，就給我招了一堆沒用的人，還增加我的成本，老員工怨聲載道啊?！?/strong>

HRBP說：“哥，這些人可是有大用處，年底績效考核你要是完成的不好，就搞降本增效嘛，把他們裁掉了，你的位置和人不就能穩了嘛？”

喲，老妹是個好人，是哥格局小了。

三、為什么有贊要取消HRBP崗位？

前幾年在西安，我還認識不少搞有贊業務的小伙伴，這些年他們也都陸續轉行了，轉成直播電商的最多。

從近年來有贊的營收和人員規模來看，公司已經過了快速發展的時期，目前企業的重心已經集中在提高業務的內部效率，優先保證利潤。

這樣才能活下去，才能有錢去探索新業務。

在這一時期，降低招聘崗位數量，縮減團隊規模，減少財務開銷，搞降本增效才是主要工作。

加上幾年的優勝劣汰大部分留下的一線管理人員已經成熟，能獨立帶團隊了。

HRBP的實際價值已經很小了。

到了這一步，如果HRBP能“安分守己”，擺正自己的姿態和位置，為老板提供情緒價值的同時多獲得一些業務部門的認可，比如考勤松一點、考核少一點、團建的時候主動唱首歌。

咱業務部門也不是養不起你。

現在業務不好做，業績壓力大，天天加班賺的錢還沒之前多，能留下來繼續做就不錯了。你HRBP還成天搞考勤、搞談話、搞對齊、搞耦合、搞績效、搞培訓，還愛打小報告。

除了不會賺錢，HRBP啥都會。

現實情況是很多HRBP沒看到行業的沒落、市場的下滑、成本的增加、公司環境的變化。

為了凸顯自己的價值，非要折騰一下，這就不給了公司降本增效的理由嘛？

仔細看有贊的公開郵件：

不再設置“組織成長部”，僅保留“人力資源管理中心”，后面還補充說明了一句，負責入轉調離等基礎人力資源管理工作。

這話的意思就是：干好本職工作。

四、HRBP崗位的前景怎么樣？

我自己覺得有贊取消HRBP崗位，主要原因是基于公司實際情況決定的。

但HRBP這個崗位肯定是有價值、有作用的，也是未來HR們發展和升級的方向。

從招聘、培訓、績效、社保、考勤等人力資源工作板塊來看，HRBP是人力資源管理分工中最有價值的部分。

至于HRBP的前景如何？

打開招聘網站APP，搜一搜你所在城市和一線城市的HRBP職位，自己看看有多少公司在招聘，給的薪酬水平如何，心里就有數了。

五、做HRBP一定要懂業務。

理想狀態下，HRBP的存在是為了制約業務線分管領導的「一權獨大」，分散話語權。

但在實際中，HRBP大多是要跟業務部門的管理者請示。哪怕是升職加薪，只要分管的部門經理或總監同意，HRBP就是「秒批」。

招人，HR能干；員工考核評優，部門經理就可以搞定。平常誰也不干涉誰，誰也不認識誰，卻在關鍵會議上擁有話語權。

HRBP這個崗位在實際中會特別尷尬。

用專業術語來說HRBP角色定位應該是戰略伙伴、公司價值觀踐行者和守護者、方法論專家、公司變革推手、員工后盾...

通俗點說，老板心中理想的HRBP應該是：

遠見的鷹、多謀的蛇、敏捷的豹、鎮山的虎、善戰的狼

實際上很多公司的HRBP扮演的角色是：

攪屎的棍、墻頭的草、攪渾水的魚、害群的馬、替罪的羊

之前在西安和一個上海的獵頭聊市面上的HRBP：

60%在干招聘，20%在打雜，10%在業務部門瞎晃悠，5%給老板提供情緒價值，合格的5%不到。

HRBP一定要深入熟悉公司業務并融會貫通，單純在自己井口下自嗨沒有價值。

有價值的是深度思考幾個核心問題：

• 1）老板現在頭疼的難點是什么？
• 2）業務口領導和同事們的痛點和需求是什么？
• 3）公司戰略是什么？拆解到業務部門落地的關鍵是什么？
• 4）我如何能夠服務好業務口同事，打好輔助，一起完成年度戰略目標？

不管是干HR還是干HRBP，連業務都不懂，怎么工作？

最后分享一個過去我參與的案例：

2022年底，西安某公司要做人才盤點，最后第三方咨詢團隊也按時交付了人才盤點方案和建議。

看完問我意見，我說：“方案挺好的?！?/strong>

HR接過話來：“是啊，這家咨詢公司很專業，前前后后忙了兩個星期，我也覺得方案做的非?？梢粤?，可各部門為啥就是不配合還一堆抱怨？”

我又問了一句：“你這個人才盤點對公司業務線的同事有什么幫助？”

HR一時語塞。

我又問了一句：“在開始搞盤點前，你有沒有問過業務部門自己對人才盤點的需求？”

HR又語塞了。

“算了，你這點工資干成這樣也可以了?！辈幌朐俅碳ば」媚锪?，這句話我沒說出口。

協助應當由受助者決定，而不是在自己的井里自嗨。

昨天和一個成都互聯網公司里的資深HR小姐姐聊天，她給我說：聽說有贊之后，某 AI 大廠也在考慮取消 HRBP了。

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